Jan Archives - Broosz

Het et-cetera principe en Nieuw Organiseren

Thijs Homans recente boek Het et-cetera principe belooft een nieuw perspectief op organisatie ontwikkeling. Jan Smit schetst hieronder in een kort interview van vijf vragen een beeld van dat nieuwe perspectief, in het licht van Nieuw Organiseren.

Wat spreekt jou aan in dit boek?

Thijs Homan is altijd bezig te onderzoeken hoe verandering zich werkelijk afspeelt in de alledaagse praktijk van organisaties. Dus geen ‘modellen’ of ideaalbeelden, maar hoe komt ontwikkeling tot stand en vooral hoe ook niet….Hij biedt een uniek perspectief daarin, iedereen die de ambitie heeft organisaties in beweging te brengen, raad ik aan kennis te nemen van dit perspectief.

Wat is het et-cetera principe?

Mensen in organisaties reageren niet direct op de hoofdboodschap van het management (de boodschap, verwoord in plannen, notities, powerpoints, mails, instructies en systemen vanuit de formele organisatie). Mensen reageren vooral op hun eigen gedeelde lokale binnenwereld, datgene wat ze zien, wat ze zelf ervaren en meemaken. De honderd andere dingen die een rol voor hen spelen in hun specifieke context, het et-ceteraa, is doorslaggevender in organisatie-ontwikkeling dan het strakke managementverhaal.

Wat zijn kerninzichten uit dit boek?

Het boek zit vol met diepgaande inzichten! Te veel om op te noemen, ik noem er enkele. Verandering is niet te managen, maar verloopt meer als een virus of als een sociale revolutie. Het is een zelforganiserend proces, iets wat spontaan plaatsvindt. Vernieuwing vindt plaats in lokale praktijken, binnen groepjes mensen, niet vanuit hoofdkantoren of vanuit management sessies. En veranderingen in de praktijk beginnen met het verandering van betekenissen in je hoofd, met anders kijken naar de ‘realiteit’. En die verandering van denken, het ontstaan van andere betekenissen, ontstaat altijd in interactie met anderen, door verhalen, door dialogen. Deze verandering van betekenis, het ontstaan van andere verhalen, van andere perspectieven op de werkelijkheid, hangt altijd samen met het verschuiven van macht. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het adagium van Rijnlands Organiseren: “wie het weet mag het zeggen”, in plaats van “wie de baas is mag het zeggen”.

Hoe pas jij die toe in de Broosz praktijk?

De visie van Thijs Homan, dat verandering voornamelijk een zelforganiserend proces is, delen we en past ook in het gedachtengoed van Nieuw Organiseren. Bovendien zien we in onze praktijk dat verandering in organisaties alleen daadwerkelijk en duurzaam doorzet, als er een verandering in denken en een verandering in betekenisgeving, plaatsvindt. En dat deze verandering in betekenisgeving plaatsvindt in interactie met anderen.

Daarom stellen wij in collectieve leerprocessen bij klanten de dialoog over de eigen praktijken van de deelnemers altijd centraal en daarmee het betekenis geven. Gezonde zakelijke en kwetsbare dialogen over het werk, de ambities, onderlinge verwachtingen, klantervaringen en ga zo maar door. Een moment van reflectie op het werk en de wijze waarop men met elkaar vorm geeft aan (de inrichting van) het werk. Enerzijds een pas op de plaats, anderzijds ontstaan door dergelijke gesprekken nieuwe inzichten en verbindingen. Zo creëren we een kansrijke omgeving waarin de sprankeling ontstaat die nodig is om de verandering te starten en de kanteling door te zetten.

We doen dit o.a. door het organiseren van werkconferenties. Deze stevige ontmoetingen en dialogen in teams, in een werkgemeenschap, tussen verschillende partijen rondom relevante vraagstukken vormen de basis voor een gezonde ontwikkeling. Een ander voorbeeld van het creëren van een rijke leercontext waarin nieuwe betekenissen kunnen ontstaan is onze Community of Practice Nieuw Organiseren, waarbij professionals uit verschillende organisaties en sectoren leren rondom anders en nieuw organiseren.

Welke tip geef je mee aan mensen die bezig zijn met Nieuw Organiseren, vanuit het het et-cetera principe?

Wees veel creatiever in hoe je de ruimte voor bewegingen naar Nieuw Organiseren in je eigen organisatie creëert; van plannen maken naar leren en doen in de praktijk.
Besteed veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, teams, plekken waar die beweging al is begonnen. Daar is de kans het grootst dat een nieuwe praktijk zich ontwikkelt. En nodig mensen uit te ontwikkelen die dat graag ook willen, die dezelfde ambities hebben.
Wees je bewust dat het ook gaat om een strijd tussen verschillende verhalen en belangen en ga daar zorgvuldig mee om. In een zorgorganisatie die ik begeleidde heeft een regiomanager de dialoog over zelforganiserende teams gestart. Hij was één van de eersten die ook een andere job moest zoeken, omdat zijn rol verdween. De organisatie is daar zorgvuldig mee omgegaan en de manager was congruent in zijn besluit. Zo’n gebeurtenis gaat uiteraard als een lopend vuurtje door de organisatie en heeft meer impact op het slagen van de beweging naar Nieuw Organiseren dan de presentatie van de bestuursvoorzitter. Dat kan een positieve of negatieve impact zijn. Door dit verhaal te bespreken met elkaar, in een werkconferentie, werd (nieuwe) betekenis gecreëerd: de ontwikkeling naar nieuw organiseren is serieus en we gaan op een integere manier om met de consequenties.
En tot slot: verbind vernieuwers weer met elkaar, zorg ervoor dat het verandervirus kan verspreiden, deel lokale initiatieven en ondersteun dat. De Community of Practice Nieuw Organiseren leidde weer tot een CoP Duurzaam Organiseren bij de ING waarin 30 ING vernieuwers kennis en ervaringen delen, betekenis geven en de kanteling vormgeven. Dat is gaaf!

Community of Practice met Koplopers in Toezicht!

Start Community of Practice ‘Koplopers in Toezicht’

De Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NVTZ) gaat samen met Broosz een ‘Community of Practice’ (CoP) opstarten en ondersteunen om koplopers ruimte én legitimatie te geven om modern toezicht vorm te geven en om de ingenomen stellingen en werkwijzen in de praktijk uit te testen. Basale uitgangspunten van een raad van toezicht (RvT) zijn het leggen van verbindingen met derde partijen in en om een organisatie en een opdracht van maatschappelijke meerwaarde en verantwoording. Via de CoP, het leren en creëren van ‘good practices’, kunnen goede praktijken gelokaliseerd en daarmee ook gedeeld worden. Deze CoP van de NVTZ houdt in dat er een praktijkgemeenschap ontstaat waarin geleerd en geëxperimenteerd wordt met nieuwe vormen van toezicht.

De CoP start op 13 november 2014, en duurt in principe 2 jaar. De CoP wordt begeleid door Jan Smit (Broosz) en Henk den Uijl (NVTZ).

Dit volledige bericht is te lezen op de website van het NVTZ. Daar kunt u zich ook aanmelden als u interesse heeft om mee te doen.

Heeft u verder interesse in de aanpak en het opzetten van een Community of Practice binnen uw organisatie of werkveld? Mail dan naar Broosz of neem direct telefonisch contact met ons op 0318 – 619 236.

Nieuw organiseren, Nieuw verantwoorden in zorg voor de jeugd

Start onderzoek ‘Jong in de Buurt’

Per 1 september 2014 onderzoekt Broosz het effect van vernieuwende zorg- en organiseerconcepten binnen de Jeugdzorg. Het onderzoek ‘Jong in de Buurt’ wordt uitgevoerd in opdracht van de Stichting Innovatie Jeugdzorg en gefinancierd door de Bernard van Leer Foundation. Het onderzoek loopt tot 1 december 2015.

Nieuw Organiseren

Geïnspireerd door de vernieuwing die onder meer Buurtzorg Nederland realiseert in de thuiszorg is een aantal pioniers het project Jong in de buurt gestart. De gedeelde ambitie van deze pioniers is het organiseren van nabijheid en nabuurschap voor cliënten van de jeugdzorg door het inzetten van een vaste medewerker, werkzaam in een klein zelfsturend team in een lokale setting (buurtgericht) met als uiteindelijk doel:

De cliënt zo zelfstandig mogelijk in de eigen omgeving laten functioneren met inzet van de kracht van de omgeving;
De uitvoerend medewerker optimale ruimte bieden om eigen vakmanschap in te zetten en te ontwikkelen;
De omgeving (naasten, buurt en wijk, partners) inzetten ten diensten van de cliënt(systeem);
Een organisatie inrichten die dienstbaar is aan de lokale uitvoering in zelfsturende teams.

Centraal in deze vernieuwing staat het versterken van de eigen kracht van jongeren en hun gezinnen en meer handelingsruimte voor de professionals. Een ander zorg- en organisatieconcept dus, geënt op principes van Nieuw Organiseren.Het initiatief is door velen overgenomen en is in het voorjaar van 2014 afgerond met de publicatie ‘Zoete inval, dichte gordijnen en buurtmoeders’. De Stichting Innovatie Jeugdzorg vindt het cruciaal dat dit leer- en innovatieproces doorgaat en dat een zo goed mogelijk beeld ontstaat over welke organisatieprincipes van Nieuw Organiseren bijdragen aan het verbeteren van de zorg voor de jeugd.

Betekenisvolle vernieuwing binnen de zorg voor de jeugd

Er liggen grote kansen voor een betekenisvolle vernieuwing op grote schaal binnen de zorg voor de jeugd. Tegelijkertijd is deze transformatie binnen organisaties en binnen de sector ook uiterst complex en weerbarstig. Daarbij komt dat tijdens dit transformatieproces een geheel ander speelveld ontstaan is door de overheveling van jeugdzorg naar gemeentes. De neiging kan ontstaan weer terug te trekken naar oud organiseren, zeker wanneer op een traditionele wijze verantwoording afgelegd dient te worden. Juist nu is het dus belangrijk inzicht te krijgen in de effecten die Nieuw Organiseren heeft op de dienstverlening en resultaten voor de cliënten. Is dit verbeterd door nieuw organiseren en wat zijn de werkzame principes die hebben geleid tot deze resultaten? En hoe, met welke metingen die passen bij Nieuw Organiseren, gaan we dit inzichtelijk maken?

Doel en onderzoeksvragen

Doel van het onderzoek is te weten komen of de principes van Jong in de buurt leiden tot betere dienstverlening en/of lagere kosten binnen de zorg voor de jeugd.

Centrale onderzoeksvragen zijn:

Wordt een grotere groep kinderen sneller en beter geholpen en wordt de situatie van deze gezinnen substantieel verbeterd?
Gebeurt dat met minder kosten voor de samenleving?
Welke werkzame principes, factoren en contexten zijn in succesvolle praktijken relevant of noodzakelijk voor de pedagogische teams?
Welke lessen zijn te trekken voor de bij de Zorg voor de Jeugd betrokken partijen en voor de Zorg voor de Jeugd in Nederland?

Aanpak

Een onderdeel van het onderzoek is het realiseren van nieuwe verantwoording. Gezien elke deelnemende organisatie een andere (veranderende) context heeft, wordt elke organisatie begeleid in het ontwikkelen van een nieuwe wijze van verantwoording. Bovendien blijkt uit onderzoek dat het gesprek over wat en hoe te meten binnen organisaties veel helderheid en richting geeft. Broosz faciliteert en voedt daarom de dialogen tussen de organisatie (directie – management/ professionals) met betreffende stakeholders zoals gemeente en natuurlijk cliënten. De kennisdeling en -creatie tussen de deelnemende organisaties wordt gewaarborgd door een tussentijdse bijeenkomst te organiseren over Nieuw Verantwoorden. Ook vindt afstemming plaats met de bestaande Community of Practice en de opdrachtgever. Uiteraard wordt gedurende het onderzoek gebruik gemaakt van experts en de laatste kennis omtrent outcome meting, Nieuw Organiseren en ontwikkelingen in de jeugdzorg.
Het onderzoek wordt afgerond met een congres eind 2015.

Jan Smit van Broosz is gevraagd het onderzoeks- en ontwikkelingsproces als projectleider vorm te geven. Hij doet dit in samenwerking met Bart van Langen van Broosz.

Broosz houdt zich al jaren bezig met het begeleiden van organisaties bij de verandering naar Nieuw Organiseren en met de dialoog tussen organisaties en haar stakeholders.

Heeft u interesse of vragen? Neemt u dan contact op met Jan Smit (jan@broosz.nl) of het secretariaat van de Associatie voor Jeugd, Gerdi Meyknecht (advies@meyknecht.nl). Gerrit Jan Hoogeland (Cardea) is als voorzitter van de Stichting Innovatie Jeugdzorg nauw betrokken.

Nieuwste boek Lenette Schuijt: lezen en aan de slag!

Nieuw Organiseren

Voor iedereen die zich wil verdiepen in Nieuw Organiseren heeft Lenette Schuijt een mooi, informatief, inspirerend, maar ook beklemmend boek geschreven. Het boek draagt de titel: ’Wat Bezielt Ons? Van verstarring naar vitaliteit’. Het boek is enerzijds een persoonlijke pamflet met een sterke morele dimensie van een betrokken organisatie ontwikkelaar die zich afvraagt ’waarom ze mensen zou blijven coachen om overeind te blijven in een organisatie die met de dag onmenselijker wordt’ (p.15) en die zich vaak verstrikt voelt ’in een doorgeslagen systeem, dat niemand wil maar ook niemand kan veranderen’ (p.20). Anderzijds vindt u in dit boek een gedetailleerde diagnose van het verstarren en vastlopen van zes cruciale sectoren binnen onze samenleving en een ontwikkelperspectief vanuit Nieuw Organiseren.

Dat maakt dit boek boeiend. Hier spreekt een collega die jarenlang haar hart en ziel gegeven heeft om organisaties en mensen in beweging te krijgen en die is gaan beseffen dat de manier waarop organisaties worden vormgegeven fundamenteel vastloopt. En die er tevens achter is gekomen dat de wijze waarop ze tot nu toe gepoogd heeft de ontwikkeling van organisaties te realiseren, niet heeft geresulteerd tot fundamentele veranderingen.

Organisaties die zijn ingericht op basis van principes van de oude orde blijken weinig of niet in staat te zijn om fundamenteel te veranderen. Alle goede bedoelingen bleken meestal meer van hetzelfde op te leveren. En elke zogenaamd nieuwe aanvliegroute of interventie bleek toch oude wijn in nieuwe zakken. Met de wijsheid van nu kunnen we zeggen: dat kwam omdat de bestaande logica gewoon intact bleef, de bestaande orde bleef gehandhaafd, top down bureaucratische sturing.

De onderstroom en de essentie van Nieuw Organiseren

Lenette Schuijt beoogt met haar boek ’zowel het falen van oude systemen zichtbaar te maken, als licht te werpen op de groeiende onderstroom van mensen en groepen die, vanuit een andere manier van denken, nieuwe initiatieven creëren’ (p.15). Wat mij betreft is ze daar heel goed in geslaagd. Vraagt u zich nog af of Nieuw Organiseren een hype is of een fundamentele trend?

Schuijt toont door de breedte en diepte van die diagnose goed aan dat het vastlopen van organisaties in alle sectoren eenzelfde patroon kent. Bij de behandeling van elke sector worden we steeds in de eerste fase meegenomen langs falende bureaucratische systemen, perverse prikkels, frauduleuze praktijken, vervreemding en verstarring. In ‘Wat bezielt ons’, vindt u een goed gedocumenteerd beeld van verstarring in wetenschap, zorg, bedrijfsleven, onderwijs, de financiële sector en de overheid. Al lezend, herken ik de patronen en overvalt mij ook een zekere beklemming en moedeloosheid. Hoe zijn we zo de weg kwijtgeraakt? Inderdaad: wat heeft ons bezield dit soort organisaties te bouwen die niet meer functioneren waarvoor we ze waren bedoeld?

Voor de cynici onder ons: een beklemmend en ontluisterend beeld van menselijk onvermogen dat moedeloos kan maken. Voor de optimisten en degenen die nieuw, anders, slim of rijnlands organiseren al als nieuw perspectief aan het omarmen zijn, richt Lenette Schuijt haar aandacht op de vernieuwingsgolven die in elke sector ontegenzeggelijk ook te signaleren zijn, inspirerende concrete voorbeelden van de onderstroom. Betekenisvolle tegenkrachten, broze voorbeelden van hoe het anders kan en anders moet. In het laatste, zeer waardevolle deel van het boek richt Schuijt haar aandacht op de essentie van Nieuw Organiseren. Ze biedt daarmee ook een goed gefundeerd denkkader en handelingsperspectief voor degenen die al experimenterend houvast zoeken op weg naar nieuwe manieren van organiseren en naar meer maatschappelijke georiënteerde organisaties. Kopen! Lezen! Aan de slag ermee. De bovenstroom maakt meer kapot dan ons lief is en in de onderstroom is ruimte genoeg! Lenette: bedankt!

Jan Smit – september 2014

Bestellen via Managementboek. Voor meer informatie bezoek ook de onderzoekssite van Lenette Schuijt.

Warriors for the Human Spirit gezocht!

Al 15 jaar geleden raakte Margareth Wheatley, organisatiedeskundige en één van de invloedrijkste managementfilosofen ter wereld, een snaar bij mij. Haar boeken, “A Simpler Way” (1998) en “Turning to One Another: Simple Conversations to Restore Hope to the Future” (2002), spraken een heel andere taal en kwamen uit een volstrekt andere wereld dan de vlakke management boeken die ik in die tijd ook nog wel las.

Wheatley’s boeken, zeker deze twee titels, lezen als gedichten. Gedichten over hoe mensen in staat zijn zichzelf te organiseren en zich met elkaar te verbinden. Dat was precies de wereld waarmee ik me wilde verbinden, de wereld waar ik me voor wilde inzetten. Er werd niet alleen een snaar bij me geraakt, er werd een hele nieuwe notenleer, een nieuwe harmonie voor me ontsloten. Een notenleer waarin de mens tot zijn recht kwam en waarin het zelforganiserende vermogen van mensen in groepen werd verkend en beschreven. Wheatley is grondlegger van Nieuw Organiseren, lang voordat dit een sterke onderstroom werd.

Toen ik onlangs een uitnodiging kreeg om een seminar bij te wonen van Wheatley op Business Universiteit Nyenrode, de plek waar ik professioneel mijn wortels heb liggen, twijfelde ik geen moment. Ik was toe aan een ontmoeting met één van mijn inspiratiebronnen. En ook toe aan een moment van reflectie en ondersteuning. Ik was nieuwsgierig naar de visie van Wheatley op organiseren in deze hectische en dynamische tijden, waarin paradigma’s botsen en waarin collega’s, partners en klanten nieuwe wegen aan het zoeken zijn. Nieuwe wegen die mijns inziens naadloos aansluiten bij het gedachtengoed dat Wheatley al 20 jaar in de wereld zet.

Een genadeloze diagnose van huidige organisaties
Het was een genoegen om Wheatley te ervaren als spreker. Wat ze probeert over te brengen is vooral een doorleefde visie op de stand van de wereld van organisaties en de manier waarop je je daar als mens toe kunt verhouden. Haar diagnose over de stand van zaken van organisaties in de 21e eeuw blijkt genadeloos. Het is die genadeloosheid van haar diagnose die me bijblijft, nu nog, twee weken na haar betoog.

Haar diagnose is niet nieuw. Ze beschrijft de tijdsdruk die heerst in organisaties waar mensen kapot aan gaan. Wheatley bestempelt dit als “perpetual loading” wat betekent dat mensen onophoudelijk overladen worden met steeds meer targets en taken. In dat kader refereert ze aan een onderzoek van Harvard University waaruit naar voren komt dat veel organisaties tė veel verwachten van medewerkers: “work at levels two to four times higher than their capacity”. Ze benoemt de idiotie van de bureaucratie en regeldruk in termen van een “dodelijke bureaucratische obesitas” en geeft het voorbeeld van een crêche met “1700 regulations”. Bekende inzichten voor iedereen die bezig is met Slim, Anders, Nieuw en Duurzaam Organiseren.

Menselijke uitputting en verlies aan zingeving
Wheatley schetst naar eigen zeggen een wereldwijde structurele ontwikkeling, een “global dynamics beyond our control”. Een ontwikkeling die – zeker wat Amerika betreft – volgens haar onomkeerbaar is. Ze heeft, zo blijkt ook uit haar interview met Management Team, “het bedrijfsleven eigenlijk al een tijd geleden opgegeven”. De ellende begint en eindigt volgens haar met de mechanistische kijk op de wereld die grootschalig in organisaties is omarmd: organisaties zijn “lean mean fighting machines”, waar cijfers prevaleren en medewerkers zijn gereduceerd tot FTE’s in een spreadsheet. Dat er bedrijven zijn die niet meer van medewerkers spreken, maar van “Income Generating Units”, illustreert voor haar deze heilloze weg. En om met Jaap Peters te spreken: de Intensieve Menshouderij (2008) heeft haar ultieme vorm gekregen. Volgens Wheatley uit zich dat in stress, menselijke uitputting en verlies aan zingeving. Daarbij ontbreekt ons de tijd èn – door de vele vormen van distracties door het digitale tijdperk – de aandacht om ons bewust te worden van wat er aan de hand is. Het antwoord van de telegrafist van de Titanic, na meerdere waarschuwingen over het naderende ijs, is volgens Wheatley typerend voor onze tijd: “Shut up, I’m busy!”

Amerikaanse of wereldwijde onomkeerbaarheid?
Een harde diagnose. Mogelijke reacties, die we allemaal in meer of mindere mate kennen volgens Wheatley zijn wanhopen, ontkennen, cynisch worden en ons terugtrekken in ons privé leven. Ik kan enig gevoel van wanhoop ook niet onderdrukken. Een-niet-te-stoppen-wereldwijde-autonome-ontwikkeling, tezamen met het beeld van de Titanic…..
Ik schrik vooral van de stelligheid waarmee ze – als Amerikaanse – volstrekt niet meer gelooft in een beweging ten goede in Amerika als het gaat om meer menselijke organisaties. Ik besef dat haar wortels liggen in de Amerikaanse samenleving waarin de arena de afgelopen decennia zich zeker in het negatieve heeft ontwikkeld zoals ze schetst. Maar ze spreekt ook over een wereldwijde onontkoombaarheid. Terwijl ik haar verhaal beluister in de banken van een Nederlandse Universiteit vraag ik mij af of Europa toch nog een andere realiteit heeft? Is er nog een Europees verhaal, een Europees antwoord op deze malaise? Dat verwacht ik wel.

Creating Islands of Sanity in an Insane world
De negatieve spiraal die Wheatley schetst, zie ik zeker ook in Europa. Maar daar tegenover zie ik ook een gezonde tegenbeweging van pioniers op het gebied van Sociale Innovatie. Ik zie integere pogingen van Nieuw Organiseren en moedige Kantelaars. Deze twee werkelijkheden staan hier in Nederland en in Europa mijns inziens nog naast elkaar. Toch is mijn rotsvaste geloof in Europa na deze middag minder vanzelfsprekend. Aan het eind van de sessie nodigt Wheatley de 300 mensen in de zaal uit een bewuste beslissing te nemen hoe je tegenover deze ontwikkeling op te stellen, vanuit welke positie in welke organisaties dan ook. Ze nodigt haar toehoorders uit om “Warriors for the Human Spirit” te worden. Als voorvechter ben je moedig genoeg om – ondanks de “global dynamics beyond our control” – te blijven geloven in “human goodness”. De taak die ze ziet voor voorvechters, kantelaars en vernieuwers is: “creatings islands of sanity in an insane world”.

Dat is precies wat ik ook beoog in mijn werk. Ik herken haar verlangen en ambitie. En…. de “global dynamics” kent gelukkig een tegenbeweging, omwille van de menselijke geest!

Jan Smit – April 2014

Broosz moderator van NVTZ Dialoogtafels

In een tijd van grote transities in zorg en welzijn wordt van toezichthouders veel verwacht. De uitdagingen vragen om ‘een nieuwe manier’ van toezichthouderschap. De NVTZ, toezichthouders in de zorg, brengt op regionaal niveau haar leden met elkaar in gesprek over cruciale thema’s waar zij als toezichthouder mee te maken zullen krijgen. Jan Smit van Broosz is gevraagd deze dialoogbijeenkomsten door het hele land van de NVTZ te modereren en zal op deze manier tevens bijdragen aan deze belangrijke maatschappelijke discussie.

Er is een breed besef voor een noodzakelijke cultuuromslag in besturen en toezicht. Deze dialoogbijeenkomsten zijn bedoeld om beter te kunnen aansluiten bij de maatschappelijke ontwikkelingen en scherp te krijgen wat dat betekent voor de taak en rolopvatting van de toezichthouder. Op deze manier hoopt de NVTZ het toezicht verder te professionaliseren. Dinsdag 25 maart 2014 vindt de eerste dialoogbijeenkomst plaats in Roermond. De komende twee maanden zullen dialoogtafels worden georganiseerd in Haarlem, Apeldoorn, Assen en Breda.

Broosz is Ontmoeten. Voor meer informatie over de mogelijkheden waarbij Broosz mede uw Werkconferenties, Dialoogsessies of Large Scale Interventions organiseert en faciliteert zie onze website of neem direct contact met ons op.

Bankiers: steekt uw licht op in de zorg!

Wat me altijd weer raakt bij het werken met Zorgprofessionals, is hun gedrevenheid om werkelijk dienstbaar te zijn aan cliënten die men veelal in de eigen leefwereld verzorgt en ondersteunt in precies datgene wat men nodig heeft, met betrokkenheid, respect, vakmanschap, volharding en de distantie die daarvoor nodig is. Dienstbaarheid is in de zorg- en welzijnssector heel sterk verweven met de professionaliteit en de beroepsuitoefening. Volgens mij kan de bancaire sector veel leren van de Zorgsector in het algemeen en van de transformaties en positieve ontwikkelingen die daar plaatsvinden en van het bewustwordings- en leerproces dat daaraan ten grondslag ligt.

Transformatie van organiseren
Want daar voltrekt zich, nog voorzichtig, maar heel duidelijk en vanuit een heel heldere visie op wat professionaliteit en integriteit en ‘goed organiseren’ is, een ware transformatie van het organiseren zelf. Er is een vernieuwingsgolf aan het aanzwellen waarin betere zorg tot stand komt waar cliënten tevredener over zijn. Onder de druk van hoge kosten, de kritiek op de bureaucratie waardoor cliënten vaak van het kastje naar de muur worden gestuurd. En ook door de frustratie van professionals die door overmatige managementsturing en de daarbij horende administratieve lasten geen enkele handelingsruimte meer hebben om goede zorg te verlenen.

De prudente, saaie, dienstbare bankier
Dat kan bijna niet waar zijn, hoor ik managers, bestuurders en toezichthouders uit de financiële sector denken. Dat kan wel, ga maar kijken! Op 29 januari jl. was ik aanwezig bij een Tegenlicht Meetup in Amsterdam naar aanleiding van hun TV-uitzending “De Biecht van de Bankier”. Daarin riep financieel geograaf Ewald Engelen de bankierswereld op om terug te gaan naar de essentie van hun vak: terug naar de prudente, saaie en dienstbare bankier. Wat is de essentie van het bankiersvak dan? Wat is de maatschappelijke rol van bankieren en wat dient die te zijn? Kunnen we in moreel opzicht wat verwachten van de sector en wat dan wel? Wat betekent dienstbaarheid in concreto? En hoe wil men het contact met de samenleving herstellen en levend houden? Allemaal fundamentele vragen die prikkelen en antwoord behoeven.

Sluipenderwijs minder ruimte
In mijn jarenlange ervaring in het werken met professionals uit de bancaire wereld valt geenszins op te maken dat bancaire professionals in basis geen dienstverlenende attitude hebben, integendeel. Maar de praktijk van het bankieren is in de afgelopen 10 jaar zo commercieel, bureaucratisch en eendimensionaal ‘aangestuurd’, dat professionele bankiers daar het afgelopen decennium sluipenderwijs steeds minder ruimte voor kregen. De klant werd een target. Je verantwoordelijkheid als bankier werd het realiseren van vooraf afgesproken doelstellingen. De manier hoe je dat netjes moest doen werd sterk bepaald door procedures. En door de vele afvinklijsten waar je als vakman de realiteitszin niet van in kunt zien en waarvan je vaak weet dat het absoluut geen betrouwbaar beeld geeft van de realiteit van alledag.

Lef om een draai te maken
Als je als zorg- of welzijnsbestuurder het lef hebt om een een draai te maken in je denken en vervolgens ook de moed om je hele organisatie daarin mee te nemen, dan heb je wat te vertellen. Daar zouden bankbestuurders en toezichthouders uit de bankwereld eens naar kunnen luisteren. Want een crisis draagt de mooie kans in zich om werkelijk te vernieuwen. Maar daarvoor moet je wel inzicht krijgen in nieuwe mogelijkheden en onbekende werkelijkheden. Hoog tijd voor nieuwsgierige bankiers om eens op bezoek te gaan bij Zorgprofessionals om te ervaren hoe in zorg en welzijn invulling gegeven wordt aan het begrip dienstbaarheid! Voor bankiers die interesse hebben, leg ik graag een verbinding.

Jan Smit – februari 2014

De Organisatie als Poppenkast

“We zijn geen poppen we zijn ook mensen!”.Een letterlijke uitspraak van een professional die onlangs deelnam aan een team ontwikkelingsproces. Dat raakte me. En ik kom het zo vaak tegen: mensen voelen zich in veel organisaties niet als mens gezien. Ze voelen zich niet aangesproken op hun kwaliteiten en hun zelforganiserende vermogen en ervaren weinig of geen regelruimte. Ze voelen zich een marionet in een door anderen georganiseerde voorstelling. Deze professional spreekt vanuit het hart: ik voel me hier niet beschouwd als mens.

De schizofrene werkelijkheid binnen organisaties

Autonomie staat – dwars door de generaties heen – boven aan de lijst van cruciale Westerse waarden. Het schizofrene is dat binnen bureaucratische en top down gestuurde organisaties, autonomie (het zelforganiserend vermogen van mensen!) vaak niet het uitgangspunt vormt van organiseren. Daarbinnen zijn mensen ‘poppetjes’. Dat heeft uiteraard enorme gevolgen voor het welzijn van mensen, de cultuur, sfeer en vitaliteit binnen organisaties en de effectiviteit van samenwerkende mensen. Alleen mensen kunnen verantwoordelijkheid nemen, poppen niet. Poppen zijn een instrument in handen van een Poppenspeler. Een belangrijk adagium uit de Westerse Ethiek (de filosoof Kant) stelt dat de mens altijd een doel in zichzelf is en nooit een middel in handen van een ander mag worden.

Autonomie: fundament van Sociale Innovatie en Nieuw Organiseren

Zolang we in organisaties de autonomie van mensen niet als uitgangspunt nemen, doen we niet alleen de menselijke waardigheid tekort, zoals we die in het Westen centraal stellen, maar realiseren we in organisaties ook veel minder (moois) dan mogelijk is. Sterker nog: we realiseren binnen de wereld van organisaties maar weinig van onze eigen visie op het goede leven. Dat maakt de uitroep van de professional zo schrijnend en trefzeker. Mensen – op welke positie in welke organisatie dan ook – die de autonomie wel serieus nemen, hebben een stevig fundament om Sociale Innovatie, of anders gezegd, Nieuw Organiseren handen en voeten te geven.

Wat maakt het zo moeilijk om dat fundament serieus als uitgangspunt te nemen binnen organisaties? Hebben de poppen nog een te mooi opgetuigde poppenkast? Worden ze te goed betaald voor de voorstelling waarin ze geen eigen inbreng hebben? Kennen ze zelf geen ander repertoire? En wie is de Poppenspeler in de metafoor? Heeft hij zijn beroepsopvatting expliciet gekozen, of is hij ook maar onderdeel geworden van een Circus waarin de rollen lang geleden werden uitgedeeld?

JAN SMIT – januari 2012