Het et-cetera principe en Nieuw Organiseren

13-09-2015

Thijs Homans recente boek Het et-cetera principe belooft een nieuw perspectief op organisatie ontwikkeling. Jan Smit schetst hieronder in een kort interview van vijf vragen een beeld van dat nieuwe perspectief, in het licht van Nieuw Organiseren.

Wat spreekt jou aan in dit boek?

Thijs Homan is altijd bezig te onderzoeken hoe verandering zich werkelijk afspeelt in de alledaagse praktijk van organisaties. Dus geen ‘modellen’ of ideaalbeelden, maar hoe komt ontwikkeling tot stand en vooral hoe ook niet….Hij biedt een uniek perspectief daarin, iedereen die de ambitie heeft organisaties in beweging te brengen, raad ik aan kennis te nemen van dit perspectief.

Wat is het et-cetera principe?

Mensen in organisaties reageren niet direct op de hoofdboodschap van het management (de boodschap, verwoord in plannen, notities, powerpoints, mails, instructies en systemen vanuit de formele organisatie). Mensen reageren vooral op hun eigen gedeelde lokale binnenwereld, datgene wat ze zien, wat ze zelf ervaren en meemaken. De honderd andere dingen die een rol voor hen spelen in hun specifieke context, het et-ceteraa, is doorslaggevender in organisatie-ontwikkeling dan het strakke managementverhaal.

Wat zijn kerninzichten uit dit boek?

Het boek zit vol met diepgaande inzichten! Te veel om op te noemen, ik noem er enkele. Verandering is niet te managen, maar verloopt meer als een virus of als een sociale revolutie. Het is een zelforganiserend proces, iets wat spontaan plaatsvindt. Vernieuwing vindt plaats in lokale praktijken, binnen groepjes mensen, niet vanuit hoofdkantoren of vanuit management sessies. En veranderingen in de praktijk beginnen met het verandering van betekenissen in je hoofd, met anders kijken naar de ‘realiteit’. En die verandering van denken, het ontstaan van andere betekenissen, ontstaat altijd in interactie met anderen, door verhalen, door dialogen. Deze verandering van betekenis, het ontstaan van andere verhalen, van andere perspectieven op de werkelijkheid, hangt altijd samen met het verschuiven van macht. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het adagium van Rijnlands Organiseren: “wie het weet mag het zeggen”, in plaats van “wie de baas is mag het zeggen”.

Hoe pas jij die toe in de Broosz praktijk?

De visie van Thijs Homan, dat verandering voornamelijk een zelforganiserend proces is, delen we en past ook in het gedachtengoed van Nieuw Organiseren. Bovendien zien we in onze praktijk dat verandering in organisaties alleen daadwerkelijk en duurzaam doorzet, als er een verandering in denken en een verandering in betekenisgeving, plaatsvindt. En dat deze verandering in betekenisgeving plaatsvindt in interactie met anderen.

Daarom stellen wij in collectieve leerprocessen bij klanten de dialoog over de eigen praktijken van de deelnemers altijd centraal en daarmee het betekenis geven. Gezonde zakelijke en kwetsbare dialogen over het werk, de ambities, onderlinge verwachtingen, klantervaringen en ga zo maar door. Een moment van reflectie op het werk en de wijze waarop men met elkaar vorm geeft aan (de inrichting van) het werk. Enerzijds een pas op de plaats, anderzijds ontstaan door dergelijke gesprekken nieuwe inzichten en verbindingen. Zo creëren we een kansrijke omgeving waarin de sprankeling ontstaat die nodig is om de verandering te starten en de kanteling door te zetten.

We doen dit o.a. door het organiseren van werkconferenties. Deze stevige ontmoetingen en dialogen in teams, in een werkgemeenschap, tussen verschillende partijen rondom relevante vraagstukken vormen de basis voor een gezonde ontwikkeling. Een ander voorbeeld van het creëren van een rijke leercontext waarin nieuwe betekenissen kunnen ontstaan is onze Community of Practice Nieuw Organiseren, waarbij professionals uit verschillende organisaties en sectoren leren rondom anders en nieuw organiseren.

Welke tip geef je mee aan mensen die bezig zijn met Nieuw Organiseren, vanuit het het et-cetera principe?

• Wees veel creatiever in hoe je de ruimte voor bewegingen naar Nieuw Organiseren in je eigen organisatie creëert; van plannen maken naar leren en doen in de praktijk.
• Besteed veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, teams, plekken waar die beweging al is begonnen. Daar is de kans het grootst dat een nieuwe praktijk zich ontwikkelt. En nodig mensen uit te ontwikkelen die dat graag ook willen, die dezelfde ambities hebben.
• Wees je bewust dat het ook gaat om een strijd tussen verschillende verhalen en belangen en ga daar zorgvuldig mee om. In een zorgorganisatie die ik begeleidde heeft een regiomanager de dialoog over zelforganiserende teams gestart. Hij was één van de eersten die ook een andere job moest zoeken, omdat zijn rol verdween. De organisatie is daar zorgvuldig mee omgegaan en de manager was congruent in zijn besluit. Zo’n gebeurtenis gaat uiteraard als een lopend vuurtje door de organisatie en heeft meer impact op het slagen van de beweging naar Nieuw Organiseren dan de presentatie van de bestuursvoorzitter. Dat kan een positieve of negatieve impact zijn. Door dit verhaal te bespreken met elkaar, in een werkconferentie, werd (nieuwe) betekenis gecreëerd: de ontwikkeling naar nieuw organiseren is serieus en we gaan op een integere manier om met de consequenties.
• En tot slot: verbind vernieuwers weer met elkaar, zorg ervoor dat het verandervirus kan verspreiden, deel lokale initiatieven en ondersteun dat. De Community of Practice Nieuw Organiseren leidde weer tot een CoP Duurzaam Organiseren bij de ING waarin 30 ING vernieuwers kennis en ervaringen delen, betekenis geven en de kanteling vormgeven. Dat is gaaf!