08-06-2015
In maart 2014 startte Broosz in samenwerking met de NSvP, Innovatief in Werk, de Community of Practice Nieuw Organiseren. Dit leernetwerk tracht pioniers op het gebied van Nieuw Organiseren uit verschillende sectoren en in verschillende rollen met elkaar te verbinden, te inspireren en te versterken. In dit leernetwerk zijn ook drie pioniers betrokken die mede vormgeven aan het hieronder beschreven transitieproces van Vivium Zorggroep. Sonia Sjollema, directeur van de NSvP interviewde bestuurder Mariëtte Keijser. Dit interview verscheen al eerder op de site van de NSvP.
Alle schroeven los op weg naar zelfsturende zorgteams
“Wie is je klant en wat heeft die de komende vijf tot tien jaar van ons nodig?” Die vraag stelde Mariëtte Keijser toen zij aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep. Zelfsturende zorgteams vormen of gaan de kern vormen van de organisatie. Daarbij zijn teammanagers en functioneringsgesprekken afgeschaft, de staf is gedecentraliseerd en ondersteunt rechtstreeks de teams. Wat motiveerde haar om deze stap te zetten? Welk pad hebben zij met elkaar gevolgd en waar staat de organisatie nu?
Bezuinigingen en verandering in wet- en regelgeving
Toen Mariëtte Keijser drie jaar geleden aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep was het duidelijk dat er veel ging veranderen in de zorg. Er kwamen forse bezuinigingen aan en de wetgeving veranderde ingrijpend. Het kon niet anders of de organisatie zou met deze veranderingen moeten meebewegen. Uitgangspunt voor de nieuwe strategie was de klant: wat heeft die nu en de komende vijf tot tien jaar nodig, wat wordt er van ons gevraagd? En wie houden zich het meest met deze klant bezig?
“Dat is het primaire proces: kwaliteit ontstaat in de contacten tussen klant en medewerker”, vertelt Keijser. “Bij ons gebeurt dat in de zorgteams. Als je die centraal stelt, ga je anders prioriteren. Toen we na de strategiebepaling gingen nadenken over nieuwe structuren, hebben we dit steeds als uitgangspunt genomen. Bij elke stap die we nemen gaan we naar dat uitgangspunt terug. De zorgteams zijn de kern van onze organisatie, en niet de lijn of de staf. Die moeten juist ondersteunend zijn om hen het werk te laten doen.”
Afstand nemen van staande lijn-staforganisatie
Dat uitgangspunt klinkt logisch, maar in de meeste organisaties is dat niet hoe het in de dagelijkse praktijk werkt. Ook binnen de staande organisatie van Vivium was het de lijn-staforganisatie die het voor het zeggen had. “Zij bepaalde de koers en de medewerkers kregen steeds nieuwe richtlijnen, protocollen, systemen en administratieve processen over zich heen, zonder dat de vraag werd gesteld of het voor hen wel of niet handig was om goed voor de cliënt te zorgen. Als je dat echt wilt veranderen, ga je de organisatie anders inrichten”, aldus Mariëtte Keijser.
In de zorg krijg je steeds meer vraag naar maatwerk. Je hebt te maken met een cliënt die thuiszorg, verpleging en vervoer nodig heeft, een oudere die thuis zorg nodig heeft of die een woning wil huren in een zorgcentrum. Je hebt een bewoner die zover in een dementieproces zit dat die een beschermde woonomgeving en intensieve verpleging nodig heeft. Of je ondersteunt en verpleegt een autistische jongere die ondanks zijn psychiatrische ziektebeeld kwaliteit van leven wil opbouwen. Medewerkers moeten op al die individuele vragen flexibel kunnen inspelen, zonder steeds naar het management terug te moeten gaan voor toestemming of besluitvorming.
Zelfsturende zorgteams
“Om de professional de ruimte te geven zijn we een nieuwe vorm van organiseren gaan vormgeven. We zijn van een regionale organisatie overgegaan naar een focus op klantgroepen. Daarbinnen zijn zelfsturende zorgteams opgericht. Zelfsturing is van belang om genoeg regelruimte te hebben om alles zo goed mogelijk voor de klant te kunnen regelen”, vertelt Mariëtte Keijser vol overtuiging. In de nieuwe situatie wordt niet meer gewerkt met teammanagers, wel kunnen teams bij vragen en problemen een beroep doen op een coach. “We zijn hier tweeëneenhalf jaar geleden bij de thuiszorg mee begonnen. Zij werkten al heel zelfstandig en op afstand, de stap was daardoor minder groot. We hebben bij Buurtzorg gezien dat het kan.”
Zelfsturing is niet kaderloos
Duidelijk was dat de bestaande teams te groot waren voor zelfsturing; de teams moesten in drieën geknipt worden. Een team van tien tot twaalf mensen kan zelfsturend zijn, daarboven wordt het te groot. De medewerkers hebben zelf voor hun team gekozen. Bij de teamsamenstelling is gekeken naar de minimale kwalitatieve bezetting. Ook zijn de rollen binnen het team verdeeld, parallel met bepaalde taken zoals roosteren, financiën bijhouden, kwaliteit en veiligheid. Medewerkers hebben tijd nodig om te kunnen oefenen in hun nieuwe rol, vooral bij technische rollen luistert het nauw. Daar is specifieke kennis voor nodig. “Tenslotte kwam het moeilijkste deel; zorgen dat er in de teams een goede samenwerking ontstaat.” Daarin heeft de coach een belangrijke ondersteunende rol. Die helpt om de samenwerking goed op gang te brengen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met iemand die nooit op zondag wil werken, terwijl ook anderen op zondag graag vrij zijn? Het samenwerken is voor teams in het begin heel heftig maar als dat eenmaal goed loopt, loopt het op de andere gebieden ook goed”, is de mening van Mariëtte Keijser.
Functioneringsgesprekken zijn afgeschaft
Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat. Op deze gebieden regelen zij nu alles zelf. Er is wel altijd nog een directeur eindverantwoordelijk, die bespreekt de uitkomsten met het team. De laag van teamleiders is opgeheven. “Wij hebben hen niet allemaal kunnen herplaatsen, maar wel kansen geboden om coach te worden.” De meeste coaches zijn dus oud-managers; zij hebben een opleiding gevolgd tot coach. “Het is een hele andere rol, je moet loslaten en vertrouwen hebben en vooral niet proberen binnen de teams te sturen.
Een vraag die ik vaak uit andere organisaties krijg is: wie doet de functioneringsgesprekken? Ik zeg dan gewoon: Die hebben we afgeschaft! Functioneringsgesprekken zijn hèt middel voor managers om individueel te kunnen sturen: het is de basis voor feedback geven, bijsturen, loopbaangesprekken, bevordering, voor alles. Nu is primair het team verantwoordelijk. Binnen het team wordt gesproken over kwaliteit van zorg en spreken medewerkers elkaar aan. Als een medewerker niet functioneert wordt de directeur betrokken.
Alle schroeven los
Als ik Mariëtte Keijser spreek is alles in de organisatie in beweging. “Alle schroeven zijn losgedraaid, dat is het spannende.” De teams en de zorgprofessionals hebben een andere rol, de coaches hebben een nieuwe rol en ook de ondersteunende diensten zitten midden in de verandering. De ondersteunende diensten zijn gedecentraliseerd en ondersteunen nu de zorgteams. Op dit moment worden alle zorginformatiesystemen doorgelicht en vervangen. ”Veel systemen zijn ontworpen om de ondersteunende dienst van informatie te voorzien, de vraag of ze ook handig werken voor de werkvloer werd niet gesteld. Nu is dat het uitgangspunt: het moet eenvoudiger en toegankelijker.” Het gaat om allerlei ICT-systemen zoals urenadministratie, het Elektronisch Cliënten Dossier, het roostersysteem en e-HRM-systemen. “We willen zo min mogelijk administratieve druk voor de zorgprofessional. Door nieuwe techniek kán dat nu ook. Met één druk op de knop bij aankomst en vertrek moet het voor de thuiszorgmedewerker mogelijk zijn het systeem uit te laten rekenen hoeveel uur er gewerkt is, wat reistijd en reisafstanden waren en vervolgens rechtstreeks een rekening voor geleverde zorg te versturen.”
Eigen tempo
Het veranderingsproces is uiteindelijk een individueel proces. “Iedereen heeft daarin zijn eigen weg te gaan, wordt vroeg of laat met zichzelf geconfronteerd. Het is niet erg dat mensen daar een ander tempo in hebben, we hoeven niet allemaal meteen de neuzen dezelfde kant op te hebben en niet alles hoeft meteen succesvol te zijn.” Er is dan ook veel aandacht voor dit individuele proces, zowel van de directeuren als van de coaches. Er is er bewust voor gekozen om geen externe adviseurs in huis te halen. “We doen het met een team, er is geen spoorboekje. Steeds moet je opnieuw in de spiegel kijken: wat gebeurt er, wat is er nodig om het een stapje verder te brengen?” De ingezette verandering is dan ook nog lang niet klaar. “We kunnen nog zoveel beter het gesprek aangaan, niet zelf bedenken hoe het aangepakt moet worden, maar in dialoog met de betrokken medewerkers bespreken hoe we nieuwe doelen kunnen bereiken. Dat is belangrijk om ook op het diepste niveau verandering te bewerkstelligen in de organisatie”, besluit Mariëtte Keijser haar verhaal.
