Tag: Ouderenzorg

Kwaliteitsontwikkeling door eigen regie en reflectie

De zorglast is in de laatste jaren in verpleeghuizen toegenomen. Dat heeft veel impact op zorgverleners, bewoners en hun naasten. Betrokken bij een onderzoeks- en ontwikkelproces rond ‘Onbegrepen Gedrag in het Verpleeghuis’ (OGV) van bewoners ondersteunde ik mede verschillende zorgteams om zelf ‘onderzoeker’ te zijn van hun eigen dagdagelijkse praktijk. Centraal stonden telkens die kwetsbare bewoners die bijzonder veel aandacht van de teams vroegen en waar de kwaliteit van leven in het geding kwam. Hier een korte terugblik in het werken met de teams.

Systemische reflectie en onderzoek

‘Onbegrepen Gedrag in het Verpleeghuis’ had een looptijd van februari 2019 tot januari 2022 en kwam tot stand door een initiatief van een drietal zorginstellingen. Doel was teams van zorgverleners die worstelen met de toename van zorgvragen te ondersteunen en om hen aan te leren vanuit systemische reflectie en onderzoek hun eigen ‘handvatten’ te verzamelen. Zeven zorginstellingen namen uiteindelijk deel aan dit project op zoek naar kwaliteitsontwikkeling in de zorg voor hun kwetsbare bewoners. Met de ambitie dit leer- en onderzoeksproces in de toekomst zelf vorm te geven en te integreren. De invloed van de pandemie was groot tijdens het project. De motivatie van zorgteams om mee te doen aan het project verminderde dan ook. Toch ontstond na de eerste golf en de verschrikkelijke ervaringen met het overlijden van veel bewoners de behoefte bij teams om de draad toch weer op te pakken.

De aanpak: hoe gaat het nu echt?

De basisaanpak in dit project is de methode van Beelden van Kwaliteit. Observaties van bewoners en de interactie met hun zorgverleners op een bepaalde woning, vormen telkens de start van een onderzoeks- en reflectieproces. Naar aanleiding van deze observatie en een feitelijk verslag ontstaan beelden van hoe het ècht gaat in de huiskamer, tijdens het eten, of in de avond als deze bewoner naar bed gaat bijvoorbeeld. Het team formuleert op basis hiervan knelpunten waarmee ze verder aan de slag wil en heeft ook aandacht voor wat goed gaat. Tijdens de reeks teamreflectiesessies die daarop volgen, (her)ontdekken de teams niet alleen hun eigen rijke praktijkkennis, maar kan ook de samenwerking met behandelaren en leidinggevenden verder verstevigd worden.

Indrukwekkende verhalen

Ruim tien jaar ben ik nu actief in de ouderenzorg en coach ik teams in het vergroten van hun zelforganiserend vermogen. Ik ken dus veel verhalen uit de praktijk. Toch werd ik opnieuw getroffen en geraakt door de verhalen van zorgverleners die in de zorg voor en begeleiding van hele kwetsbare ouderen het soms echt niet meer zien zitten. Vooral die verhalen waar men te maken krijgt met agressiviteit blijven hangen. ”Je begint het bijna normaal te vinden dat je wordt geslagen. Soms zijn wel vier mensen nodig met een bewoner”, vertelt een zorgverlener. Hoe die agressie te verminderen of te voorkomen was vaak onderwerp van gesprek. Maar soms gaat het niet alleen over de omgang met bewoners. Door de soms agressieve bejegening van zorgverleners door familieleden, lopen de gemoederen ook hoog op.

Je moet een duizendpoot zijn

Bij een van de teams wordt het observatieverslag besproken. Het team zegt zich te herkennen in het feitelijke verslag. Men herkent de kracht van het team en de betrokkenheid waarmee ze aan het werk zijn, maar ook de knelpunten komen in beeld. De informatie en het kennisniveau van collega’s is niet gelijk en men benoemt dat teamleden verschillende aanpakken hebben. Maar wat is de goede aanpak dan? Ook is er op de groep veel onrust in de nacht. “Je moet een duizendpoot zijn”, geeft een van de teamleden aan. Dit team dat altijd het goede wil voor bewoners, wilde zich graag verder verdiepen in het gedrag van hun bewoners. Want soms werkt een bepaalde aanpak niet. Maar hoe kunnen ze hun kwaliteit inzetten bij punten van ontwikkeling? Überhaupt blijkt het formuleren van (onderzoeks)vragen lastiger dan gedacht. Misschien willen we wel gewoon te veel doen voor onze bewoners, vragen ze zich af, en zijn we te perfectionistisch. De spanning tussen ‘er gewoon zijn’ voor de bewoner, maar met je hoofd ook met veel andere dingen bezig zijn, staat de aandacht voor bewoners in de weg. Men benoemt dat de kracht van het contact in het hier-en-nu met bewoners veel belangrijker is.

Keerpunt in het leerproces

Tijdens de teamreflectiesessies die volgen wordt gewerkt aan de verdieping van de eigen praktijkkennis en persoonlijke ervaringen met bewoners. Om de reflectie verder aan te jagen krijgt het leren stellen van andersoortige vragen aan elkaar veel aandacht. Het blijft echter zoeken waar het team nu echt de aandacht op wil vestigen. Men heeft eigenlijk ook helemaal geen tijd en rust voor reflectie. Wat heeft het voor zin. Met het plots overlijden van een van de bewoners die geobserveerd was, en wie aanleiding was voor het meedoen, kwam het gevoel van ‘tekortgeschoten’ naar boven. Dit gevoel, dat nu expliciet werd, bleek een keerpunt in het leerproces. Het team nam vervolgens de regie. Naast meer tijd nemen voor het rouwproces rond deze bewoner, kreeg het team haar eigen onderzoeksthema’s (onrust, achterdocht) te pakken die voor hen van groot belang waren. Ik hoefde alleen nog aan te sluiten. Dat was ook zo voor de behandelaren rond het team.

Hervinden van eigen kracht en creativiteit

Hoe moeilijk is het om stil te staan en ruimte te vinden voor dit soort wezenlijke gevoelens en niet verder te hollen. En hoe moeilijk is het ook naar onszelf te kijken. Ik denk dat dat voor iedereen herkenbaar is. Soms omdat we onszelf willen beschermen. Vaak vanuit onzekerheid. Zo ook als het gaat om ‘Onbegrepen Gedrag’ van ouderen of de familieleden die hen liefhebben. Door het gedrag van die ander als het ware los te koppelen van onszelf, en veel verschillende ervaringen op één hoop te gooien is ‘Onbegrepen Gedrag’ voor je het weet abstract en een ding geworden waar je veel ‘last’ van kan hebben. Iets waar jij zelf niets aan kan veranderen, maar waar altijd advies of actie van anderen voor nodig is om het ‘op te lossen’ of ‘om te buigen’. Dan is het juist de aandacht telkens terug te brengen naar het eigen handelen en ervaren een eerste stap in het hervinden van eigen kracht en creativiteit in het omgaan met die ‘lastige’ bewoners en familie.

Eigen regie van teams als motor voor kwaliteitsontwikkeling

De kunst is om teams van professionals te blijven ondersteunen door dik en dun en ze alle ruimte te bieden om goed te reflecteren op hun eigen manier van werken. Er kan een andere kijk ontstaan door bewust te worden van patronen in de relatie met de bewoner en daarmee dus ook een andere kijk op de begeleiding van en het contact met een bewoner. Het (her)vinden van eigen creativiteit en professionele identiteit kost wel tijd. Daarom is mijn oproep aan iedereen om zorgteams heen: loop niet in de weg! Dit project gaf een krachtige impuls voor reflectie en kwaliteitsontwikkeling in zorgteams, maar uiteindelijk is het resultaat pas duurzaam als zorgverleners zélf de regie nemen en verantwoordelijk zijn voor die kwaliteitsontwikkeling rond hun eigen bewoners. Aansluiten bij wat er leeft en speelt in de praktijk is mijns inziens een belangrijke sleutel voor ‘omstanders’. Teams zijn vaak (onbedoeld) afhankelijk van behandelaren en leidinggevenden. Die afhankelijkheid bleek ook in dit proces opnieuw een sta-in-de-weg van de eigen professionele ontwikkeling van teams. Daar heeft uiteindelijk niemand wat aan. En vooral de bewoner niet.

Tot slot

In mijn rol als teamcoach heb ik hier ingezet op het vergroten van het gewaarzijn van betrokkenen dat van cruciaal belang is in het leren over gedrag van bewoners. Naast het ‘aanjagen’ van de reflectie, was ik verder voortdurend bezig condities te creëren voor een dialoog tussen de zorgverleners, verpleegkundigen, artsen, psychologen, andere behandelaren en leidinggevenden. Kenmerkend voor mijn manier van werken is dat ik uit de expertrol blijf. Ook al was – ook hier – de roep om tools, adviezen en handvatten groot. De kunst blijft om dan uit het patroon te blijven van adviseren en aanreiken van instrumenten en methoden en in de rol van ‘bewustmaker’ te blijven. Daardoor kon juist ruimte ontstaan voor eigen regie en het ontdekken van nieuwe manieren van werken.

Het was een rijke ervaring om met de verschillende teams te werken en onderdeel uit te maken van het OGV-projectteam.

Voor meer informatie en vragen rond de opzet en resultaten van dit project van Onbegrepen Gedrag: projectleider Myriam Martens van Q Consult Zorg via myriam.martens@qconsult.nl.

Ben je nieuwsgierig naar mijn teamaanpak en onze kijk op ontwikkeling en verandering dan ben ik bereikbaar via georgette@broosz.nl of telefonisch via 06-25097673.

Georgette Kempink – 7 februari 2022

Beweging in Leiderschap en Nieuw Organiseren Podcast #1

In het najaar van 2021 start Broosz samen met Movimento een nieuw inspiratieprogramma voor èn door bestuurders en managers uit zorg en welzijn. Ter inspiratie en verdieping van het programma Beweging in Leiderschap en Nieuw Organiseren produceert Broosz een korte serie podcasts met verhalen van bestuurders en veranderaars die bezig zijn met die transformatie en geïnspireerd zijn door Rijnlandse principes. Abonneer je nu!

Betekenisvol leven en werken? Organiseren vanuit vertrouwen!

In de eerste aflevering gaat Jan Smit (Broosz) in gesprek met bestuurder Inge Borghuis over hoe zij vanuit een Rijnlandse besturingsfilosofie al negen jaar sturing geeft aan zorgorganisatie Amstelring en wat dat van haar leiderschap vraagt. Hoe geeft zij concreet vorm aan het organiseren vanuit vertrouwen. In deze podcast deelt zij waar ze voor staat, welke wegen zij bewandelt, welke misstappen ze ook maakte en welke inzichten dat opleverde.

Luister en abonneer je op de podcast!

Aanmelden voor het programma?

Wil je je meer verdiepen in de kern van het gedachtegoed en sta je open voor reflectie met betrekking tot je eigen rol als leider en de uitdagingen waar je voor staat? Dan is het programma misschien iets voor jou. Het is bedoeld voor leiders die herkennen dat een transformatie in de zorg onvermijdelijk is, maar tegelijkertijd op zoek zijn naar hoe ze die noodzakelijke veranderingen van de grond kunnen krijgen of verder kunnen versterken. Download onze brochure voor meer informatie over opzet, data en kosten.

Broosz en Movimento bundelen krachten in nieuw leiderschapsprogramma

De afgelopen jaren heeft het Nieuw Organiseren terrein gewonnen, maar er is nog een wereld te winnen. Dat is hard nodig, zodat zorg- en welzijnsprofessionals de ruimte krijgen om te doen waarvoor ze kozen: er zijn voor anderen. Steeds meer organisaties zijn op zoek naar hoe het wél kan. Movimento en Broosz bundelen hun krachten met een nieuw leiderschapsprogramma voor bestuurders en managers om daar handen en voeten aan te geven.

Persoonsgerichte zorg en nieuw organiseren

Voor Jan Smit van Broosz en Astrid Booij-Liewers staat het als een paal boven water: persoonsgerichte zorg en ondersteuning vragen om een compleet nieuwe manier van organiseren. ‘Was ooit het Angelsaksische model leidend, nu is dat veel meer het Rijnlandse model. Eigenaarschap, zelf organiseren, horizontaal leiderschap …’, begint Astrid.  Jan vult aan: ‘Er is veel misgegaan bij organisaties die hebben geprobeerd die omslag te maken. Maar het is echt een andere manier van organiseren. Je moet een verlangen voelen om die mensgerichte zorg vorm te geven. Dat impliceert maatwerk, maar dat is moeilijk te realiseren in een organisatie waar veel top-down sturing is. Het is een complexe verandering.’ Waaraan Astrid nog toevoegt: ‘Je ziet in de zorg dat veel organisaties zijn gestart met het invoeren van de Rijnlandse principes om dan tot de ontdekking te komen: conceptueel staat het, maar het loopt niet.’

Ondanks hun gedeelde missie kwamen Movimento en Broosz elkaar pas recent op het spoor. ‘Ik kwam steeds vaker de naam Broosz tegen’, vertelt Astrid, ‘Ik ben gaan googelen en werd plezierig verrast door de herkenning van ons beider gedachtengoed. Wat Broosz voorstaat bleek heel erg te passen bij waarom Movimento vijf jaar geleden startte met Pallas. Ik heb de telefoon gepakt en gezegd: jullie lijken mij leuk! Want klanten in de praktijk helpen bij leiderschapsontwikkeling, daar zag ik een kans om met Broosz de handen ineen te slaan.’ Jan zegt lachend: ‘Je stond ineens op de voicemail. Het was heel prettig om eenzelfde verlangen en ondernemerschap te delen in de gesprekken die volgden. Er was veel herkenning over wat er gebeurt in de zorg en zowel Movimento als Broosz zitten in een netwerk waar die zoektocht naar anders organiseren heel actueel is.’

“Die ontwikkeling heb je niet zomaar gemaakt. Het vraagt ondernemerschap en lef om telkens opnieuw stappen te durven zetten”. ~ Jan

Het lef om iets te willen

Samen hebben ze het programma Beweging in Leiderschap & Nieuw Organiseren ontwikkeld. Bedoeld voor leiders die herkennen dat een transformatie in de zorg onvermijdelijk is, maar tegelijkertijd op zoek zijn naar hoe ze die noodzakelijke veranderingen van de grond kunnen krijgen of verder kunnen versterken. ‘Drie avonden en drie dagen gaan we met mensen een reis aan hoe we het gedachtengoed achter het nieuw Rijnlands organiseren – waarvan wij denken dat de zorg profijt kan hebben – breder kunnen gaan ondersteunen zowel voor leiders als in de maatschappij’, legt Astrid uit. ‘We hopen mensen iets te bieden waarvan ze zeggen: “Dit is precies wat ik zocht om mijn eigen weg te vinden en te onderzoeken wat ik er binnen onze organisatie mee kan.”’ Jan gaat verder: ‘We signaleerden allebei dat er een behoefte is aan ondersteuning, want die ontwikkeling heb je niet zomaar gemaakt. De vraag blijft toch telkens: hoe ga je het doen? Hoe houd je vol? Het vraagt echt ondernemerschap en lef om telkens opnieuw stappen te durven zetten. Broosz is zelf al twintig jaar een onderneming met een maatschappelijke missie, en de veranderingen in de zorg leggen ook bij ons keer op keer de vraag neer: wat is de volgende stap? Wat kunnen we bieden?’ Nieuwe dingen durven proberen, dat is het soort ondernemerschap waar hij op doelt: ‘Eigenlijk zoals Astrid de telefoon pakte en zei “Ik wil wat”. Dat is in deze tijd heel hard nodig.’

‘Movimento heeft altijd de wens gehad om bij te dragen aan de kwaliteit van zorg’, gaat Astrid verder. ‘Dat kun je niet los zien van het ontwikkelen van dat nieuwe leiderschap. We willen graag vanuit de toepassing en de praktijk meer doen, want we komen natuurlijk in verschillende organisaties en kunnen de goede stappen van de ene voorleggen aan de ander. We krijgen uiteenlopende perspectieven gratis aangereikt. Het is kennis delen en óók het met elkaar niet durven weten. Want het is geen vaste route en “als je het nou maar zo doet, dan komt het goed”.’ Jan vult aan: ‘De algemene kennis over Rijnlands organiseren is inmiddels redelijk bekend, maar die werkelijk doorgronden en je eigen maken in de praktijk van jouw zorgorganisatie is een complexe opgave. Verdieping is cruciaal voor het slagen ervan.’

Het begint bij verlangen

Daarom is het programma gebouwd rondom drie thema’s: het gedachtengoed achter die nieuwe manier van organiseren, het veranderproces zelf en de persoonlijke ambitie om het anders te doen. ‘Het gaat al snel over de bedoeling van Rijnlands organiseren en de drie v’s zingen ook rond: vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Maar woorden alleen zijn betekenisloos als je ze niet in een context plaatst’, merkt Jan op. ‘Want wat betekent het als je kiest voor deze echt andere manier van besturen? Het is goed om stil te staan bij wat dat gedachtengoed is, erover in gesprek te gaan, het betekenis te geven en met elkaar te ervaren hoe organisaties dat verschillend inkleuren.’ Dan grijpt hij terug op wat Astrid eerder al te berde bracht: ‘Het is geen stappenplan dat je uitrolt. Uitrollen, implementeren, verandermanagement, tools … Dat zijn allemaal begrippen uit de oude veranderkunde terwijl er veel nieuwe inzichten zijn opgedaan over ontwikkeling en transformatie. Wat zijn dan de inzichten die goed zijn om mee te nemen? Want voordat je het weet zit je in een verandertraject waar je als bestuurder of manager eerder een belemmering bent omdat je denkt dat je een vooropgesteld programma moet volgen. Waar die nieuwe manier van organiseren voet aan de grond krijgt zie je dat de mensen die eindverantwoordelijk zijn er ook vanuit een persoonlijke keuze of ambitie, of vanuit hun eigen identiteit voor kiezen. Het is niet vrijblijvend. Zij voelen: Als ik serieus wil omgaan met bewoners en cliënten, als ik professionals serieus wil nemen in wie zij zijn als mens, dan moet ik hiervoor kiezen. Het begint altijd bij een verlangen om die persoonsgerichte zorg echt vorm te geven. Als je dat verlangen hebt dan blijven alle stappen die volgen moeilijk, maar als dat ontbreekt …’

“Het mooie van ons programma is dat het dicht bij de eigen praktijk georganiseerd wordt en met mensen die hun eigen gezicht durven te laten zien”. ~ Astrid

Van, voor en door de zorg

De opbouw sluit nauw aan op deze persoonsgerichte visie op leiderschapsontwikkeling. Astrid: ‘Wanneer je een collegereeks volgt haal je kennis op, zodat je dat managementboek niet helemaal hoeft te lezen maar het belangrijkste in een aantal powerpointdia’s gepresenteerd krijgt. Het mooie van ons programma is dat het van, voor en door de zorg georganiseerd wordt. Dicht bij de eigen praktijk en met mensen die hun eigen gezicht durven te laten zien, die bereid te zijn zich kwetsbaar op te stellen en in groepsverband te kijken: hoe past dit bij mij? Door te leren vanuit de ervaring maken we de transformatie mogelijk.’ Daarom worden in alle bijeenkomsten leiders uitgenodigd die een voortrekkersrol hebben gespeeld: ‘Dat zijn bestuurders, directeuren en zorgprofessionals uit ons beider netwerk die de afgelopen jaren al intensief bezig zijn geweest met deze omslag,’ verduidelijkt Jan, ‘Zij hebben al met de vraagstukken geworsteld waar onze doelgroep nu mee worstelt en delen hun praktijkervering. Welke stappen hebben zij gezet? Niet vanuit het idee: wij weten het allemaal, maar met het oog op herkenning. Wanneer we het gedachtengoed achter het Rijnlands organiseren delen, koppelen we het daarom expliciet aan de praktijk van de deelnemers zelf. Door optimaal aan te sluiten op de dilemma’s die op dat moment leven, kunnen deelnemers het proces tijdens de bijeenkomsten inzetten om hun eigen antwoorden te vinden.’ Astrid vult aan: ‘Dat maakt het uniek. Leiderschap ontwikkelen begint bij jezelf.’ Jan vat samen: ‘Je weet eigenlijk niet waar je aan begint als je je hebt voorgenomen om die transformatie aan te gaan. Je moet, net als Movimento en Broosz, eerst het gesprek aan over wat goede stappen zijn en dat begint bij inspiratie en een wederzijds verlangen.’ Om zijn woorden kracht bij te zetten sluit Jan af met: ‘Ik parafraseer graag filosoof Arnold Cornelis. Die zei: “Mogelijkheden die je niet ziet bestaan ook in de werkelijkheid niet”. Veranderen start met mogelijkheden zien en het programma dat we hebben ontworpen vergroot de zichtbaarheid van de kansen die er liggen om de zorg vanuit een menselijker perspectief te organiseren. We kijken er erg naar uit om daar met Movimento handen en voeten aan te geven en in januari samen het nieuwe programma te presenteren.’

Jan Smit over Broosz:

‘Broosz ondersteunt organisaties in onder meer de jeugdzorg, langdurige zorg en welzijnsorganisaties, bij het veranderen naar een meer mensgerichte organisatie van de zorg die zij leveren. We hebben veel ervaring in het begeleiden van organisaties en netwerken naar Nieuw (Rijnlands) Organiseren. In Communities of Practice ondersteunen we het praktijkleren tussen mensen die verandering teweegbrengen op alle niveaus binnen een organisatie en publiceren daarover.’

www.broosz.nl

Astrid Booij-Liewers over Movimento:

‘Anders organiseren is een vraagstuk dat ons al heel lang bezighoudt. Als werving- en selectiebureau heeft Movimento ook een taak om bij te dragen aan de persoonlijke ontwikkeling van leiders. Wij doen dat vanuit Pallas, een community waar leiders de mogelijkheid hebben gezamenlijk die ontwikkeling vorm te geven en elkaar te inspireren.’

www.movimento-zorg.nl