Categorie: Uncategorized

Teamontwikkeling & de TEAM TIME OUT

Nieuw organiseren slaagt alleen als teams van professionals vanuit hun vak het werk (kunnen) organiseren. Teamontwikkeling is daarmee een cruciale factor in de ontwikkeling naar nieuw organiseren. Hoe pakt Broosz dit aan in samenwerking met het team zelf?

Team Time Out

Organisaties bestaan uit veel teams of werksystemen. Als die zich lerend ontwikkelen, maakt de organisatie als geheel een enorme ontwikkeling door. Om die ontwikkeling te versterken hebben wij een aanpak, de ‘Team Time Out’, ontwikkeld om werksystemen & teams een fundamentele ontwikkeling te laten doormaken. Doel daarbij is om het werk effectiever, efficiënter en plezieriger te maken. Dat doen we door teams het eigenaarschap over hun werk en het organiseren van hun werk gedurende het proces ‘terug te geven‘. Dat levert niet alleen hele concrete en zichtbare resultaten op, maar belangrijker dan dat nog: een zelfstandig of zelforganiserend team dat leren en verbeteren integreert in de alledaagse praktijk.

Werken in teams is cruciale uitdaging!

Met behulp van de ‘Team Time out’ ontwikkelt Nieuw Organiseren zich op een natuurlijke wijze. Het proces kan het beginpunt zijn van de beweging naar Nieuw Organiseren, of een manier zijn om handen en voeten te geven aan de binnen de organisatie ingezette weg naar Nieuw (Rijnlands) Organiseren, slimmer werken of Anders Organiseren. Goed werkende teams zijn bij uitstek plekken waarbinnen dit allemaal, op een heel natuurlijke manier, kan samen komen. Denken in, organiseren van en werken vanuit teams is ons inziens een cruciale uitdaging voor iedere organisatie!

De kracht van eigenaarschap

Uitgangspunt is het zelforganiserend vermogen van samenwerkende professionals. De kracht van eigenaarschap en zelforganisatie is vele malen effectiever dan die van externe sturing. Dat is al jaren bekend uit onderzoek. Maar de kunst zit hem in de transformatie van het organiseer-proces in de alledaagse praktijk. Die transformatie op gang brengen is ons vak. Benieuwd geworden naar onze aanpak en ook vastbesloten om meer ruimte te maken voor zelfstandige teams om te ontdekken dat organiseren echt anders kan? Neem gerust contact met ons op.

Lees blog “Trappelend van ongeduld op weg naar Nieuw Organiseren” over een zorgteam dat zelfsturend wordt.

Changing the GAME PLUS

Al eerder is Broosz Changing the GAME | Expeditie Jeugdzorg Anders opgestart met een groep pioniers uit verschillende organisaties. Voor een impressie klik hier. Deze kantelaars, koplopers en verbinders uit de zorg voor jeugd werken samen met hun bestuurders toe naar concrete acties en vernieuwingsimpulsen in hun eigen context en delen hun kennis en ervaringen.

Complexe transformatie

De zorg voor jeugd, ook de Justitiële Jeugdinrichtingen en Jeugdzorg PLUS, zit in een complexe transformatie waarin van alle betrokken partijen het uiterste wordt gevraagd. In deze tijd  is het cruciaal dat bestuurders zich verbinden met getalenteerde en mogelijk dwarsdenkende professionals uit de sector. Deze potentiele ‘gamechangers’ werken soms vanuit heel andere perspectieven en zullen de toekomst vorm gaan geven binnen de zorg voor jeugd. Om ook voldoende aan te sluiten bij de specifieke werkpraktijk van JJI en Jeugdzorg Plus professionals kunnen we nu, dankzij extra middelen van de FCB, Associatie voor Jeugd en een eigen bijdrage van de kant van de organisaties, ook dit leernetwerk opstarten, Changing the GAME Plus. Broosz is mede initiatiefnemer en werkt nauw samen met alle betrokkenen.

Interesse voor deze aanpak?

Het bedenken, opzetten en concretiseren van nieuwe ideeën kost tijd en aandacht. Met vallen en opstaan kunnen professionals tijdens deze expeditie met elkaar én hun bestuurders aan de slag gaan en leren. Door ontmoetingen met collega’s uit het werkveld, deskundigen en andere gidsen, worden momenten van inspiratie en reflectie georganiseerd, zodat moed en energie kan ontstaan om daadwerkelijk door te zetten. Naast een aantal meetups, is er ruimte om op maat support te bieden aan specifieke initiatieven. Voor meer informatie over deze aanpak van Changing the GAME bekijk dan eens de website en lees blogs van pioniers of stuur een mailtje aan georgette@broosz.nl.

Het et-cetera principe en Nieuw Organiseren

Thijs Homans recente boek Het et-cetera principe belooft een nieuw perspectief op organisatie ontwikkeling. Jan Smit schetst hieronder in een kort interview van vijf vragen een beeld van dat nieuwe perspectief, in het licht van Nieuw Organiseren.

Wat spreekt jou aan in dit boek?

Thijs Homan is altijd bezig te onderzoeken hoe verandering zich werkelijk afspeelt in de alledaagse praktijk van organisaties. Dus geen ‘modellen’ of ideaalbeelden, maar hoe komt ontwikkeling tot stand en vooral hoe ook niet….Hij biedt een uniek perspectief daarin, iedereen die de ambitie heeft organisaties in beweging te brengen, raad ik aan kennis te nemen van dit perspectief.

Wat is het et-cetera principe?

Mensen in organisaties reageren niet direct op de hoofdboodschap van het management (de boodschap, verwoord in plannen, notities, powerpoints, mails, instructies en systemen vanuit de formele organisatie). Mensen reageren vooral op hun eigen gedeelde lokale binnenwereld, datgene wat ze zien, wat ze zelf ervaren en meemaken. De honderd andere dingen die een rol voor hen spelen in hun specifieke context, het et-ceteraa, is doorslaggevender in organisatie-ontwikkeling dan het strakke managementverhaal.

Wat zijn kerninzichten uit dit boek?

Het boek zit vol met diepgaande inzichten! Te veel om op te noemen, ik noem er enkele. Verandering is niet te managen, maar verloopt meer als een virus of als een sociale revolutie. Het is een zelforganiserend proces, iets wat spontaan plaatsvindt. Vernieuwing vindt plaats in lokale praktijken, binnen groepjes mensen, niet vanuit hoofdkantoren of vanuit management sessies. En veranderingen in de praktijk beginnen met het verandering van betekenissen in je hoofd, met anders kijken naar de ‘realiteit’. En die verandering van denken, het ontstaan van andere betekenissen, ontstaat altijd in interactie met anderen, door verhalen, door dialogen. Deze verandering van betekenis, het ontstaan van andere verhalen, van andere perspectieven op de werkelijkheid, hangt altijd samen met het verschuiven van macht. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het adagium van Rijnlands Organiseren: “wie het weet mag het zeggen”, in plaats van “wie de baas is mag het zeggen”.

Hoe pas jij die toe in de Broosz praktijk?

De visie van Thijs Homan, dat verandering voornamelijk een zelforganiserend proces is, delen we en past ook in het gedachtengoed van Nieuw Organiseren. Bovendien zien we in onze praktijk dat verandering in organisaties alleen daadwerkelijk en duurzaam doorzet, als er een verandering in denken en een verandering in betekenisgeving, plaatsvindt. En dat deze verandering in betekenisgeving plaatsvindt in interactie met anderen.

Daarom stellen wij in collectieve leerprocessen bij klanten de dialoog over de eigen praktijken van de deelnemers altijd centraal en daarmee het betekenis geven. Gezonde zakelijke en kwetsbare dialogen over het werk, de ambities, onderlinge verwachtingen, klantervaringen en ga zo maar door. Een moment van reflectie op het werk en de wijze waarop men met elkaar vorm geeft aan (de inrichting van) het werk. Enerzijds een pas op de plaats, anderzijds ontstaan door dergelijke gesprekken nieuwe inzichten en verbindingen. Zo creëren we een kansrijke omgeving waarin de sprankeling ontstaat die nodig is om de verandering te starten en de kanteling door te zetten.

We doen dit o.a. door het organiseren van werkconferenties. Deze stevige ontmoetingen en dialogen in teams, in een werkgemeenschap, tussen verschillende partijen rondom relevante vraagstukken vormen de basis voor een gezonde ontwikkeling. Een ander voorbeeld van het creëren van een rijke leercontext waarin nieuwe betekenissen kunnen ontstaan is onze Community of Practice Nieuw Organiseren, waarbij professionals uit verschillende organisaties en sectoren leren rondom anders en nieuw organiseren.

Welke tip geef je mee aan mensen die bezig zijn met Nieuw Organiseren, vanuit het het et-cetera principe?

  • Wees veel creatiever in hoe je de ruimte voor bewegingen naar Nieuw Organiseren in je eigen organisatie creëert; van plannen maken naar leren en doen in de praktijk.
  • Besteed veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, teams, plekken waar die beweging al is begonnen. Daar is de kans het grootst dat een nieuwe praktijk zich ontwikkelt. En nodig mensen uit te ontwikkelen die dat graag ook willen, die dezelfde ambities hebben.
  • Wees je bewust dat het ook gaat om een strijd tussen verschillende verhalen en belangen en ga daar zorgvuldig mee om. In een zorgorganisatie die ik begeleidde heeft een regiomanager de dialoog over zelforganiserende teams gestart. Hij was één van de eersten die ook een andere job moest zoeken, omdat zijn rol verdween. De organisatie is daar zorgvuldig mee omgegaan en de manager was congruent in zijn besluit. Zo’n gebeurtenis gaat uiteraard als een lopend vuurtje door de organisatie en heeft meer impact op het slagen van de beweging naar Nieuw Organiseren dan de presentatie van de bestuursvoorzitter. Dat kan een positieve of negatieve impact zijn. Door dit verhaal te bespreken met elkaar, in een werkconferentie, werd (nieuwe) betekenis gecreëerd: de ontwikkeling naar nieuw organiseren is serieus en we gaan op een integere manier om met de consequenties.
  • En tot slot: verbind vernieuwers weer met elkaar, zorg ervoor dat het verandervirus kan verspreiden, deel lokale initiatieven en ondersteun dat. De Community of Practice Nieuw Organiseren leidde weer tot een CoP Duurzaam Organiseren bij de ING waarin 30 ING vernieuwers kennis en ervaringen delen, betekenis geven en de kanteling vormgeven. Dat is gaaf!

Duurzaam organiseren binnen de ING

Ze heeft haar functienaam gewijzigd in pionier duurzaam organiseren. En als deelnemer aan de Community of Practice Nieuw Organiseren* deelt Irene van der Laan (linksboven op foto) haar kennis en ervaring met nieuw organiseren met pioniers van andere organisaties. Inmiddels delen pioniers binnen ING die kennis en ervaring met elkaar in de CoP duurzaam organiseren ING.

Een gesprek met ING’er Irene van der Laan en Hans Triep (rechtsboven op foto), Lukas Knusel (rechtsonder) & Eline Koelewijn (linksonder) van ING Procurement (eenvoudig gezegd: inkoop), over hoe de slag te maken naar nieuw organiseren binnen een grote organisatie.

De grondwet van veranderen

Irene van der Laan: “Twee jaar geleden ben ik gevraagd de taskforce nieuw organiseren binnen de ING te begeleiden. Tegelijkertijd ontving ik de nieuwsbrief van de NSvP met daarin het initiatief van Broosz om een CoP voor pioniers nieuw organiseren te starten; ik heb mezelf gelijk aangemeld. Het meest waardevolle inzicht dat ik meeneem uit het delen van ervaringen met professionals uit andere organisaties is voor mij dat proces en inhoud onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De grondwet van veranderen wordt het ook wel genoemd; de wijze waarop de verandering gestalte krijgt, moet de nieuwe situatie al in zich hebben. Als je wilt dat de vakmensen in de nieuwe situatie meer zeggenschap krijgen over hoe het werk uit te voeren, dan moet je hen ook zeggenschap geven over het proces daarnaar toe. Congruentie is voor mij dan ook het toverwoord.

De kern van duurzaam organiseren

De kern van duurzaam organiseren is voor mij: organiseren rondom de bedoeling van de organisatie. Zorg dat medewerkers en teams meer autonomie krijgen – natuurlijk binnen een kader, anders gaat ieder een eigen kant op – zodat zij snel kunnen inspelen op veranderingen. Gebruik daarbij de talenten van de mensen in je organisatie. Het is toch eigenlijk gek dat je je talent vaak voor maar één afdeling en functie inzet? ING is een grote organisatie en er gaat veel tijd verloren doordat mensen bezig zijn met interne processen. De vraag is of dat past bij de bedoeling.

Tegelijkertijd zie ik dat er ruimte is voor de vele initiatieven binnen ING die de bedoeling van de bank voor ogen hebben. Deze ruimte komt voort uit de Think Forward-strategie die vorig jaar is geïntroduceerd. In deze nieuwe strategie is er meer aandacht voor de Agile manier van werken met minder hiërarchie en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Daar ben ik blij om en ik pak het pionierschap, juist om dit soort initiatieven en mensen aan elkaar te verbinden zodat ze elkaar kunnen inspireren en van elkaar kunnen leren. Ik ben nu twee jaar als pionier binnen ING bezig en geloof echt dat we kunnen bewegen naar duurzaam organiseren. Nu, na twee jaar, begint het oogsten en komt het aantal initiatieven in een stroomversnelling. Een van de gave voorbeelden is de wijze waarop binnen Procurement het veranderproces gezamenlijk is vormgegeven”.

Van schetsen naar operationeel

“We werkten al enige tijd aan het platter maken van de organisatie”, vertelt Hans (Chief Procurement Officer ING). “Maar de doorslag kwam toen we begin dit jaar een bezoek brachten aan Finext. Daar werken professionals samen zonder management of directie.

Geïnspireerd hierdoor heb ik samen met Lukas (Manager Procurement) de schetsen op papier gezet van de toekomst van ons organisatie-onderdeel. We zagen een afdeling waarin medewerkers, middels zelfsturende teams, veel meer inspraak en verantwoordelijkheden hebben over hoe het werk te doen.

De schetsen hebben we gedeeld met de 80 professionals die hier werken met de vraag of ze achter onze ideeën stonden en of ze wilde meewerken aan het verder doordenken van de ideeën tot aan het operationeel niveau. Het enthousiasme overtrof onze verwachtingen: Zestig procent van de medewerkers heeft, deels in vrije tijd, in vier verschillende werkgroepen gewerkt aan het uitwerken van de organisatievorm waarin we nu werken.”

“Het concept was glashelder, we konden ons er gemakkelijk in vinden”, vertelt Eline (Sourcing Manager), “dus we zijn gewoon gestart. Letterlijk gewoon: we zijn als werkgroep om tafel gaan zitten en hebben ons onderdeel verder uitgewerkt door discussie en overleg. We hebben zoveel kennis en ervaring die helpen bij het ontwikkelen van de nieuwe organisatie en iedereen was enthousiast om mee te werken aan de toekomst van de eigen organisatie. Wat daarnaast hielp was een stuurgroep die kritische vragen stelt en een platform bood waar de verschillende werkgroepen onderling over voortgang en uitdagingen konden afstemmen.”

Eline vervolgt: “sinds kort werken we volledig in de nieuwe situatie. We bepalen zelf wie welk werk doet, waar we werken en hoe we dat doen. We werken veel meer als een team, regelen zelf vervanging indien nodig en vragen hulp en helpen elkaar sneller dan voorheen, er is meer saamhorigheidsgevoel. Dat is voor mij de grootste verandering geweest. In de toekomst worden we ook verantwoordelijk voor de planning en ons budget”.

“De behoefte aan meer inspraak en zeggenschap door onze professionals was er altijd al. In het verleden hebben we echter onze afdeling gemoduleerd naar hoe de gehele organisatie werkt. Daardoor kregen we niet het organisatiemodel waar we naar zochten. Juist door de kennis en ervaring van de professionals in te zetten in het ontwikkelproces hebben we nu een organisatiemodel wat past bij onze ambitie van een platte en wendbare organisatie” vult Hans aan.

Het grootste compliment voor dit model is het vervallen van mijn functie

“Naast het enthousiasme en de eerste successen zijn er natuurlijk ook uitdagingen”, vertelt Lukas. “Tot nu toe verloopt alles goed, maar we kunnen ons voorstellen dat een incident of tegenvallende cijfers ertoe leiden dat we als management geneigd zijn om vanuit de hiërarchie in te grijpen. We beseffen echter dat het belangrijk is om dit dan niet te doen en de teams de gelegenheid te geven met oplossingen te komen. Dat zal voor ons, op die momenten, echt wel even wennen zijn.

Een ander belangrijk item is de beoordeling. In een volwaardig zelfsturend team wordt de beoordelingscyclus (planning, control en beoordeling) binnen het team uitgevoerd zonder tussenkomst van een hiërarchisch manager. We zijn echter van mening dat het belangrijk is om het beoordelen niet te vroeg in het proces naar zelfsturing in te brengen in de teams. Elkaar beoordelen vraagt om hoge mate van transparantie en veiligheid en om bepaalde competenties van de medewerkers. Hier moeten we nog verdere stappen maken en daarom hebben we ervoor gekozen de beoordeling in deze eerste periode nog vanuit de lijn uit te voeren. We zoeken nog met elkaar naar een juiste methode om ook het proces binnen de teams hierin zoveel mogelijk mee te nemen..

“Een andere uitdaging”, stelt Hans “is het verbinden van onze manier van organiseren met die van de rest van de organisatie. De bestaande werkwijze, processen en procedures sluiten daar niet altijd op aan. Ik zie het als mijn taak om dit te stroomlijnen voor de afdeling.”

Lukas geeft aan dat de naarmate de teams meer zelf sturing geven, zijn management rol op de langere termijn steeds minder toegevoegde waarde heeft: “ik zie dit als het grootste compliment voor het welslagen van het model”.

Stap voor stap

“Prachtig hè, de wijze waarop Procurement medewerkers met elkaar inhoud hebben gegeven aan de grondwet van de veranderen” zegt Irene stralend. “En ook mooi wat Eline stelt: you take it on, and make it happen. Zo ben ik binnen ING begonnen met duurzaam organiseren, op plekken waar momentum is, waar mensen enthousiast zijn. Een andere tip voor nieuw organiseren pioniers in grote organisaties: begin op kleine schaal, laat mensen ervaren wat het doet en maak daarmee zichtbaar wat het oplevert. Daarna kan het zich stap voor stap verspreiden en vergroten, door de inspiratie die het geeft. Ook is het belangrijk te beseffen en aan te geven dat er, na enthousiasme een moment zal komen waarop er een dipje is. Dat gebeurt in elk veranderproces, ook bij duurzaam organiseren. Heel belangrijk om op dat moment te beseffen dat het bij het proces hoort en consequent te zijn in de aanpak en niet terug te vallen op hiërarchisch management. Wat daarnaast belangrijk is, is commitment van hoger management. Daar kan je voor zorgen door de toegevoegde waarde te laten zien. Je moet ook uit je eigen functie durven stappen, kijk naar wat je kan betekenen, wat je toegevoegde is en creëer het. Kijk alsjeblieft niet naar waar de beperkingen liggen, kijk verder. Het vraagt om moed en lef te hebben. Ik heb een visie en zet een stap in die richting. Door netwerken en enthousiasme kom ik steeds weer een stap verder.

Mijn volgende stap is de ontwikkeling van de Community of Practice Duurzaam Organiseren ING. In deze CoP delen pioniers binnen de ING kennis en ervaringen met elkaar en helpen nieuwe vormen van organiseren vanuit de bedoeling te realiseren. Begin juli heb ik in samenwerking met Broosz een eerste bijeenkomst gehad. Alle 30 pioniers gaven aan meerwaarde te zien in meedoen aan de CoP, dus we gaan verder…..”

Juli 2015 – Interview door Bart van Langen van Broosz.

* In de CoP Nieuw Organiseren delen professionals uit verschillende organisaties met elkaar hun kennis en ervaring op het gebied van nieuw organiseren. De CoP wordt ondersteund vanuit het NSvP – Innovatief in Werk (dit interview verscheen eerder op hun site) en begeleid vanuit Broosz. In 2016 krijgt dit initiatief een vervolg.

Heeft u interesse en wilt u meer informatie neem contact met ons op.

“Schroeven losgedraaid op weg naar zelfsturing”

In maart 2014 startte Broosz in samenwerking met de NSvP, Innovatief in Werk, de Community of Practice Nieuw Organiseren. Dit leernetwerk tracht pioniers op het gebied van Nieuw Organiseren uit verschillende sectoren en in verschillende rollen met elkaar te verbinden, te inspireren en te versterken. In dit leernetwerk zijn ook drie pioniers betrokken die mede vormgeven aan het hieronder beschreven transitieproces van Vivium Zorggroep. Sonia Sjollema, directeur van de NSvP interviewde bestuurder Mariëtte Keijser. Dit interview verscheen al eerder op de site van de NSvP.

Alle schroeven los op weg naar zelfsturende zorgteams

“Wie is je klant en wat heeft die de komende vijf tot tien jaar van ons nodig?” Die vraag stelde Mariëtte Keijser toen zij aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep. Zelfsturende zorgteams vormen of gaan de kern vormen van de organisatie. Daarbij zijn teammanagers en functioneringsgesprekken afgeschaft, de staf is gedecentraliseerd en ondersteunt rechtstreeks de teams. Wat motiveerde haar om deze stap te zetten? Welk pad hebben zij met elkaar gevolgd en waar staat de organisatie nu?

Bezuinigingen en verandering in wet- en regelgeving

Toen Mariëtte Keijser drie jaar geleden aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep was het duidelijk dat er veel ging veranderen in de zorg. Er kwamen forse bezuinigingen aan en de wetgeving veranderde ingrijpend. Het kon niet anders of de organisatie zou met deze veranderingen moeten meebewegen. Uitgangspunt voor de nieuwe strategie was de klant: wat heeft die nu en de komende vijf tot tien jaar nodig, wat wordt er van ons gevraagd? En wie houden zich het meest met deze klant bezig?

“Dat is het primaire proces: kwaliteit ontstaat in de contacten tussen klant en medewerker”, vertelt Keijser. “Bij ons gebeurt dat in de zorgteams. Als je die centraal stelt, ga je anders prioriteren. Toen we na de strategiebepaling gingen nadenken over nieuwe structuren, hebben we dit steeds als uitgangspunt genomen. Bij elke stap die we nemen gaan we naar dat uitgangspunt terug. De zorgteams zijn de kern van onze organisatie, en niet de lijn of de staf. Die moeten juist ondersteunend zijn om hen het werk te laten doen.”

Afstand nemen van staande lijn-staforganisatie

Dat uitgangspunt klinkt logisch, maar in de meeste organisaties is dat niet hoe het in de dagelijkse praktijk werkt. Ook binnen de staande organisatie van Vivium was het de lijn-staforganisatie die het voor het zeggen had. “Zij bepaalde de koers en de medewerkers kregen steeds nieuwe richtlijnen, protocollen, systemen en administratieve processen over zich heen, zonder dat de vraag werd gesteld of het voor hen wel of niet handig was om goed voor de cliënt te zorgen. Als je dat echt wilt veranderen, ga je de organisatie anders inrichten”, aldus Mariëtte Keijser.
In de zorg krijg je steeds meer vraag naar maatwerk. Je hebt te maken met een cliënt die thuiszorg, verpleging en vervoer nodig heeft, een oudere die thuis zorg nodig heeft of die een woning wil huren in een zorgcentrum. Je hebt een bewoner die zover in een dementieproces zit dat die een beschermde woonomgeving en intensieve verpleging nodig heeft. Of je ondersteunt en verpleegt een autistische jongere die ondanks zijn psychiatrische ziektebeeld kwaliteit van leven wil opbouwen. Medewerkers moeten op al die individuele vragen flexibel kunnen inspelen, zonder steeds naar het management terug te moeten gaan voor toestemming of besluitvorming.

Zelfsturende zorgteams

“Om de professional de ruimte te geven zijn we een nieuwe vorm van organiseren gaan vormgeven. We zijn van een regionale organisatie overgegaan naar een focus op klantgroepen. Daarbinnen zijn zelfsturende zorgteams opgericht. Zelfsturing is van belang om genoeg regelruimte te hebben om alles zo goed mogelijk voor de klant te kunnen regelen”, vertelt Mariëtte Keijser vol overtuiging. In de nieuwe situatie wordt niet meer gewerkt met teammanagers, wel kunnen teams bij vragen en problemen een beroep doen op een coach. “We zijn hier tweeëneenhalf jaar geleden bij de thuiszorg mee begonnen. Zij werkten al heel zelfstandig en op afstand, de stap was daardoor minder groot. We hebben bij Buurtzorg gezien dat het kan.”

Zelfsturing is niet kaderloos

Duidelijk was dat de bestaande teams te groot waren voor zelfsturing; de teams moesten in drieën geknipt worden. Een team van tien tot twaalf mensen kan zelfsturend zijn, daarboven wordt het te groot. De medewerkers hebben zelf voor hun team gekozen. Bij de teamsamenstelling is gekeken naar de minimale kwalitatieve bezetting. Ook zijn de rollen binnen het team verdeeld, parallel met bepaalde taken zoals roosteren, financiën bijhouden, kwaliteit en veiligheid. Medewerkers hebben tijd nodig om te kunnen oefenen in hun nieuwe rol, vooral bij technische rollen luistert het nauw. Daar is specifieke kennis voor nodig. “Tenslotte kwam het moeilijkste deel; zorgen dat er in de teams een goede samenwerking ontstaat.” Daarin heeft de coach een belangrijke ondersteunende rol. Die helpt om de samenwerking goed op gang te brengen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met iemand die nooit op zondag wil werken, terwijl ook anderen op zondag graag vrij zijn? Het samenwerken is voor teams in het begin heel heftig maar als dat eenmaal goed loopt, loopt het op de andere gebieden ook goed”, is de mening van Mariëtte Keijser.

Functioneringsgesprekken zijn afgeschaft

Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat. Op deze gebieden regelen zij nu alles zelf. Er is wel altijd nog een directeur eindverantwoordelijk, die bespreekt de uitkomsten met het team. De laag van teamleiders is opgeheven. “Wij hebben hen niet allemaal kunnen herplaatsen, maar wel kansen geboden om coach te worden.” De meeste coaches zijn dus oud-managers; zij hebben een opleiding gevolgd tot coach. “Het is een hele andere rol, je moet loslaten en vertrouwen hebben en vooral niet proberen binnen de teams te sturen.
Een vraag die ik vaak uit andere organisaties krijg is: wie doet de functioneringsgesprekken? Ik zeg dan gewoon: Die hebben we afgeschaft! Functioneringsgesprekken zijn hèt middel voor managers om individueel te kunnen sturen: het is de basis voor feedback geven, bijsturen, loopbaangesprekken, bevordering, voor alles. Nu is primair het team verantwoordelijk. Binnen het team wordt gesproken over kwaliteit van zorg en spreken medewerkers elkaar aan. Als een medewerker niet functioneert wordt de directeur betrokken.

Alle schroeven los

Als ik Mariëtte Keijser spreek is alles in de organisatie in beweging. “Alle schroeven zijn losgedraaid, dat is het spannende.” De teams en de zorgprofessionals hebben een andere rol, de coaches hebben een nieuwe rol en ook de ondersteunende diensten zitten midden in de verandering. De ondersteunende diensten zijn gedecentraliseerd en ondersteunen nu de zorgteams. Op dit moment worden alle zorginformatiesystemen doorgelicht en vervangen. ”Veel systemen zijn ontworpen om de ondersteunende dienst van informatie te voorzien, de vraag of ze ook handig werken voor de werkvloer werd niet gesteld. Nu is dat het uitgangspunt: het moet eenvoudiger en toegankelijker.” Het gaat om allerlei ICT-systemen zoals urenadministratie, het Elektronisch Cliënten Dossier, het roostersysteem en e-HRM-systemen. “We willen zo min mogelijk administratieve druk voor de zorgprofessional. Door nieuwe techniek kán dat nu ook. Met één druk op de knop bij aankomst en vertrek moet het voor de thuiszorgmedewerker mogelijk zijn het systeem uit te laten rekenen hoeveel uur er gewerkt is, wat reistijd en reisafstanden waren en vervolgens rechtstreeks een rekening voor geleverde zorg te versturen.”

Eigen tempo

Het veranderingsproces is uiteindelijk een individueel proces. “Iedereen heeft daarin zijn eigen weg te gaan, wordt vroeg of laat met zichzelf geconfronteerd. Het is niet erg dat mensen daar een ander tempo in hebben, we hoeven niet allemaal meteen de neuzen dezelfde kant op te hebben en niet alles hoeft meteen succesvol te zijn.” Er is dan ook veel aandacht voor dit individuele proces, zowel van de directeuren als van de coaches. Er is er bewust voor gekozen om geen externe adviseurs in huis te halen. “We doen het met een team, er is geen spoorboekje. Steeds moet je opnieuw in de spiegel kijken: wat gebeurt er, wat is er nodig om het een stapje verder te brengen?” De ingezette verandering is dan ook nog lang niet klaar. “We kunnen nog zoveel beter het gesprek aangaan, niet zelf bedenken hoe het aangepakt moet worden, maar in dialoog met de betrokken medewerkers bespreken hoe we nieuwe doelen kunnen bereiken. Dat is belangrijk om ook op het diepste niveau verandering te bewerkstelligen in de organisatie”, besluit Mariëtte Keijser haar verhaal.

 

Event ‘Nieuwe tijden, anders organiseren’

Nu de kritiek op het Amerikaanse (Angelsaksische) kapitalistisch systeem dagelijks de voorpagina’s haalt, wordt de roep om een andere succesvolle wijze van bedrijfsvoering, het Rijnland-model sterker. Reed Business Events (voorheen Elsevier Congressen) is een toonaangevende ontwikkelaar van congressen, events en andere bijeenkomsten. In navolging van de vier eerdere (volledige uitverkochte) events organiseert Reed Business Events op dinsdag 31 maart aanstaande in Leusden wederom het event ‘Nieuwe tijden, anders organiseren’. Deze dag staat geheel in het teken van Nieuw, Rijnlands Organiseren.

Nieuw, Rijnlands Organiseren

Een dag onder begeleiding van de auteurs van het succesvolle Rijnland Boekje en het Rijnland praktijkboekje, Jaap Peters en hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman, Harold Janssen, mede-auteur van het E-book “Nieuwe tijden, anders organiseren”. Jan Smit van Broosz zal het dagvoorzitterschap op zich nemen. Na input van de drie sprekers is er een interactief blok waarbij de deelnemers hun inzichten en ervaringen kunnen delen, gefaciliteerd door Jan Smit in co-creatie met Jaap Peters, Harold Janssen & Georgette Kempink (Broosz). Klik hier voor uitgebreide informatie over deze dag en het aanmeldformulier.

Bekijk hier de terugblik van een voorgaande editie: Nieuwe tijden anders organiseren.

‘A call to action’

Mathijs Martens is werkzaam als persoonlijk begeleider bij RIBW Brabant en deelnemer aan het TOP (Transvorm Ontwikkel Programma), een ontwikkelprogramma voor Young Professionals dat Broosz in opdracht van en in samenwerking met Stichting Transvorm heeft ontworpen. Hij schreef dit blog naar aanleiding van het slot in september 2014.

De jonge generatie is zelfverzekerd en gaat met volle vaart vooruit. Persoonlijk ontwikkelen en de ruimte krijgen om dit te kunnen doen is belangrijk. Het TOP en werkgever RIBW Brabant boden mij die ruimte. Werkgevers kunnen mijns inziens nog veel leren van jongeren. Betrek Young Professionals bij de realisatie van nieuwe concepten bijvoorbeeld. Faciliteer Young Professionals in plaats van ze te dirigeren. Maar ik wil niet arrogant zijn en heb juist ook de behoefte aan oudere collega’s waar ik van kan leren. Dat is de andere kant. Zorg voor voldoende interactie tussen jong en oud. Het is belangrijk open te staan voor elkaars ideeën!

Stil staan bij mijn eigen ontwikkeling
Met het oog op de toekomst, vaak verwoord in grote termen als participatiesamenleving, wijkgericht werken en ingewikkelde transities zoals de Wet Maatschappelijke Ondersteuning waar ik mee te maken heb, was ik zeer verheugd met het aanbod om ook eens stil te staan bij mijn eigen persoonlijke ontwikkeling. Want hoe fijn is het als je gewaardeerd wordt om je talenten en die bewust kunt inzetten in je eigen organisatie?

Mijn missie ontdekken?
Het TOP heeft mij geleerd om stil te staan en mij de kans gegeven mijn missie te kunnen te ontdekken en definiëren. Er is niet één benadering, niet één weg of een aanpak die voor iedereen werkzaam is. Het is belangrijk te ontdekken wat voor jou echt belangrijk is, wat bij jou past, om daar dan vervolg aan te geven. Dit proces gaat hand in hand met zelfkennis en zelfrealisatie: weten wie je bent wat je kwaliteiten en talenten zijn en deze benutten. Dat stond centraal in het scherp stellen van mijn missie. Tegelijkertijd realiseerde ik mij dat mijn missie continu onderhavig is aan de veranderingen in zowel de ‘binnen’ als ‘buiten’ wereld. Het proces van ‘de rode draad vinden’ gaat dus nog door….alhoewel?

Anders denken en Nieuw Organiseren
Een belangrijke bewustwording in het TOP was het leren over ‘anders denken’ en ‘nieuw organiseren’. Wat mij betreft gaf dit een sterke impuls tot het nemen van actie. Niet stil blijven staan maar meedenken over positieve veranderingen voor nu en in de toekomst; dat is wat ik wil! Ideeën ontwikkelen en speldenprikken uitdelen. Dat voelt wel als een duidelijke missie! Het TOP heeft mijn bewustzijn vergroot dat ik ‘mijn eigen organisatie ben’ en mee kan bewegen, maar vooral ook eigen ideeën kan uitwerken en oppakken in samenwerking met anderen. TOP was voor mij ‘A call to action!

Dit blog verscheen ook op de website van Changing The GAME. Voor meer informatie kunt u contact met ons opnemen.

Changing the Game | Expeditie Jeugdzorg Anders

De Associatie voor Jeugd, sinds 1996 de landelijke vereniging van bestuurd in de zorg voor jeugd,  heeft al langer het idee om ‘Young Professionals’ uit de zorg voor jeugd te verbinden aan haar toekomst verkenningen.

Samen met Jan Smit (van Broosz) is een dynamisch en actie gericht programma opgebouwd. Het bestuur van de Associatie voor Jeugd nodigt haar leden uit om talentvolle jonge medewerkers te verbinden aan dit programma. Eén avond (30 oktober 2014) in dialoog, met u als bestuurder over die toekomst als opstap naar concrete acties: de dag erna (31 oktober) werken de ‘jonge helden’ hard aan innovatie uitdagingen!

Ruimte voor Jonge Helden & Bestuurders als hun sponsor

Om de jonge generatie, die cruciaal is bij de ontwikkeling en vernieuwing van organisaties, meer aanjager en ambassadeur te maken van innovaties binnen de zorg voor jeugd (en ze niet te verliezen) is het belangrijk ze te ondersteunen. Bij het in beweging krijgen van hun eigen organisatie en werkveld. ‘Jonge Helden’ hebben sponsoren nodig: bestuurders die hen de ruimte en het vertrouwen geven om nieuwe wegen in te slaan. Dat biedt tegelijkertijd speel- en actieruimte voor bestuurders die worstelen met enorme veranderingsuitdagingen.

Beloftevolle experimenten voor de eigen organisatie

De tijd van losstaande – vaak individuele leerprogramma’s – die bedacht worden door anderen is voorbij. Evenals de tijd om denken (de bestuurders) en doen (de professionals) te scheiden. Maar ook de tijd van meer van hetzelfde. Samen innoveren zo dicht mogelijk bij de uitdagingen waar de organisatie en de sector voor staat!

U kunt 2 of 3 ‘jonge helden’ opgeven als u lid van de Associatie voor Jeugd bent.
Uw eigen inbreng als bestuurder wordt verwacht op donderdagavond 30 oktober.

Eigen bijdrage: per persoon: € 250,-
De Associatie voor Jeugd financiert een deel van der kosten.

De volgende instellingen doen al mee: Spirit, Elker-Het Poortje, Cardea, Youké
Er is nog plaats voor 10 professionals…

Contact: Gerdi Meyknecht (programmaleider)
Begeleiding: Jan Smit (Broosz). Voor verdere informatie kunt u contact opnemen met hem opnemen.

Dit bericht verscheen ook op de website van Associatie voor de jeugd.

Changing the GAME is een ervaringsgerichte expeditie waarin deelnemers concreet aan de slag gaan binnen hun eigen organisatie met leren en veranderen. Voor meer informatie klik hier.

Succesvol slot TOP 2014

Slot TOP voor Young Professionals in zorg en welzijn

Op donderdag 11 september jl. was de succesvolle slotsessie van het Transvorm Ontwikkel Programma (TOP) 2014 voor Young Professionals werkzaam in zorg en welzijn. Deze groep talentvolle Young Professionals ontvingen collega’s uit het werkveld om hun leer- en werkervaringen van het afgelopen jaar te delen. Het werd een moment van terugkijken, van het delen van geleerde lessen en ook een moment van ontmoeting en dialoog. Naast een aantal persoonlijke reflecties kregen de gasten rake en prikkelende vragen voorgeschoteld en werden interessante inzichten gedeeld. Daarnaast gingen de Young Professionals aan de hand van cruciale, persoonlijke venijnige vraagstukken door hun oudere collega’s ingebracht, bevragen, spiegelen en vlijmscherp adviseren!  Met hun energie en enthousiasme zorgden zij voor de nodige inspiratie!

Een sfeerimpressie in quotes en foto’s…

Een paar inzichten en conclusies die deelnemers aan het TOP 2014 hebben opgedaan:

“Ik heb collega’s weten te inspireren en kreeg ze mee doordat ik nieuwe manieren vond om hen te bereiken.”

“De eerste conclusie: dat ik het werk dat ik doe met plezier doe. Ik durf zelfs hardop te zeggen dat ik er goed in ben.”

“Ik heb meer verdieping kunnen geven aan mijn eigen missie. Ik heb nu duidelijk voor ogen wat mijn eigen talenten zijn, welke leerpunten ik voor mezelf heb en hoe ik hier aan kan werken.”

“De workshops zetten mij aan tot anders denken en zelfreflectie. Dit waardeer ik zeer in het TOP.”

Binnenkort verschijnen persoonlijke blogs van de deelnemers aan het TOP 2014.

 

Succes vraagt om vervolg!

In maart 2015 start Transvorm in samenwerking met Broosz een nieuw TOP-programma. In een serie van 5 inspirerende en motiverende bijeenkomsten en een afsluitende slotsessie krijgt de Young Professional in uw organisatie een impuls voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. Hoofddoel hierbij is bewustwording van zijn of haar eigen rol en invloedsfeer.

U kunt Toppers uit uw organisatie nu al aanmelden rechtstreeks via Karin van Wetering, regioadviseur, via k.vdwetering@transvorm.org, tel.nr. 088-144 40 00 of 06 115 200 93. Voor meer informatie kunt u ook contact opnemen met programma regisseur Georgette Kempink van Broosz via georgette@broosz.nl of 0318-619236 of 06 25097673.

Zie ook artikel op website van Transvorm.