Blogs Archives

Kwaliteitsontwikkeling door eigen regie en reflectie

De zorglast is in de laatste jaren in verpleeghuizen toegenomen. Dat heeft veel impact op zorgverleners, bewoners en hun naasten. Betrokken bij een onderzoeks- en ontwikkelproces rond ‘Onbegrepen Gedrag in het Verpleeghuis’ (OGV) van bewoners ondersteunde ik mede verschillende zorgteams om zelf ‘onderzoeker’ te zijn van hun eigen dagdagelijkse praktijk. Centraal stonden telkens die kwetsbare bewoners die bijzonder veel aandacht van de teams vroegen en waar de kwaliteit van leven in het geding kwam. Hier een korte terugblik in het werken met de teams.

Systemische reflectie en onderzoek

‘Onbegrepen Gedrag in het Verpleeghuis’ had een looptijd van februari 2019 tot januari 2022 en kwam tot stand door een initiatief van een drietal zorginstellingen. Doel was teams van zorgverleners die worstelen met de toename van zorgvragen te ondersteunen en om hen aan te leren vanuit systemische reflectie en onderzoek hun eigen ‘handvatten’ te verzamelen. Zeven zorginstellingen namen uiteindelijk deel aan dit project op zoek naar kwaliteitsontwikkeling in de zorg voor hun kwetsbare bewoners. Met de ambitie dit leer- en onderzoeksproces in de toekomst zelf vorm te geven en te integreren. De invloed van de pandemie was groot tijdens het project. De motivatie van zorgteams om mee te doen aan het project verminderde dan ook. Toch ontstond na de eerste golf en de verschrikkelijke ervaringen met het overlijden van veel bewoners de behoefte bij teams om de draad toch weer op te pakken.

De aanpak: hoe gaat het nu echt?

De basisaanpak in dit project is de methode van Beelden van Kwaliteit. Observaties van bewoners en de interactie met hun zorgverleners op een bepaalde woning, vormen telkens de start van een onderzoeks- en reflectieproces. Naar aanleiding van deze observatie en een feitelijk verslag ontstaan beelden van hoe het ècht gaat in de huiskamer, tijdens het eten, of in de avond als deze bewoner naar bed gaat bijvoorbeeld. Het team formuleert op basis hiervan knelpunten waarmee ze verder aan de slag wil en heeft ook aandacht voor wat goed gaat. Tijdens de reeks teamreflectiesessies die daarop volgen, (her)ontdekken de teams niet alleen hun eigen rijke praktijkkennis, maar kan ook de samenwerking met behandelaren en leidinggevenden verder verstevigd worden.

Indrukwekkende verhalen

Ruim tien jaar ben ik nu actief in de ouderenzorg en coach ik teams in het vergroten van hun zelforganiserend vermogen. Ik ken dus veel verhalen uit de praktijk. Toch werd ik opnieuw getroffen en geraakt door de verhalen van zorgverleners die in de zorg voor en begeleiding van hele kwetsbare ouderen het soms echt niet meer zien zitten. Vooral die verhalen waar men te maken krijgt met agressiviteit blijven hangen. ”Je begint het bijna normaal te vinden dat je wordt geslagen. Soms zijn wel vier mensen nodig met een bewoner”, vertelt een zorgverlener. Hoe die agressie te verminderen of te voorkomen was vaak onderwerp van gesprek. Maar soms gaat het niet alleen over de omgang met bewoners. Door de soms agressieve bejegening van zorgverleners door familieleden, lopen de gemoederen ook hoog op.

Je moet een duizendpoot zijn

Bij een van de teams wordt het observatieverslag besproken. Het team zegt zich te herkennen in het feitelijke verslag. Men herkent de kracht van het team en de betrokkenheid waarmee ze aan het werk zijn, maar ook de knelpunten komen in beeld. De informatie en het kennisniveau van collega’s is niet gelijk en men benoemt dat teamleden verschillende aanpakken hebben. Maar wat is de goede aanpak dan? Ook is er op de groep veel onrust in de nacht. “Je moet een duizendpoot zijn”, geeft een van de teamleden aan. Dit team dat altijd het goede wil voor bewoners, wilde zich graag verder verdiepen in het gedrag van hun bewoners. Want soms werkt een bepaalde aanpak niet. Maar hoe kunnen ze hun kwaliteit inzetten bij punten van ontwikkeling? Überhaupt blijkt het formuleren van (onderzoeks)vragen lastiger dan gedacht. Misschien willen we wel gewoon te veel doen voor onze bewoners, vragen ze zich af, en zijn we te perfectionistisch. De spanning tussen ‘er gewoon zijn’ voor de bewoner, maar met je hoofd ook met veel andere dingen bezig zijn, staat de aandacht voor bewoners in de weg. Men benoemt dat de kracht van het contact in het hier-en-nu met bewoners veel belangrijker is.

Keerpunt in het leerproces

Tijdens de teamreflectiesessies die volgen wordt gewerkt aan de verdieping van de eigen praktijkkennis en persoonlijke ervaringen met bewoners. Om de reflectie verder aan te jagen krijgt het leren stellen van andersoortige vragen aan elkaar veel aandacht. Het blijft echter zoeken waar het team nu echt de aandacht op wil vestigen. Men heeft eigenlijk ook helemaal geen tijd en rust voor reflectie. Wat heeft het voor zin. Met het plots overlijden van een van de bewoners die geobserveerd was, en wie aanleiding was voor het meedoen, kwam het gevoel van ‘tekortgeschoten’ naar boven. Dit gevoel, dat nu expliciet werd, bleek een keerpunt in het leerproces. Het team nam vervolgens de regie. Naast meer tijd nemen voor het rouwproces rond deze bewoner, kreeg het team haar eigen onderzoeksthema’s (onrust, achterdocht) te pakken die voor hen van groot belang waren. Ik hoefde alleen nog aan te sluiten. Dat was ook zo voor de behandelaren rond het team.

Hervinden van eigen kracht en creativiteit

Hoe moeilijk is het om stil te staan en ruimte te vinden voor dit soort wezenlijke gevoelens en niet verder te hollen. En hoe moeilijk is het ook naar onszelf te kijken. Ik denk dat dat voor iedereen herkenbaar is. Soms omdat we onszelf willen beschermen. Vaak vanuit onzekerheid. Zo ook als het gaat om ‘Onbegrepen Gedrag’ van ouderen of de familieleden die hen liefhebben. Door het gedrag van die ander als het ware los te koppelen van onszelf, en veel verschillende ervaringen op één hoop te gooien is ‘Onbegrepen Gedrag’ voor je het weet abstract en een ding geworden waar je veel ‘last’ van kan hebben. Iets waar jij zelf niets aan kan veranderen, maar waar altijd advies of actie van anderen voor nodig is om het ‘op te lossen’ of ‘om te buigen’. Dan is het juist de aandacht telkens terug te brengen naar het eigen handelen en ervaren een eerste stap in het hervinden van eigen kracht en creativiteit in het omgaan met die ‘lastige’ bewoners en familie.

Eigen regie van teams als motor voor kwaliteitsontwikkeling

De kunst is om teams van professionals te blijven ondersteunen door dik en dun en ze alle ruimte te bieden om goed te reflecteren op hun eigen manier van werken. Er kan een andere kijk ontstaan door bewust te worden van patronen in de relatie met de bewoner en daarmee dus ook een andere kijk op de begeleiding van en het contact met een bewoner. Het (her)vinden van eigen creativiteit en professionele identiteit kost wel tijd. Daarom is mijn oproep aan iedereen om zorgteams heen: loop niet in de weg! Dit project gaf een krachtige impuls voor reflectie en kwaliteitsontwikkeling in zorgteams, maar uiteindelijk is het resultaat pas duurzaam als zorgverleners zélf de regie nemen en verantwoordelijk zijn voor die kwaliteitsontwikkeling rond hun eigen bewoners. Aansluiten bij wat er leeft en speelt in de praktijk is mijns inziens een belangrijke sleutel voor ‘omstanders’. Teams zijn vaak (onbedoeld) afhankelijk van behandelaren en leidinggevenden. Die afhankelijkheid bleek ook in dit proces opnieuw een sta-in-de-weg van de eigen professionele ontwikkeling van teams. Daar heeft uiteindelijk niemand wat aan. En vooral de bewoner niet.

Tot slot

In mijn rol als teamcoach heb ik hier ingezet op het vergroten van het gewaarzijn van betrokkenen dat van cruciaal belang is in het leren over gedrag van bewoners. Naast het ‘aanjagen’ van de reflectie, was ik verder voortdurend bezig condities te creëren voor een dialoog tussen de zorgverleners, verpleegkundigen, artsen, psychologen, andere behandelaren en leidinggevenden. Kenmerkend voor mijn manier van werken is dat ik uit de expertrol blijf. Ook al was – ook hier – de roep om tools, adviezen en handvatten groot. De kunst blijft om dan uit het patroon te blijven van adviseren en aanreiken van instrumenten en methoden en in de rol van ‘bewustmaker’ te blijven. Daardoor kon juist ruimte ontstaan voor eigen regie en het ontdekken van nieuwe manieren van werken.

Het was een rijke ervaring om met de verschillende teams te werken en onderdeel uit te maken van het OGV-projectteam.

Voor meer informatie en vragen rond de opzet en resultaten van dit project van Onbegrepen Gedrag: projectleider Myriam Martens van Q Consult Zorg via myriam.martens@qconsult.nl.

Ben je nieuwsgierig naar mijn teamaanpak en onze kijk op ontwikkeling en verandering dan ben ik bereikbaar via georgette@broosz.nl of telefonisch via 06-25097673.

Georgette Kempink – 7 februari 2022

Anders verantwoorden: hoe stoppen met kwaliteitsinstrumenten die niet helpen?

Sinds 1,5 jaar begeleiden we vanuit Broosz een zorgorganisatie om tot nieuwe vormen van verantwoording te komen, die ten dienste staan van de zorg en ondersteuning. In dit blog delen we onze ervaringen met het ontwikkelen van anders verantwoorden: wat was hun vraag en hoe zijn we samen aan de slag gegaan?

“We hebben ontzettend veel kwaliteitsinstrumenten, tools en rapportages, maar kritisch beschouwd zijn de meeste daarvan voor de teams nietszeggend. Ook voor de ondersteunende diensten en directie levert het te weinig op.”

Doen we wel de goede dingen?

Bij het team kwaliteit en veiligheid wringt de schoen: ze vinden dat de huidige processen en instrumenten goed lopen, maar dat zij desondanks onvoldoende van waarde zijn voor de organisatie. In een aantal gesprekken onderzoeken we wat er gaande is en wat nodig is: “we doen de dingen zo goed als we kunnen, maar doen we de goede dingen? Sluit de huidige aanpak aan op de bedoeling van de organisatie en ‘eigen regie’ van de cliënten – en dus die van teams om maatwerk te kunnen leveren? Hoe kunnen we alternatieven ontwikkelen die het mogelijk maken om te stoppen met weinig waardevolle instrumenten?” De vraag is hoe zij dit denkproces breder in de organisatie op gang kunnen brengen, en bij het verder ontwikkelen naar andere vormen van verantwoording te begeleiden. Vormen die het leren van de zelforganiserende teams beter ondersteunen.

Visie op anders verantwoorden

Vanuit Broosz dragen we al jaren bij aan de ontwikkeling van anders verantwoorden. Dit vanuit het besef dat als de verantwoordingspraktijk niet mee-ontwikkelt met een hernieuwde besturingsvisie, die humaniteit weer centraal zet, de verantwoording de ingezette transformatie frustreert of zelfs in de kiem smoort. Ontwikkelen van anders verantwoorden begint bij anders denken. Vanuit een positief mensbeeld: professionals zijn vertrouwenswaardig, trots op hun vak en wíllen zich verantwoorden. Verantwoording staat ten dienste van verantwoordelijkheid die professionals dragen. Dat betekent een radicaal ander startpunt hanteren in de ontwikkeling van verantwoordingspraktijken, namelijk vanuit het vakmanschap van de professionals. Dit in plaats van de huidige praktijken waarbij financiers en toezichthouders elk hun eigen extern bepaalde norm en vorm opleggen, met wildgroei aan (meetbare) verantwoordingsindicatoren en vervreemding van professionals van hun vak tot gevolg (RVS, 2019). In gesprek met deze zorgorganisatie ontstond een gezamenlijke ambitie om de verantwoordingspraktijk te laten aansluiten op de wijze waarop teams leren rondom de mensen die zij begeleiden. Zo simpel en minimaal mogelijk ‘opgetuigd’ vanuit het principe ‘interne sturing = externe verantwoording’. Dat betekent dat het leren van de zelforganiserende teams centraal staat, en de verantwoording daarop dient aan te sluiten.

De eerste stappen op weg: ambassadeurs uit de frontlinie

We ondersteunen de initiatiefnemers om met elkaar tot een globaal plan en enkele basisprincipes voor anders verantwoorden te komen, aansluitend op de missie en waarden van de organisatie en de wijze waarop zij met zelforganiserende teams is georganiseerd. Navraag bij teams, managers en ondersteuners bevestigt dat de meeste kwaliteitsinstrumenten weinig van waarde zijn. Dit vormt de basis voor een reflectie op de huidige aanpak van kwaliteit met het MT en bestuur. Met hun steun formeren we daarna als eerste stap een regiegroep, waarin de diverse rollen en expertises vertegenwoordigd zijn: ervaringsdeskundigen, vakmensen uit verschillende zorgteams, management en ondersteunende diensten zoals ICT en accountmanagement. Vanuit Broosz brengen we het gedachtegoed van anders verantwoorden in, kennis vanuit voorlopers in het land en creëren we de bedding voor een dialoog met de regiegroep. We nemen de tijd persoonlijke ervaringen uit te wisselen en elkaar te beluisteren en begrijpen, in deze gesprekken vormt de regiegroep de ambitie en principes van anders verantwoorden verder. De leden van de regiegroep zijn eigenaar van het proces en treden op als ambassadeur van de vernieuwing. Zij zijn bereid te gaan staan voor anders verantwoorden en wat daarvoor nodig is.

Muziek in de oren

Om het gesprek breder te kunnen voeren over wat goede zorg is en wat helpt om kwaliteit te leveren en wat niet, stellen we voor een online webinar te organiseren samen met de ambassadeurs. In twee live uitzendingen gaan we in gesprek met een ervaringsdeskundige, begeleiders, accountmanager, teammanager en bestuurder. Daarin kwam duidelijk naar voren dat er een hoge ambitie is om te vernieuwen en die ruimte er ook daadwerkelijk is. Men ontdekte aan tafel hoezeer de visie op zorg en begeleiding op alle niveau’s gedeeld wordt. De gesprekken tijdens het webinar maakten veel mensen enthousiast. Immers: “Dingen simpeler maken klinkt mij als muziek in de oren! Laten we kijken: wat doen we eigenlijk allemaal? Wat is nodig en wat niet?”. We vroegen een aantal zorgteams zich op te geven die graag verder concreet aan de slag willen in hun eigen praktijk: een kwart van de teams meldde zich spontaan aan. Naast het enthousiasme spraken mensen ook hun zorg uit: de uitdaging ligt er, maar is nog abstract. Hoe gaan we hierop doorpakken? De uitdaging is om een duurzaam proces te organiseren, en niet wel het zoveelste project dat verzandt of waarbij de implementatiefase het zoveelste to-do lijstje en dus toenemende lasten oplevert.

Teams aan de slag

In een aantal werksessies zetten op dit moment verschillende teams de eerste stappen om een aanpak voor leren te ontwikkelen die hen helpt om te werken aan kwaliteit van zorg en begeleiding. De uitdaging is de ruimte open te houden voor het delen en leren van elkaar, zonder in de verleiding te komen voor anderen te denken. Het belangrijke werk is te doen op het niveau van de teams: zij stellen zelf de diagnose rondom onderwerpen als de visie op zorg en huidige praktijk van leren rondom kwaliteit. Wat willen zij daaraan toevoegen? Hoe houden we dat simpel en sluit het aan op de bestaande praktijk, zoals intervisie of bepaalde werkmethodes? Waardoor voelen teams zich ondersteund in die kwaliteitsontwikkeling en wat frustreert hen en moet worden aangepakt? Een uitdagend proces temidden van de piekdrukte in zorgteams vanwege onderbezetting en uitval door Corona. Ondanks die drukte levert het proces ook hier en daar al direct resultaat:

“Ondanks de druk zijn we gaan kijken: wat kunnen we met gedachtegoed van anders verantwoorden, wat doen we al, wat kunnen we nog meer doen? Op basis daarvan hebben we een nieuwe vorm voor cliëntbespreking bedacht, die aansluit op de gebruikte werkmethodiek (LACCS). Dat gaf enorm veel energie, we zijn blij dat we hiervoor de ruimte hebben gemaakt!”

Thema’s

Nu de eerste stappen worden gezet door teams komen ook langzaam de thema’s in beeld die vanuit het management en bestuur om aandacht vragen. Parallel aan het teamproces bouwt de regiegroep aan een netwerk met externe financiers zoals vooruitlopende gemeenten en zorgkantoren die oor hebben naar anders verantwoorden. Binnen de organisatie is er continue aansluiting op bijvoorbeeld de ontwikkeling van het ECD. Vanuit Broosz brengen we de visie van anders verantwoorden in, ondersteunen de teams in hun ontwikkeling en bewaken we de congruentie. De rol valt nog het best te omschrijven als holding the space: het creëren van een ontwikkelruimte waarin mensen vanuit hun zelforganiserend vermogen kunnen ontwikkelen.

De bal ligt bij zorgbestuurders en vakmensen

Enthousiast onthaal van een vernieuwende visie op verantwoorden betekent niet dat het proces er naartoe gemakkelijk gelopen is. Zoals altijd is de praktijk weerbarstig – blijkt ook uit de ervaringen van andere zorginstellingen die een andere verantwoordingspraktijk aan het ontwikkelen zijn. Deze ontwikkeling begint bij anders denken en de radicale keuze om bij de vakmensen te starten. Het vraagt om lef en doorzettingsvermogen. Diverse praktijken in het land laten niet alleen zien dat er een brede behoefte is om anders te verantwoorden, maar ook dat dat kán. Lees ter inspiratie zeker eens het rapport ‘Blijk van Vertrouwen‘ (RVS, 2019). Het ministerie, inspecties, gemeenten en zorgkantoren willen meebewegen, maar leggen de bal bij zorgorganisaties en vakmensen om alternatieven te ontwikkelen die recht doen aan hun praktijk en anderen daarin mee te nemen. De oproep is helder: wil je organiseren met oog op de menselijke maat? Maak dan ook de beweging naar anders verantwoorden!

Interesse?

Broosz geeft al jaren vorm aan anders verantwoorden in het sociaal domein. Zowel voor interne toezichthouders in zorg & welzijn, als de narratieve verantwoording van kwaliteit in de jeugdzorg en voor een landelijk samenwerkingsverband in de zorg.

Neem voor vragen of meer informatie contact op met Tim Hirschler of Jan Smit.

Broosz en Movimento bundelen krachten in nieuw leiderschapsprogramma

De afgelopen jaren heeft het Nieuw Organiseren terrein gewonnen, maar er is nog een wereld te winnen. Dat is hard nodig, zodat zorg- en welzijnsprofessionals de ruimte krijgen om te doen waarvoor ze kozen: er zijn voor anderen. Steeds meer organisaties zijn op zoek naar hoe het wél kan. Movimento en Broosz bundelen hun krachten met een nieuw leiderschapsprogramma voor bestuurders en managers om daar handen en voeten aan te geven.

Persoonsgerichte zorg en nieuw organiseren

Voor Jan Smit van Broosz en Astrid Booij-Liewers staat het als een paal boven water: persoonsgerichte zorg en ondersteuning vragen om een compleet nieuwe manier van organiseren. ‘Was ooit het Angelsaksische model leidend, nu is dat veel meer het Rijnlandse model. Eigenaarschap, zelf organiseren, horizontaal leiderschap …’, begint Astrid. Jan vult aan: ‘Er is veel misgegaan bij organisaties die hebben geprobeerd die omslag te maken. Maar het is echt een andere manier van organiseren. Je moet een verlangen voelen om die mensgerichte zorg vorm te geven. Dat impliceert maatwerk, maar dat is moeilijk te realiseren in een organisatie waar veel top-down sturing is. Het is een complexe verandering.’ Waaraan Astrid nog toevoegt: ‘Je ziet in de zorg dat veel organisaties zijn gestart met het invoeren van de Rijnlandse principes om dan tot de ontdekking te komen: conceptueel staat het, maar het loopt niet.’

Ondanks hun gedeelde missie kwamen Movimento en Broosz elkaar pas recent op het spoor. ‘Ik kwam steeds vaker de naam Broosz tegen’, vertelt Astrid, ‘Ik ben gaan googelen en werd plezierig verrast door de herkenning van ons beider gedachtengoed. Wat Broosz voorstaat bleek heel erg te passen bij waarom Movimento vijf jaar geleden startte met Pallas. Ik heb de telefoon gepakt en gezegd: jullie lijken mij leuk! Want klanten in de praktijk helpen bij leiderschapsontwikkeling, daar zag ik een kans om met Broosz de handen ineen te slaan.’ Jan zegt lachend: ‘Je stond ineens op de voicemail. Het was heel prettig om eenzelfde verlangen en ondernemerschap te delen in de gesprekken die volgden. Er was veel herkenning over wat er gebeurt in de zorg en zowel Movimento als Broosz zitten in een netwerk waar die zoektocht naar anders organiseren heel actueel is.’

“Die ontwikkeling heb je niet zomaar gemaakt. Het vraagt ondernemerschap en lef om telkens opnieuw stappen te durven zetten”. ~ Jan

Het lef om iets te willen

Samen hebben ze het programma Beweging in Leiderschap & Nieuw Organiseren ontwikkeld. Bedoeld voor leiders die herkennen dat een transformatie in de zorg onvermijdelijk is, maar tegelijkertijd op zoek zijn naar hoe ze die noodzakelijke veranderingen van de grond kunnen krijgen of verder kunnen versterken. ‘Drie avonden en drie dagen gaan we met mensen een reis aan hoe we het gedachtengoed achter het nieuw Rijnlands organiseren – waarvan wij denken dat de zorg profijt kan hebben – breder kunnen gaan ondersteunen zowel voor leiders als in de maatschappij’, legt Astrid uit. ‘We hopen mensen iets te bieden waarvan ze zeggen: “Dit is precies wat ik zocht om mijn eigen weg te vinden en te onderzoeken wat ik er binnen onze organisatie mee kan.”’ Jan gaat verder: ‘We signaleerden allebei dat er een behoefte is aan ondersteuning, want die ontwikkeling heb je niet zomaar gemaakt. De vraag blijft toch telkens: hoe ga je het doen? Hoe houd je vol? Het vraagt echt ondernemerschap en lef om telkens opnieuw stappen te durven zetten. Broosz is zelf al twintig jaar een onderneming met een maatschappelijke missie, en de veranderingen in de zorg leggen ook bij ons keer op keer de vraag neer: wat is de volgende stap? Wat kunnen we bieden?’ Nieuwe dingen durven proberen, dat is het soort ondernemerschap waar hij op doelt: ‘Eigenlijk zoals Astrid de telefoon pakte en zei “Ik wil wat”. Dat is in deze tijd heel hard nodig.’

‘Movimento heeft altijd de wens gehad om bij te dragen aan de kwaliteit van zorg’, gaat Astrid verder. ‘Dat kun je niet los zien van het ontwikkelen van dat nieuwe leiderschap. We willen graag vanuit de toepassing en de praktijk meer doen, want we komen natuurlijk in verschillende organisaties en kunnen de goede stappen van de ene voorleggen aan de ander. We krijgen uiteenlopende perspectieven gratis aangereikt. Het is kennis delen en óók het met elkaar niet durven weten. Want het is geen vaste route en “als je het nou maar zo doet, dan komt het goed”.’ Jan vult aan: ‘De algemene kennis over Rijnlands organiseren is inmiddels redelijk bekend, maar die werkelijk doorgronden en je eigen maken in de praktijk van jouw zorgorganisatie is een complexe opgave. Verdieping is cruciaal voor het slagen ervan.’

Het begint bij verlangen

Daarom is het programma gebouwd rondom drie thema’s: het gedachtengoed achter die nieuwe manier van organiseren, het veranderproces zelf en de persoonlijke ambitie om het anders te doen. ‘Het gaat al snel over de bedoeling van Rijnlands organiseren en de drie v’s zingen ook rond: vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Maar woorden alleen zijn betekenisloos als je ze niet in een context plaatst’, merkt Jan op. ‘Want wat betekent het als je kiest voor deze echt andere manier van besturen? Het is goed om stil te staan bij wat dat gedachtengoed is, erover in gesprek te gaan, het betekenis te geven en met elkaar te ervaren hoe organisaties dat verschillend inkleuren.’ Dan grijpt hij terug op wat Astrid eerder al te berde bracht: ‘Het is geen stappenplan dat je uitrolt. Uitrollen, implementeren, verandermanagement, tools … Dat zijn allemaal begrippen uit de oude veranderkunde terwijl er veel nieuwe inzichten zijn opgedaan over ontwikkeling en transformatie. Wat zijn dan de inzichten die goed zijn om mee te nemen? Want voordat je het weet zit je in een verandertraject waar je als bestuurder of manager eerder een belemmering bent omdat je denkt dat je een vooropgesteld programma moet volgen. Waar die nieuwe manier van organiseren voet aan de grond krijgt zie je dat de mensen die eindverantwoordelijk zijn er ook vanuit een persoonlijke keuze of ambitie, of vanuit hun eigen identiteit voor kiezen. Het is niet vrijblijvend. Zij voelen: Als ik serieus wil omgaan met bewoners en cliënten, als ik professionals serieus wil nemen in wie zij zijn als mens, dan moet ik hiervoor kiezen. Het begint altijd bij een verlangen om die persoonsgerichte zorg echt vorm te geven. Als je dat verlangen hebt dan blijven alle stappen die volgen moeilijk, maar als dat ontbreekt …’

“Het mooie van ons programma is dat het dicht bij de eigen praktijk georganiseerd wordt en met mensen die hun eigen gezicht durven te laten zien”. ~ Astrid

Van, voor en door de zorg

De opbouw sluit nauw aan op deze persoonsgerichte visie op leiderschapsontwikkeling. Astrid: ‘Wanneer je een collegereeks volgt haal je kennis op, zodat je dat managementboek niet helemaal hoeft te lezen maar het belangrijkste in een aantal powerpointdia’s gepresenteerd krijgt. Het mooie van ons programma is dat het van, voor en door de zorg georganiseerd wordt. Dicht bij de eigen praktijk en met mensen die hun eigen gezicht durven te laten zien, die bereid te zijn zich kwetsbaar op te stellen en in groepsverband te kijken: hoe past dit bij mij? Door te leren vanuit de ervaring maken we de transformatie mogelijk.’ Daarom worden in alle bijeenkomsten leiders uitgenodigd die een voortrekkersrol hebben gespeeld: ‘Dat zijn bestuurders, directeuren en zorgprofessionals uit ons beider netwerk die de afgelopen jaren al intensief bezig zijn geweest met deze omslag,’ verduidelijkt Jan, ‘Zij hebben al met de vraagstukken geworsteld waar onze doelgroep nu mee worstelt en delen hun praktijkervering. Welke stappen hebben zij gezet? Niet vanuit het idee: wij weten het allemaal, maar met het oog op herkenning. Wanneer we het gedachtengoed achter het Rijnlands organiseren delen, koppelen we het daarom expliciet aan de praktijk van de deelnemers zelf. Door optimaal aan te sluiten op de dilemma’s die op dat moment leven, kunnen deelnemers het proces tijdens de bijeenkomsten inzetten om hun eigen antwoorden te vinden.’ Astrid vult aan: ‘Dat maakt het uniek. Leiderschap ontwikkelen begint bij jezelf.’ Jan vat samen: ‘Je weet eigenlijk niet waar je aan begint als je je hebt voorgenomen om die transformatie aan te gaan. Je moet, net als Movimento en Broosz, eerst het gesprek aan over wat goede stappen zijn en dat begint bij inspiratie en een wederzijds verlangen.’ Om zijn woorden kracht bij te zetten sluit Jan af met: ‘Ik parafraseer graag filosoof Arnold Cornelis. Die zei: “Mogelijkheden die je niet ziet bestaan ook in de werkelijkheid niet”. Veranderen start met mogelijkheden zien en het programma dat we hebben ontworpen vergroot de zichtbaarheid van de kansen die er liggen om de zorg vanuit een menselijker perspectief te organiseren. We kijken er erg naar uit om daar met Movimento handen en voeten aan te geven en in januari samen het nieuwe programma te presenteren.’

Jan Smit over Broosz:

‘Broosz ondersteunt organisaties in onder meer de jeugdzorg, langdurige zorg en welzijnsorganisaties, bij het veranderen naar een meer mensgerichte organisatie van de zorg die zij leveren. We hebben veel ervaring in het begeleiden van organisaties en netwerken naar Nieuw (Rijnlands) Organiseren. In Communities of Practice ondersteunen we het praktijkleren tussen mensen die verandering teweegbrengen op alle niveaus binnen een organisatie en publiceren daarover.’

www.broosz.nl

Astrid Booij-Liewers over Movimento:

‘Anders organiseren is een vraagstuk dat ons al heel lang bezighoudt. Als werving- en selectiebureau heeft Movimento ook een taak om bij te dragen aan de persoonlijke ontwikkeling van leiders. Wij doen dat vanuit Pallas, een community waar leiders de mogelijkheid hebben gezamenlijk die ontwikkeling vorm te geven en elkaar te inspireren.’

www.movimento-zorg.nl

‘Dit is echt een vooruitgang, dat smaakt naar meer’

Zijn er andere en slimmere manieren om subsidieregelingen als SectorPlanPlus (SPP) te verantwoorden? Murw van de hoge administratieve last binnen hun organisatie, dachten Effie Israeli (Cordaan), Annaly van Hecke (GGZe) en Niels Bakker (Spirit! Jeugdzorg) daar graag over mee. Wat heeft de gezamenlijke zoektocht naar verbetering hen tot nu toe opgeleverd?

Lang hoefde Effie Israeli, HR-controller bij Cordaan, niet na te denken over de uitnodiging voor de tweedaagse* in juni. ‘Dan is er zo’n mooie subsidie met zo’n mooi doel, maar dan heb je er een dagtaak aan. Je wil niet weten wat er aangeleverd moet worden; voor een grote organisatie als de onze is dat niet te doen. Veel van de subsidie laten we daarom schieten. Zonde, toch? Dat er een uitnodiging kwam om de verantwoording met elkaar te vereenvoudigen, juichte ik dan ook van harte toe.’

Aangenaam verrast

De bereidheid van alle partners, inclusief VWS, om op korte termijn samen te komen, beloofde bovendien veel goeds. Effie: ‘Al is mijn ervaring bij dit soort initiatieven dat er beste bedoelingen en veel gesprekken zijn, maar dat het niks oplevert. Dat ging nu heel anders, ik werd aangenaam verrast. We leerden niet alleen de wereld van de ander begrijpen en elkaars taal spreken, maar gingen ook daadwerkelijk samen naar oplossingen zoeken.’

Bespreekbaar

Ook Annaly van Hecke, adviseur fiscaliteit en subsidies bij GGZe, was blij met ‘de energie, de ideeën en de tijd met elkaar, ook om hobbels te delen’. En het was een eyeopener om het verhaal van de andere kant te horen: ‘Om te beseffen hoe ingewikkeld het is om zo’n subsidie op te tuigen. Dat dat allemaal bespreekbaar is, vind ik sterk.’

Bewegingsruimte

Secretariaatsmedewerker bij Spirit! Jeugdzorg Niels Bakker kwam met weinig verwachtingen naar de tweedaagse. ‘SPP is een regeling die voor ons ongunstig uitpakt, zoveel inspanning kost het om de administratie op de orde te krijgen. Daardoor komt het geld niet op de plek terecht waarvoor het is bedoeld en dat is zo frustrerend. Maar hoe fiks je dat in een paar dagen? Ik was vooral benieuwd naar de bewegingsruimte.’

Op gang

Die bleek een stuk groter dan hij had gedacht. Niels: ‘Betrokken partijen als accountants en VWS dachten daadwerkelijk mee over duurzame oplossingen. Er kwam echt wat op gang, ook op korte termijn. Meteen werden er administratieve aanpassingen in het systeem doorgevoerd. Zo hoeven er minder documenten te worden geüpload; dat lijkt een kleinigheid wellicht, maar het scheelt toch weer een paar kliks op de computer, en dus tijd.’

De grootste hindernis

Hoopvol gingen Niels, Effie en Annaly dan ook naar de tweede samenkomst op 28 oktober. ‘Hoe nu verder’, daar was ik wel benieuwd naar’, vertelt Annaly. ‘Maar ik merkte dat we al snel weer tegen de grootste hindernis aanliepen. “De recht-toe-rechtaan-wijzigingen” zijn in de systemen wel aan te passen, dat hebben we gezien. Maar hoe zit het met het verantwoorden op basis van vertrouwen? Hoe trek je dat feitelijk van de grond? Dat is aanmerkelijk lastiger.’

Vrijheid

Niels deelt haar zorg: ‘Ons ideaal is natuurlijk dat we de vrijheid krijgen om subsidiegeld voor opleidingen naar eigen inzicht te besteden en dat op onze eigen manier te verantwoorden. VWS is daar terughoudend in en dat begrijp ik ook: het ministerie moet zich verantwoorden bij de Tweede Kamer en wil dat met een gedegen systeem doen.’

Vertrouwen

‘Met elkaar willen we het goed doen’, beaamt Effie. ‘Allemaal zijn we erbij gebaat dat het geld zo efficiënt mogelijk op de goede plekken terecht komt. Zodat het benut wordt waar het voor bedoeld is.’ Des te meer reden voor het ministerie om op de zorgsector te vertrouwen, wil Niels benadrukken. ‘We zijn heus in staat om het geld op de juiste manier te besteden. We maken er echt geen potje van. Dat vertrouwen in ons zou ik zo graag zien. Maar we zijn er nog niet.’

Verdere versoepeling

Op de tweede bijeenkomst zijn er geen spijkers met koppen geslagen, vindt Niels. ‘We gingen naar huis zonder concrete vervolgstappen, dat vind ik jammer.’ Effie beoordeelt de voortgang positiever: ‘We krijgen nu al meer ruimte om de opleidingsgegevens op onze eigen Cordaan-manier te verzamelen. Dat is een grote winst voor ons.’ Het geeft haar vertrouwen in een verdere versoepeling van de verantwoording: ‘VWS werkt eraan, en doet dat in samenspraak met het veld. Dat is echt een vooruitgang ten opzichte van vroeger, toen het ministerie dat top-down vanuit de ivoren toren deed.’

Unieke setting

Voor Annaly zit de opbrengst van de sessies ‘m ook vooral in ‘de kortere lijntjes’: ‘Ik voel meer vrijheid om in gesprek te gaan over mogelijkheden. Bij nieuwe regelingen zou ik nu eerder naar de projectleider van VWS stappen en vragen: “kunnen we hier iets anders op verzinnen?”. Dat is de winst van deze unieke setting: dat we met elkaar en met een vernieuwende bril naar SPP kunnen kijken. Dat smaakt naar meer voor toekomstige regelingen.’

Tekst: Teus Lebbing

*‘Anders & Slimmer Verantwoorden SectorplanPlus’ is een initiatief van SIGRA, RegioCoöp en het ministerie van VWS, begeleid door Broosz, met als aanleiding de hoge verantwoordingslast van SectorPlanPlus, een meerjarige subsidie (2017-2021) voor de opleiding van medewerkers in de zorg. Startschot vormde de tweedaagse op 19 juni in Amersfoort, waar een groep van veertig betrokkenen uit de zorg-, ministerie- en accountancyhoek samenkwamen om te zoeken naar wegen die leiden naar ‘minder administratieve lasten, meer vertrouwen en meer verantwoorden op gezond verstand’. Op 28 oktober was er een vervolgsessie. Meer weten over de motivatie en opbrengst van de deelnemers, lees ook hier: het startverhaal, de eerste resultaten en ‘Aan alles voelde ik: allemaal willen we dit anders’

‘Aan alles voelde ik: allemáál willen we dit anders’

Hoe taai het thema ook, Henrieke van Diermen (coach en programmaleider Leren en Ontwikkelen bij Spirit Jeugdhulp) zal altijd zoeken naar een gaatje voor verbetering. Zoals ze deed in november vorig jaar, toen ze via een mail aan VWS de verantwoordingslast van SectorplanPlus (SPP) aankaartte. Via een weg van verbinden, vertrouwen en doorzetten, stond ze zo aan de wieg van de tweedaagse Anders & Slimmer Verantwoorden*.

Van een mail aan VWS tot een drukbezochte tweedaagse over ‘Anders & Slimmer Verantwoorden’: dat is nogal een stap. Had je die kunnen voorzien?

‘Allerminst! Maar ik weet nog goed wat me dreef toen ik onze bestuurder sprak. Bij Spirit waren we eerst zo blij met SectorplanPlus, we zagen het echt als een kans voor de ontwikkeling van onze medewerkers. Ons doel is om het leren voor onze medewerkers zo dicht mogelijk bij hun praktijk te organiseren en te faciliteren, op basis van hun leerbehoefte en ter versterking van hun vakmanschap; we hebben dus een andere visie op opleiden dan de traditionele. Maar zo enthousiast als we waren over SPP, steeds meer realiseerden we ons hoeveel verantwoordingsrompslomp we ons ermee op de hals hadden gehaald: de verantwoording vraagt zoveel tijd en energie, dat het per saldo weinig oplevert. Dat stond haaks op onze visie. Ik zat daarmee steeds meer in mijn maag, en dacht: “dit kan toch niet de bedoeling zijn?”. Ondanks diverse pogingen om hier verandering in aan te brengen, motiveerde mijn bestuurder mij het nogmaals aan te kaarten. Mijn punten van zorg stuurde ze door naar een verantwoordelijke op het ministerie van VWS, en zo is de bal gaan rollen: na een maand of twee kreeg ik van VWS een uitnodiging voor een gesprek, waar ook een stuk of tien andere betrokkenen uit het veld bij aanschoven. In die bijeenkomst merkte ik hoe serieus VWS onze ervaringen nam, dat was bemoedigend. Tegelijk luisterde ik ook naar het verhaal van het ministerie, realiseerde me weer eens goed hoe ingewikkeld het is om aan zoveel verschillende partijen in het land een dergelijke subsidie te verlenen. Ook werd er erkend dat juist bij het deel waarop wij SPP hadden aangevraagd, namelijk maatwerktrajecten, de verantwoordingslast onevenredig hoog was.’

Wat leverde de kennismaking op?

‘We gingen uiteen met een uitnodiging om naar manieren te zoeken om de verantwoording van maatwerk te verbeteren. Daarmee gaf VWS ons duidelijk de ruimte om gezamenlijk te bedenken hoe het binnen de huidige SPP-regeling anders zou kunnen. Ik besloot contact op te nemen met Jan Smit van Broosz. Ik ken hem van diverse ontwikkeltrajecten, weet hoe hij met zijn bureau organisaties inspireert en begeleidt om in gezamenlijkheid te veranderen, en legde hem voor: “Hoe kunnen we iets organiseren waarbij we én op korte termijn verbeteren én in toekomstige subsidies een impuls geven aan ‘anders verantwoorden’? Hij hielp me tot een voorstel te komen op één A4. Dat hebben we rondgestuurd. En het mooie was: naast het oorspronkelijke gezelschap rond VWS, haakten daar steeds meer partijen op aan.’

Onder het mom van: samen sta je sterker?

‘En vanwege de urgentie: “we gaan het doen, want dit is belangrijk”. Aan alles voelde ik: allemáál willen we dit anders. Niet alleen wij uit het veld, zoals de verantwoordelijken bij de samenwerkingsverbanden, controllers, projectleiders en administratiespecialisten, maar óók de VWS-ambtenaren en accountants. Iedereen is er bij gebaat dat het geld zo efficiënt mogelijk op de goede plekken terecht komt. Zodat het benut wordt waar het voor bedoeld is. En dit is echt niet de enige subsidie waarbij men frustratie ervaart. Maar daarvoor moeten we wel, met elkaar, een ander denkkader ontwikkelen, en daar niet mee wachten. Zo is het idee voor een tweedaagse ontstaan, nog voor de zomer. Dat dat is gelukt, vind ik bijzonder. Het vereiste dat betrokkenen op korte termijn hun agenda vrijmaakten, en dat deden zij ook.’

Hoe heb je die twee dagen in juni ervaren, met alle ‘bloedgroepen’ bij elkaar?

‘Al in de aanloop merkte ik hoe lastig het is om elkaars taal te begrijpen, zeker als het onderwerp zo complex is als SPP. Een accountant of ambtenaar spreekt en denkt toch echt anders dan een projectleider, administratieve specialist of ICT’er in de zorg, om maar een voorbeeld te noemen. Maar de eerste ochtend bevestigde al wat ik zo hoopte: alle betrokkenen spraken hun wil uit om elkaar te vinden, vanwege het hogere, gemeenschappelijke doel. Iedereen erkende: “zoals het nu gaat, kan het niet de bedoeling zijn; het moet echt anders, en we willen samen zoeken hoe”. Die start gaf echt lucht en hoop. Dat is de basis van verandering: een gedeelde wens en de wil het te veranderen’

**In taskforces hebben jullie je gebogen over SPP-veranderingen op de korte, langere en lange termijn. Met welke resultaten gingen jullie naar huis?**

‘Binnen twee dagen hebben we een aantal oplossingsrichtingen gevonden; die worden nu verder onderzocht en uitgewerkt. De verwachting is dat het gaat lukken om de verantwoording straks flink te vereenvoudigen. De grote winst zit ‘m verder wat mij betreft vooral in de open en eerlijke gesprekken die we gevoerd hebben over de bedoeling van de regeling, en de rol die vertrouwen speelt bij de verantwoording. En: dat we allemaal zo “geraakt” zijn dat we, vanuit onze eigen posities en samen, verdere stappen willen zetten. Daarin zijn we tijdens de tweedaagse zeker verder gekomen. De verwachting is dat we binnen drie maanden een aantal regels kunnen aanpassen die de administratieve last op de korte termijn verlagen. Dat zou een enorme vooruitgang zijn, maar daarmee zijn we nog niet klaar.’

Wat is er nog meer nodig?

‘Om het écht anders te doen en ook bij nieuwe regelingen anders te verantwoorden, is er fundamentele vernieuwing nodig. En daarvoor moet je met elkaar durven te experimenteren – samen, in dialoog en op basis van vertrouwen. Natuurlijk is het zaak om bewust misbruik aan te pakken, maar het is zonde als dat het uitgangspunt is bij de wijze waarop je laat verantwoorden. Daar pleit ik voor: dat we wat we doen verantwoorden op basis van vertrouwen. En niet alleen met cijfers, maar juist door het delen van verhalen, van zowel de medewerkers als van de cliënten. Zou het niet fantastisch zijn als we daar, met deze tweedaagse als bijdrage, op afkoersen? En zo “lerend” gaan verantwoorden?’

Tekst: Teus Lebbing, www.abrandnewstory.nl

Foto: Nienke Laan

*Tijdens de Tweedaagse ‘Anders & Slimmer Verantwoorden SectorplanPlus’ (een initiatief van SIGRA, RegioCoöp en het ministerie van VWS, begeleid door Broosz), half juni in Amersfoort, kwam een groep van veertig betrokkenen uit de zorg-, ministerie- en accountancyhoek samen, om te zoeken naar wegen die leiden naar ‘minder administratieve lasten, meer vertrouwen en meer verantwoorden op gezond verstand’. Meer weten over de motivatie van de deelnemers, lees ook hier: het startverhaal en de eerste resultaten.

ALLES UIT DE KAST VOOR ANDERS EN SLIMMER VERANTWOORDEN

Samen op zoek naar ‘minder administratieve lasten, meer vertrouwen en verantwoorden op basis van gezond verstand’

Verantwoording van geld en activiteiten in de zorgsector is een complex onderwerp. Voor de oplossing van knelpunten zijn meestal veel partijen nodig. Met elkaar kom je een stuk verder. Dat geldt ook voor de verantwoording van de subsidie voor het SectorplanPlus. Half juni werd tijdens een 2-daagse met inzet en betrokkenheid van alle schakels in de keten gekeken: kan het anders, slimmer? En: hoe dan?

Bemoedigend en gewoon ook hartstikke nodig in onze overbelaste gezondheidszorg: een subsidiepot voor opleiding en training van nieuwe medewerkers. Het SectorPlanPlus is een meerjarig project (2017-2021) waarvoor het ministerie van VWS enkele honderden miljoenen euro beschikbaar heeft gesteld. Geld dat bedoeld is om extra beroepskrachten op te leiden, om zo in de personeelstekorten te kunnen voorzien. Voor het grootste deel van de subsidiegelden gaat dat goed. Maar wat als de deelnemende instellingen de verantwoording van de subsidies voor maatwerk opleidingsactiviteiten als lastig en omslachtig ervaren en er soms zelfs vanaf zien? Welke opties zijn er om dit eenvoudiger te maken? Kan het, ook voor toekomstige regelingen, niet eenvoudiger, slimmer en anders?

Elkaar leren begrijpen

Precies met deze vragen schuiven op 19 en 20 juni* alle schakels in de keten bij elkaar aan tafel. Verantwoording van geld en activiteiten is een complex onderwerp dat je niet in je eentje tackelt; alles grijpt in elkaar. Vandaar dat deze eerste stap belangrijk is: samenkomen om elkaar te leren kennen en te begrijpen, met elkaar mee te denken en van daaruit stappen te zetten, die mogelijk leiden naar een andere en slimmere manier van verantwoording.

Rompslomp bij maatwerk

‘Aanstichtster’ van deze tweedaagse is Henrieke van Diermen. De programmaleider Leren en Ontwikkelen van Spirit Jeugd- en opvoedhulp raakte met haar collega’s zo ontmoedigd van de ‘administratieve rompslomp’ rondom SectorplanPlus, dat zij besloot aan de bel te trekken. Via haar bestuurder, en gesteund door SIGRA, kwam ze in gesprek met VWS. Henrieke: ‘Waar zijn we mee bezig?, vroeg ik me af. We willen meer en goede mensen in de zorg, en hebben die ook hard nodig. Daar is deze subsidie voor bedoeld, maar de verantwoording voor het maatwerk dat ik wil, vraagt zoveel tijd en is zo bewerkelijk dat er onder de streep weinig geld overblijft voor de opleidingen en trainingen zelf. Zo frustrerend, dit moet anders kunnen.’

Nieuwe wegen verkennen

Jurjen Terpstra begrijpt haar punt, en betreurt het. Hij is programmamanager van het SectorplanPlus voor RegioCoöp, als hoofdaanvrager verantwoordelijk voor de verantwoording van de subsidiegelden naar VWS. ‘Het project is met alle goede bedoelingen opgetuigd’, weet hij. ‘Niet om jullie met allerlei ballast op te zadelen.’ We denken dus graag mee over mogelijkheden om de administratieve last te verlagen. Joost Trienekens (plaatsvervangend afdelingshoofd Arbeidsmarkt van VWS) geeft aan dat het ook goed is te constateren dat veel al gewoon goed gaat. Bij de onderdelen van de subsidie waar het meeste subsidiegeld heen gaat zijn de verantwoordingslasten al relatief beperkt. Neemt niet weg dat VWS klachten over de verantwoordingslasten die instellingen ervaren serieus neemt en open staat voor verkenning van nieuwe wegen om deze te verminderen en voorkomen. ‘In twee dagen zal het ons niet lukken om de wereld te veranderen, maar ik zeg altijd: alles is mogelijk totdat het tegendeel is bewezen.’

De bedoeling

Ook Erwin Buitelaar, werkzaam bij EY, denkt als controlerend accountant mee. Hij hoopt ook dat de tweedaagse het systeem enigszins kan ‘opengooien’: ‘Het is in ieder geval al heel waardevol om ieders rollen en knelpunten helder te krijgen. Dat leidt ongetwijfeld tot betere afspraken.’ En wie weet? Misschien gaat er deze twee dagen wel ‘geschrapt’ worden in regels, stelt Daan Wijsbek van de beweging (Ont)Regel de Zorg. ‘Het helpt als je je, zoals nu, met elkaar buigt over de daadwerkelijke bedoeling van de subsidie: waarom is die er ook alweer? Maak je dat zo concreet mogelijk, dan worden vanzelf de ingesleten en onnodige werkwijzen eromheen duidelijk, die je zou kunnen loslaten.’

Uitgedaagd tot anders denken

Dat zorgorganisaties vooral ook zélf de ruimte kunnen creëren om creatief met regels om te gaan, en soms zelfs naar eigen hand te zetten, bewijzen de praktijkervaringen van Ruud Klarenbeek, bestuurder bij de JP van de Bent Stichting. Hij is uitgenodigd om de betrokkenen uit te dagen en te inspireren. De JP van de Bent Stichting – met 3000 medewerkers op 180 locaties – is al zeker twintig jaar berucht om zijn ‘intelligente ongehoorzaamheid’. ‘Mijn ervaring is dat er binnen het zorgsysteem veel kan. Maar dat je als organisatie doorgaans zelf je belemmering vormt.’ Er blijkt vaak meer mogelijk dan we in eerste instantie denken. Het is zaak om die mogelijkheden maximaal te benutten. Ruud roept de betrokkenen bij SectorplanPlus dan ook op tot ‘minder braafheid, meer vertrouwen en meer verantwoorden op gezond verstand’. En dat begint volgens hem met een andere mindset en inrichting van je organisatie. ‘Zo kennen we bij JP geen afdeling Financiën, Communicatie noch ICT. We werken zonder begroting en verantwoorden ons puur door oprechte verhalen te vertellen van cliënten en medewerkers. En dat gaat al jaren goed, ook naar de wet- en regelgevers toe.’

De goede gesprekken

De kunst is, besluit Ruud, om niet in de verleiding te komen om ingewikkelde systemen op te tuigen. ‘Om de goede gesprekken te voeren over wat er écht nodig is en dat vervolgens te doen.’ Met deze knuppel in het hoenderhok als aftrap van de tweedaagse, gaan de veertig deelnemers vervolgens aan de slag. En? Wat was ook alweer de bedoeling van SectorplanPlus? Hoe pakt dat uit in de praktijk? Kan het anders, simpeler …?

Binnenkort meer resultaten en de verhalen over zoektocht daarachter; wordt vervolgd!

*Aan de tweedaagse zoektocht ‘Anders en Slimmer Verantwoorden SectorplanPlus’ werd deelgenomen door een 15-tal werkgevers (opleidingsfunctionarissen, alsook medewerkers verantwoordelijk voor rapportage en verantwoording), regionale projectleiders van de regionale werkgeversorganisaties, de bouwer van het ICT-portal, medewerkers van het Shared Service Centrum, ambtenaren van het ministerie van VWS, de controlerend accountant, alsook de hoofdaanvrager van het project RegioCoöp. De 2-daagse werd in co-creatie met betrokkenen ontworpen en begeleid door Broosz.

Tijdens de tweedaagse ‘Anders en Slimmer Verantwoorden SectorplanPlus werkten drie ’taskforces’ aan een specifiek thema:

Taskforce I: Operationeel Slim, Anders en Minder waar mogelijk. In gesprek over alle ervaren knelpunten en wensen van de aanwezigen, alsook input opgehaald via een vragenlijst. Doelstelling is een concrete verlichting van de administratieve rompslomp op de korte termijn. Welke documenten kunnen worden afgeschaft of versimpeld?

Taskforce II: Alles uit de kast voor een zo simpel mogelijke verantwoording. Deze taskforce onderzoekt mogelijkheden om over te stappen naar een model waarbij sprake is van ‘prestatienormen’. Dit zou de verantwoording van maatwerk opleidingsactiviteiten kunnen vereenvoudigen, door veel van de huidige verantwoordingsdocumenten geheel overbodig te maken.

Taskforce III: Anders verantwoorden. Dromen over een betere wereld. Deze taskforce gaat in gesprek over de vraag ‘hoe willen zorgorganisaties het liefst zelf verantwoorden, uitgaande van eigenaarschap en vertrouwen?’ Wat leren we daarvan voor het inrichten van toekomstige subsidies? En… kan dat nog binnen het huidige project, als experiment?

We volgen deze taskforces na de tweedaagse om de concrete opbrengsten te delen.

Interesse?

Bent u bezig met anders verantwoorden en/of wilt u meer informatie over ‘Anders en Slimmer Verantwoorden SectorplanPlus’ en dit proces volgen? Neem gerust contact met ons op.

‘Met elkaar durven we dapper te zijn’

Een persoonlijk interview met Cock Aquarius – deel twee van een miniserie interviews met deelnemers van de recent afgeronde Broosz Community of Practice Nieuw Toezicht in Zorg & Welzijn. De zorg- en welzijnssector is hard op zoek naar nieuwe organisatievormen die aansluiten bij kwalitatieve, veilige en betaalbare zorg: minder bureaucratie en hiërarchie, meer menselijkheid en eigen regie van de cliënt en medewerker. Welke vorm van toezicht past hierbij? En wat vraagt dit van de toezichthouders? We polsen toezichthouders zelf, met als tweede in de interviewreeks: Cock Aquarius, zelfstandig ondernemer en toezichthouder BrabantZorg en Abrona.

‘Met elkaar durven we dapper te zijn’

‘Min of meer bij toeval belandde ik als jongere bestuurder in het toezicht. Ik werd gevraagd, eerst bij een ROC in Heerlen en vlak daarna bij Toneelgroep Maastricht. Het bleken twee uitersten: de eerste was vrij formeel, met bestuurders die forse afstand hielden tot de Raad van Toezicht; bij de Toneelgroep was het heel anders, daar werd ik zo ongeveer als familielid binnengehaald. Van een enigszins los gezelschap waren ze zich aan het structureren tot bedrijf, en in dat proces stelden ze alle expertise en betrokkenheid van de toezichthouders op prijs.’

Overkoepelende blik

‘In die jaren was toezicht vooral controleren, beheersen. Ik zie me in dat prille begin nog vlijtig de foute komma’s uit stukken halen, om vooral te laten zien dat ik de tekst goed gelezen had. Met bewondering bestudeerde ik sommige andere toezichthouders die boven de materie gingen hangen en in één zin de vinger op de zere plekken legden. Intussen heb ik me in alle decennia natuurlijk ontwikkeld, en merk dat juist die overkoepelende blik mijn natuur is geworden, zodat ik snel kan signaleren: wat speelt er? En wat moet er gebeuren om verder te komen?’

Contact zoeken

‘Dat vind ik ook de meerwaarde van toezichthouders: dat je vanuit je distantie én betrokkenheid de hooflijnen kunt doorgronden en de blinde vlekken kunt vullen van de bestuurder die zo diep in de dagelijkse operatie zit. Om dat te kunnen doen, is het de kunst om uit de bubbel daarboven te stappen en je blik te verruimen. Dat is sowieso mijn stijl, trouwens. Ik ben opgeleid als klinisch psycholoog en observeer veel. Ik zoek contact met cliënten en medewerkers, luister, proef snel een sfeer.’

Meer gesprek

‘Bij Abrona, bijvoorbeeld, bezoeken we regelmatig de locaties. Eerst deden we dat met de voltallige Raad, maar daar heb ik een stokje voor gestoken. Het voelde bijna als een koningsbezoek; medewerkers gingen onmiddellijk in het gelid staan zodra we binnenkwamen en dát is nu juist niet de bedoeling. Tegenwoordig gaan we telkens in groepjes van twee en koppelen onze bevindingen terug aan de anderen. Zo overvallen we de medewerkers minder, en voelen zij zich vrijer; er is nu veel meer gesprek.’

Zoekend

‘Ben ik daarmee een “nieuwe” toezichthouder? Als je dat linkt aan dialoog, elkaar goed bevragen vanuit een houding van vertrouwen: ja, dan zeker; dat past bij mij. Maar ik ben wel zoekend in mijn rol. Ik wil mijn verantwoording nemen en waarmaken, en niets over het hoofd zien. Kan dat in een organisatie die vaart op dialoog, verantwoordelijkheid en eigen regie van alle betrokkenen? Dat is een proces van proberen en uitvinden, en daar wissel ik graag van gedachten over met collega-toezichthouders. Voor nu zoek ik vooral naar een balans tussen vertrouwen en controle.’

Dapper zijn

‘Wat ik mooi vind, is dat we in mijn beide Raden een visie op Toezicht hebben geformuleerd, die elementen van nieuw toezicht bevat. Zo stellen we “dat het mag schuren”: dat we een stevig debat niet schuwen, zolang dat niet in de lucht blijft hangen, en daarvoor is dialoog natuurlijk essentieel. Ook hebben we uitgesproken dat we als Raad van Toezicht altijd achter de Raad van Bestuur staan, óók als dat – in organisatiebelang – wil afwijken van knellende protocollen en regels, en mits dat natuurlijk niet de continuïteit in gevaar brengt. Dat zijn bemoedigende stappen, die voor mij de essentie van nieuw organiseren en nieuw toezichthouden bevatten: met elkaar staan we er voor open om anders naar vraagstukken te kijken, om anders te handelen. En met elkaar durven we dapper te zijn.’

Over Cock Aquarius

In haar ruim 45-jarige loopbaan, heeft Cock Aquarius (67) vele leidinggevende en adviserende functies in de profit en non-profit sector vervuld. Zo was zij directeur PTT Post Expeditieknooppunt, gaf ze als manager Customer Care bij Vodafone leiding aan de opzet van de call centers, leidde ze de fusie van ontwikkelingsorganisatie Cordaid en was ze bestuursvoorzitter van diverse zorg- en welzijnsorganisaties. Daarnaast is ze altijd actief geweest als toezichthouder, waarvan de laatste jaren bij BrabantZorg en Abrona.

Interview door: Teus Lebbing

Interesse?

Heeft u interesse in deelname aan de derde lichting van deze community of practice groep? De derde CoP Nieuw Toezicht in Zorg & Welzijn start op 27 november 2019. Bekijk de informatiepagina, of neem direct contact op.

‘Toezicht houden door diep in de praktijk te duiken’

Een persoonlijk interview met Johan Visser – deel één van een miniserie interviews met deelnemers van de recent afgeronde Broosz Community of Practice Nieuw Toezicht in Zorg & Welzijn. De zorg- en welzijnssector is hard op zoek naar nieuwe organisatievormen die aansluiten bij kwalitatieve, veilige en betaalbare zorg: minder bureaucratie en hiërarchie, meer menselijkheid en eigen regie van de cliënt en medewerker. Welke vorm van toezicht past hierbij? En wat vraagt dit van de toezichthouders? We polsen toezichthouders zelf, met als eerste in de interviewreeks: Johan Visser, adviseur in de zorg en toezichthouder Zorgcentra de Betuwe en De Wettering.

‘Ik duik zo diep mogelijk de praktijk in. Om mezelf te voeden én de bestuurder’

‘Vorige week liep ik bij Zorgcentra de Betuwe mee met een team van jonge ROC-studenten. Zij namen allerlei klussen voor hun rekening, die er in de hectiek van alledag al snel bij inschieten: ramen lappen, kopjes thee inschenken, dansen en sjoelen met oudere buurtbewoners, bezoekerswc’s schoonmaken. Ik vond het zo mooi om daarin mee te draaien; om te zien wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt, wat dat doet met cliënten en professionals, maar ook met de jongeren die zonder ervaring dit werk doen. Ik voel dan een soort dankbaarheid: dat ik de kans krijg om zo dicht op de zorg te zitten.’

Niet toetsend, maar spiegelend

‘Binnenkort ga ik op pad met nieuwe medewerkers die worden rondgeleid langs alle locaties van Zorgcentra de Betuwe. Zo pik ik telkens een piepklein deel van de organisatie mee, en daarmee: van het echte werk. En dat gebeurt, naar mijn idee, in het contact met de cliënt; bij de momenten waar je ogen van gaan prikkelen, bij het soms ontroerende contact. Als toezichthouder zoek ik bewust die praktijk op; ik duik erin, ervaar, kijk en luister. Zo voed ik mezelf én de bestuurder. Want zo zie ik mijn rol: niet als toetsend, maar als spiegelend. Ik wil scherp krijgen wat er bij de mensen in de instellingen leeft, nagaan wat zij werkelijk belangrijk vinden en nodig hebben, en dat delen met de Raad van Bestuur. Met als doel een ondersteunende en kritische partner te zijn.’

Open en onbevangen

‘Is dit een nieuwe manier van toezichthouden? Voor een “klassieke” toezichthouder die zich meer richt op formele verantwoordelijkheden, procedures en controle misschien wel, maar voor mij niet. Ik ben niet van de krachtige oordelen; ook in mijn adviesrollen heb ik een open, onbevangen, vragende houding. Ik ben geïnteresseerd in de manier waarop zorg wordt verleend, in de verhalen van zorgprofessionals, van patiënten, van leidinggevenden. Zo leer ik hun werkelijkheid van alledag begrijpen, met al zijn weerbarstigheid, keuzes en dilemma’s. En kan ik – in dialoog, en al in- en uitzoomend – meedenken over oplossingen en nieuwe wegen.’

Van binnenuit

‘Mijn hele werkende leven al, kan ik taaie ontwikkeltrajecten met open eindjes goed aan, door altijd weer naar helderheid en verbinding te zoeken, switchend tussen het grote plaatje en het detail. Ik merk nu hoe deze eigenschappen me van pas komen in mijn rol van toezichthouder. Verleden en heden leren dat je de zorg- en welzijnssector niet top-down en vanaf een afstandje verandert, maar juist van binnenuit, bij waar het daadwerkelijk gebeurt. En daar bevind ik me nu eenmaal graag.’

Spannend spel

‘Maar deze manier van zorg vernieuwen en toezichthouden vraagt natuurlijk wel wat. Laat je immers de controle los, dan komen organiseren, besturen en toezichthouden aan op dialoog, betrokkenheid en vertrouwen op elkaars vakmanschap. Daarom schakel ik als toezichthouder, zowel bij Zorgcentra de Betuwe als bij De Wettering, veel met de bestuurders en mede-toezichthouders. Ik deel mijn ervaringen en gedachten en we zoeken steeds het gesprek: doen we de goede dingen, wanneer kijken we een situatie even aan, wat vraagt om handelen en wat vraagt juist om meer ruimte? Dat is een spannend spel dat je scherp houdt met elkaar, en waarin je de balans moet zoeken en vinden, om – al vragend en spiegelend – te kunnen doen wat nodig is. En zo te leren en te vernieuwen, en de beste zorg te leveren.’

Over Johan Visser

Na diverse directie- en managementfuncties in de zorg, startte Johan Visser (55) in 2008 met zijn bedrijf Principle Care als veranderadviseur van zorginstellingen. Daarnaast vervult hij twee toezichtrollen: bij leer-werk-zorgboerderij De Wettering (2012) en bij ouderenzorgorganisatie Zorgcentra de Betuwe (2014).

Interview door: Teus Lebbing

Interesse?

Eén jaar bij Broosz: nieuw bewustzijn

Precies één jaar geleden ben ik gestart bij Broosz. Ik had vooraf al het gevoel dat ik op een bijzondere plek terecht was gekomen. Via een toevallig netwerkcontact kwam ik Broosz op het spoor. En er was een vacature, geluk! Ik wilde ondernemen – met een maatschappelijke missie – maar had daarin behoefte mij aan te sluiten bij een collectief waarin vanuit dezelfde visie en waarden wordt gewerkt. Als broedplaats waar mijn ondernemerschap kon groeien en waar ik tegelijk vakinhoudelijk de reflectie kon opzoeken.

Ik was er toch ingetrapt…

Ik was net weg bij de Universiteit Twente, waar ik twee jaar docent HRD ben geweest. Dat was een mooie ervaring, maar net als bij de adviesopdrachten die ik sinds 2008 had gedaan bekroop mij het gevoel dat ik in een systeem werkte waar ik niet los van kwam. Een systeem waarvan ik de condities niet kon bepalen, maar waarin die condities zich wel in mijn werk opdrongen als onhandige en starre werkelijkheden. Ik vroeg me regelmatig af of ik niet gek was. Was ik de enige die met een simpele logica van ‘wat is hier nodig’ vraagtekens zette bij de geldende regels en systemen?

De stap naar Broosz had niet beter kunnen uitpakken. Ik kwam terecht in een context die mijn ogen heeft geopend voor de noodzaak om anders organiseren als een uitgangspunt te nemen. Eerder vond ik dat allemaal al erg interessant – ik las werk van Joseph Kessels, Jaap Peters, Thijs Homan, Wouter Hart, Laloux… maar ik had geen integraal perspectief hoe dat allemaal samenhangt. Toen ik begon bij Broosz daagde bij mij langzaam het besef dat ik in het verleden altijd ‘binnen het systeem’ had gewerkt; ondanks dat ik mij altijd bezig had gehouden met ‘de professional voorop’, lerende organisaties, intrinsieke motivatie, innovatie, zelforganisatie en emancipatie van professionals! Ik was er kennelijk toch ook ingetrapt om, al pratend over vernieuwing en vakmanschap, dit binnen traditionele opvattingen over organiseren te doen.

Anders naar organiseren kijken…

Reflecterend op die periode, zie ik nu in dat het bij mijn opdrachtgevers ontbrak aan een keuze fundamenteel anders naar organiseren te gaan kijken en daar echt voor te gaan staan – dit op basis van een inhoudelijke visie op vakmanschap en waar een organisatie nou eigenlijk toe dient. Uit zo’n keuze vloeit vanzelfsprekend de noodzaak voort om vakmensen meer ruimte te geven en te gaan organiseren vanuit eigenaarschap, en het besef dat ‘de organisatie’ bestaat om die professionals het mogelijk te maken hun beroep uit te oefenen. En dus niet praten over zelforganiserende teams, maar dat je dan toch nog toestemming van je manager nodig hebt om een schaar van €4 aan te schaffen.

Die keuze maken brengt ook met zich mee dat het leren en ontwikkelen, veranderen en ook verantwoorden meebeweegt. Dat anders leren is een beweging die het HRD vakgebied al sinds de jaren ’90 in toenemende mate bezighoudt (zelfgestuurd leren, lerende organisaties, learning on the job, 70:20:10, etcetera), maar die binnen traditionele organisaties eigenlijk nauwelijks van de grond komt. De retoriek van het vak verandert wel, maar wie in de praktijk met professionals spreekt komt toch vaak tot de conclusie dat er aan betekenisgeving weinig is gedaan, en dat ‘ze het gewoon verzonnen hebben op het hoofdkantoor’. De neiging is heel sterk om bij een succesvol experiment met teams die zelf aangeven wat ze nodig hebben, dit toch weer te gaan ‘uitrollen en implementeren’ bij alle andere teams.

Een volgende stap!

Bij Broosz is de keuze expliciet: we werken samen met organisaties die deze fundamentele keuze maken, of op het punt staan deze te maken. En die daarvoor durven te gaan staan. Daarbij contracteren we onze opdrachtgevers ook op de principes en waarden die zij willen hanteren in het organiseren. Dit maakt het mogelijk om een echte context te creëren waarin verandering mogelijk is, en waarin de steun van bestuurders (en raad van toezicht) er is om vanuit het vakmanschap te gaan werken en daarin te ‘doen wat nodig is’. Dat zijn processen met een heldere richting en vanuit heldere uitgangspunten. Processen die openheid geven en daardoor heel spannend zijn, die vragen om lef, goede gesprekken en om volharding.

In het komende jaar zet de ontwikkeling zich door met spannende projecten in de jeugdzorg, ouderenzorg, diverse communities of practice en bij gemeentes. Plekken waar echte pioniers zijn gaan staan voor iets waar zij in geloven. Voor mij ligt de ontwikkeling erin om het gedachtengoed van anders organiseren steeds sterker als logisch uitgangspunt te hanteren en mij verder te ontwikkelen in het het begeleiden van de dialogen die nodig zijn om collectief betekenis te geven. In iedere context is die betekenis uniek en is het voor betrokkenen niet altijd logisch om openheid te laten bestaan in het proces. Het begeleiden van deze processen vind ik een voorrecht, en ik ben dankbaar dat mijn collega’s Jan en Georgette me zo warm hebben verwelkomd om een bijdrage te leveren. En dat in een samenwerkingsvorm die passend is, die onze maatschappelijke missie en gedeelde verantwoordelijkheid daarvoor als uitgangspunt neemt. Daarom stap ik vanaf komend voorjaar in als partner bij Broosz – en daar ben ik heel trots op!

In het gareel lopen

Van leidinggevenden in de verpleeghuiszorg hoor ik wel eens: ‘de mensen hier willen het niet’. En ‘het’ gaat dan over het herverdelen van eigenaarschap. Het beeld van meer eigenaarschap bij professionals is het overnemen van administratieve taken, het ‘bureauwerk’ van de manager of teamleider. Ik kan me dat goed voorstellen. Je moet er toch niet aan denken dat je als zorgprofessional nog meer werk moet verrichten dat niet echt bijdraagt aan de zorg voor en welzijn van bewoners en cliënten? Maar geldt dat ook voor het doen van intakes en kennismakingsgesprekken met nieuwe bewoners en hun familie, het aannemen van nieuwe collega’s in je team, het actief benaderen en samenwerken met familie? En hoe zit het met het samen met je team de agenda bepalen van je overleg of het zelf ‘rondbreien’ van de planning zodat je niet onverwacht in je eentje 18 mensen naar bed moet brengen op een avond? En geldt het ook voor het samen met je collega’s besluiten nemen over zaken die er echt toe doen rondom jouw bewonersgroep?

Eigenaarschap verdelen

Zelfsturing is geen doel op zich, roepen tegenstanders steeds vaker. Eens. En toch wil ik benadrukken hoe belangrijk het is om het werk dichtbij bewoners en professionals te organiseren en het eigenaarschap samen te verdelen. Het onderzoeken en ontdekken hoe deze verandering wèl werkt en bijdraagt aan het welzijn van ouderen is voor sommigen een tijdrovend proces. Naast het negatieve beeld van nog meer ‘bureauwerk’ zijn er ook grote personeelstekorten. Professionals ervaren überhaupt weinig tijd om het werk dichtbij bewoners en dus op maat te organiseren als zouden ze het willen. Maar mijns inziens is de grootste hobbel in dit veranderingsproces de handelingsonzekerheid of -verlegenheid van professionals. Ontstaan in een top-down hiërarchie en de soms starre omgeving waarin men jarenlang heeft moeten werken of nog steeds werkt.

Creativiteit vermorzeld

Ik zie kort gezegd het fenomeen van ‘aangeleerde hulpeloosheid’ in sommige instellingen en zorgteams sterker dan ooit. Het fenomeen dat professionals geen invloed denken te hebben op hun eigen handelen en ‘vastzitten’. Beter gezegd: professionals die geconditioneerd zijn door een managementstructuur die hen verantwoordelijkheid ontneemt. Parallel daaraan zie ik dat helaas ook bij bewoners en cliënten. Bewoners en cliënten die soms ook geen vragen meer (durven) stellen en ‘doen’ wat er van hen verwacht wordt. En dat betekent helaas voor bewoners soms ‘lopen in het gareel’ van het team van professionals dat verantwoordelijk voor hen is. Dat kan toch echt niet de bedoeling zijn!

Angst om te falen

Zelfvertrouwen en handelingsruimte van professionals dragen mijns inziens bij aan de eigen regie van bewoners en cliënten. Dat is niet een nieuw inzicht, maar ik wil het graag benadrukken, omdat dit perspectief soms verdwijnt in het praten over de ontwikkeling naar een andere zorgvisie, anders organiseren en meer eigenaarschap bij professionals. Bij het fenomeen van aangeleerde hulpeloosheid zie je dat de creativiteit in het handelen van sommige professionals is vermorzeld onder het bewind van stevige sturende managers, hoofden en overmatige bureaucratie. In een context waar professionals onzeker zijn geworden en een negatief zelfbeeld hebben gekregen is het proces van ontwikkelen, uitproberen, leren, vallen en weer opstaan, absoluut niet meer vanzelfsprekend. Een beweging naar samen sturen, vakmanschap verder ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen, voelt dan als een te grote stap. De onzekerheid lijkt dan gemaskeerd door te zeggen dat je ‘het’ niet wilt, of dat ‘het’ maar een modeverschijnsel is, maar angst om te falen regeert. Met alle gevolgen van dien.

In een coachings-sessie met een zorgteam kwamen we te spreken over hun werk. Eén van de teamleden gaf aan dat zij niet nog meer verantwoordelijkheid wil. En dat ze in de zorg is gaan werken en niet voor een administratieve opleiding heeft gekozen. Maar ‘dit’, met grote armgebaren wijzend naar de kring van haar collega’s en doelend op het gesprek dat gaande was over de bewonersgroep en de problemen die men tegenkomt, ‘dit wil ik wel!’ Toen ik vervolgens vroeg wat haar belet vaker dit soort belangrijke gesprekken over het werk te organiseren, keek ze me vragend aan en zegt: Mag dat dan?

Eenvoud in het belang van kwaliteit van zorg

Als we uitgaan van organiseren vanuit de bedoeling, vakmanschap en primair proces centraal dan kan het soms zo eenvoudig zijn en is geen toestemming nodig van een leidinggevende. En dat is gelukkig regelmatig ook het geval. Zo kom ik in teams waar een grote betrokkenheid is, taken en verschillende rollen ‘gewoon’ onderling zijn verdeeld, en zaken rondom planning worden afgestemd, zodat men meer tijd kan besteden aan bijvoorbeeld het betrekken van familie en/of naasten. Op eigen initiatief. Maar natuurlijk! En het leuke is dat men naast het bespreken van belangrijke zaken over kwaliteit en samenwerking, ook experimenteert met het organiseren van eigen overleg of het voeren van sollicitatiegesprekken. Soms spannende gesprekken en nieuwe activiteiten, maar leerzaam en waardevol en van belang voor een goede kwaliteit van zorg en welzijn.

Allemaal ruis

Maar voordat je het weet krijgen professionals te maken met de gevoeligheden van leidinggevenden of managers die hun rol zien veranderen en het verdelen van eigenaarschap bij nader inzien toch geen goed idee vinden. Men krijgt misschien te maken met een bestuurder die halfhartig poogt een andere bestuursaanpak of zorgvisie te formuleren en er net niet vol voor gaat. Met managers en teamleiders die blijven vasthouden aan hun positie en hun taken blijven mystificeren en top-down blijven sturen. Met beleidsmakers die bang zijn dat hun expertise niet meer nodig is en blijven denken voor de ander en steeds nieuwe projecten introduceren. Met collega’s van facilitair die nog de touwtjes in handen willen hebben en behandelaren die niet meedenken of met familieleden die alleen met ‘de manager’ willen spreken. En dan zijn er ook nog ‘veranderaars’ die met een heel verhaal komen over veranderen en transformeren …… Allemaal ruis.

Loop professionals niet in de weg!

Juist deze gevoeligheden en die ruis kunnen het leerproces van vakmensen die hun creativiteit weer willen en moeten hervinden flink afstoppen en vertragen. Vaak is men zich daar niet bewust van en is het allemaal goed bedoeld en begrijpelijk. Ik ben de eerste die altijd oproept tot mildheid naar de ander. Maar ik maak me ook zorgen. Vandaar mijn oproep aan bestuurders, managers, interne adviseurs en coaches: loop professionals niet in de weg! Zorg dat ze hun eigen creativiteit en professionele identiteit weer hervinden. Professionals moeten echt zelf weer over hun werk gaan! Trek samen op en kijk wat nodig is. Blijf kritisch als het nodig is. Maar ga vooral niet voor hen denken en beslissen, maar deel zoveel mogelijk relevante informatie, zakelijk, en ook op het gebied van innovatie. Roep niet bij voorbaat: ze kunnen ‘het’ toch niet! Luister, ga in gesprek en stel eens wat vaker vragen, waardeer, vertrouw, geef advies waar nodig, maar maak bovenal contact, ontmoet. Terug naar de basis. Creëer vooral ruimte zodat er weer geleerd kan worden en zelfvertrouwen kan ontstaan. En daarmee ook verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Zodat daarmee ook de eigen regie van de cliënt of bewoner, voor mij het meest essentieel, parallel daaraan kan ontstaan. En cliënten en bewoners niet in het gareel moeten lopen. Maar het leven, in de tijd die hen nog rest, ten volle kunnen leven, ondersteund door professionals (en naasten) die bij hen aan kunnen sluiten.

17 december 2018 – Georgette Kempink