Categorie: Voorpagina

Broosz is op zoek naar enthousiaste starter!

Vacature open voor programma- en bureau coördinator! We zoeken iemand die net afgestudeerd is aan een HBO of academische opleiding en die zeer gestructureerd kan werken en interesse heeft in nieuw en anders organiseren/ kantelen/ sociale innovatie. Een aanpakker die begrijpt dat ‘de basis op orde’ voor ons werk essentieel is en die uitdagingen met excel, websites, dropbox, mail, Apple computers etcetera aandurft. Je kan goed samenwerken, zelfstandig werken en bent communicatief sterk. En het zou mooi zijn als je handig bent met foto en film…..

Door jou:

  • komen we op tijd bij onze klanten
  • loopt de administratie als een zonnetje
  • voelen klanten en netwerkpartners zich pro-actief ondersteund
  • kunnen wij ons richten op het ontwikkelen van mensen en organisaties

Door ons:

  • doe je werkervaring op
  • vergroot je jouw netwerk met interessante mensen en organisaties
  • kan je jezelf ontwikkelen tot professional, op het scherpst van de snede
  • leer je over nieuw organiseren, in theorie en praktijk

Wij zijn Broosz

We geloven en ervaren dat het anders kan; dat binnen organisaties meer de menselijke maat terug moet en kan komen. Sinds 2003 helpen we onze klanten in verschillende sectoren bij deze verandering, onder andere met vernieuwende leerconcepten, communities of practices en werkconferenties.

Klanten vinden het prettig met ons te werken omdat we enthousiast, betrouwbaar, open, deskundig en innovatief zijn en het gedachtengoed van nieuw (rijnlands) organiseren in onze haarvaten zit en omdat we hen verder ondersteunen bij het leren om het zelf te doen.

Broosz bestaat uit een vast kernteam met daar omheen een kring van professionals en partners met een gedeelde visie op organiseren en ontwikkelen.

Om onze dienstverlening en programma’s goed vorm te geven en Broosz als community verder te ontwikkelen en te laten floreren, zijn we op zoek naar een collega die kan fungeren als stroomversneller!

Het werk

  • Je bent verantwoordelijk voor de administratie en coördinatie van programma’s & leercommunities
  • Je maakt afspraken, organiseert meetings en beheert onze agenda’s
  • Je schrijft teksten, o.a. uitnodigingen en mogelijk verslagen van bijeenkomsten
  • Je beheert o.a. de website van Broosz en houdt deze up-to-date
  • Je bent ‘gastheer’ of ‘gastvrouw’ van onze Broosz broedplaats
  • Je onderhoudt en versterkt mede ons relatienetwerk

Ons aanbod

We bieden je een rol waarin je je kunt oriënteren, ontwikkelen en een mooie start kan maken van je loopbaan. Een plek met hectiek én aandacht voor elkaar, van vernieuwing én de dagelijkse administratie en planning. We bieden je een contract aan voor 7 maanden, 4 dagen per week, met een mogelijkheid van verlenging tot maximaal 2 jaar.

De volgende stap

Interesse om samen met ons te werken en gave dingen te doen? Mail een korte beschrijving over wie je bent en waarom je interesse hebt, vóór vrijdag 25 september 2015 aan Georgette Kempink. Na selectie nodigen we kandidaten uit om op vrijdag 2 oktober van 10:00 tot 12:00 kennis te maken met Broosz en vice versa. Daarna zal een vervolggesprek plaatsvinden op 7 oktober als er een klik is.

Mocht je vragen hebben over deze vacature, aarzel niet te mailen of bellen met Georgette Kempink. Mail naar georgette@broosz.nl of bel 0625097673.

Changing the GAME PLUS

Al eerder is Broosz Changing the GAME | Expeditie Jeugdzorg Anders opgestart met een groep pioniers uit verschillende organisaties. Voor een impressie klik hier. Deze kantelaars, koplopers en verbinders uit de zorg voor jeugd werken samen met hun bestuurders toe naar concrete acties en vernieuwingsimpulsen in hun eigen context en delen hun kennis en ervaringen.

Complexe transformatie

De zorg voor jeugd, ook de Justitiële Jeugdinrichtingen en Jeugdzorg PLUS, zit in een complexe transformatie waarin van alle betrokken partijen het uiterste wordt gevraagd. In deze tijd  is het cruciaal dat bestuurders zich verbinden met getalenteerde en mogelijk dwarsdenkende professionals uit de sector. Deze potentiele ‘gamechangers’ werken soms vanuit heel andere perspectieven en zullen de toekomst vorm gaan geven binnen de zorg voor jeugd. Om ook voldoende aan te sluiten bij de specifieke werkpraktijk van JJI en Jeugdzorg Plus professionals kunnen we nu, dankzij extra middelen van de FCB, Associatie voor Jeugd en een eigen bijdrage van de kant van de organisaties, ook dit leernetwerk opstarten, Changing the GAME Plus. Broosz is mede initiatiefnemer en werkt nauw samen met alle betrokkenen.

Interesse voor deze aanpak?

Het bedenken, opzetten en concretiseren van nieuwe ideeën kost tijd en aandacht. Met vallen en opstaan kunnen professionals tijdens deze expeditie met elkaar én hun bestuurders aan de slag gaan en leren. Door ontmoetingen met collega’s uit het werkveld, deskundigen en andere gidsen, worden momenten van inspiratie en reflectie georganiseerd, zodat moed en energie kan ontstaan om daadwerkelijk door te zetten. Naast een aantal meetups, is er ruimte om op maat support te bieden aan specifieke initiatieven. Voor meer informatie over deze aanpak van Changing the GAME bekijk dan eens de website en lees blogs van pioniers of stuur een mailtje aan georgette@broosz.nl.

Het et-cetera principe en Nieuw Organiseren

Thijs Homans recente boek Het et-cetera principe belooft een nieuw perspectief op organisatie ontwikkeling. Jan Smit schetst hieronder in een kort interview van vijf vragen een beeld van dat nieuwe perspectief, in het licht van Nieuw Organiseren.

Wat spreekt jou aan in dit boek?

Thijs Homan is altijd bezig te onderzoeken hoe verandering zich werkelijk afspeelt in de alledaagse praktijk van organisaties. Dus geen ‘modellen’ of ideaalbeelden, maar hoe komt ontwikkeling tot stand en vooral hoe ook niet….Hij biedt een uniek perspectief daarin, iedereen die de ambitie heeft organisaties in beweging te brengen, raad ik aan kennis te nemen van dit perspectief.

Wat is het et-cetera principe?

Mensen in organisaties reageren niet direct op de hoofdboodschap van het management (de boodschap, verwoord in plannen, notities, powerpoints, mails, instructies en systemen vanuit de formele organisatie). Mensen reageren vooral op hun eigen gedeelde lokale binnenwereld, datgene wat ze zien, wat ze zelf ervaren en meemaken. De honderd andere dingen die een rol voor hen spelen in hun specifieke context, het et-ceteraa, is doorslaggevender in organisatie-ontwikkeling dan het strakke managementverhaal.

Wat zijn kerninzichten uit dit boek?

Het boek zit vol met diepgaande inzichten! Te veel om op te noemen, ik noem er enkele. Verandering is niet te managen, maar verloopt meer als een virus of als een sociale revolutie. Het is een zelforganiserend proces, iets wat spontaan plaatsvindt. Vernieuwing vindt plaats in lokale praktijken, binnen groepjes mensen, niet vanuit hoofdkantoren of vanuit management sessies. En veranderingen in de praktijk beginnen met het verandering van betekenissen in je hoofd, met anders kijken naar de ‘realiteit’. En die verandering van denken, het ontstaan van andere betekenissen, ontstaat altijd in interactie met anderen, door verhalen, door dialogen. Deze verandering van betekenis, het ontstaan van andere verhalen, van andere perspectieven op de werkelijkheid, hangt altijd samen met het verschuiven van macht. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het adagium van Rijnlands Organiseren: “wie het weet mag het zeggen”, in plaats van “wie de baas is mag het zeggen”.

Hoe pas jij die toe in de Broosz praktijk?

De visie van Thijs Homan, dat verandering voornamelijk een zelforganiserend proces is, delen we en past ook in het gedachtengoed van Nieuw Organiseren. Bovendien zien we in onze praktijk dat verandering in organisaties alleen daadwerkelijk en duurzaam doorzet, als er een verandering in denken en een verandering in betekenisgeving, plaatsvindt. En dat deze verandering in betekenisgeving plaatsvindt in interactie met anderen.

Daarom stellen wij in collectieve leerprocessen bij klanten de dialoog over de eigen praktijken van de deelnemers altijd centraal en daarmee het betekenis geven. Gezonde zakelijke en kwetsbare dialogen over het werk, de ambities, onderlinge verwachtingen, klantervaringen en ga zo maar door. Een moment van reflectie op het werk en de wijze waarop men met elkaar vorm geeft aan (de inrichting van) het werk. Enerzijds een pas op de plaats, anderzijds ontstaan door dergelijke gesprekken nieuwe inzichten en verbindingen. Zo creëren we een kansrijke omgeving waarin de sprankeling ontstaat die nodig is om de verandering te starten en de kanteling door te zetten.

We doen dit o.a. door het organiseren van werkconferenties. Deze stevige ontmoetingen en dialogen in teams, in een werkgemeenschap, tussen verschillende partijen rondom relevante vraagstukken vormen de basis voor een gezonde ontwikkeling. Een ander voorbeeld van het creëren van een rijke leercontext waarin nieuwe betekenissen kunnen ontstaan is onze Community of Practice Nieuw Organiseren, waarbij professionals uit verschillende organisaties en sectoren leren rondom anders en nieuw organiseren.

Welke tip geef je mee aan mensen die bezig zijn met Nieuw Organiseren, vanuit het het et-cetera principe?

  • Wees veel creatiever in hoe je de ruimte voor bewegingen naar Nieuw Organiseren in je eigen organisatie creëert; van plannen maken naar leren en doen in de praktijk.
  • Besteed veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, teams, plekken waar die beweging al is begonnen. Daar is de kans het grootst dat een nieuwe praktijk zich ontwikkelt. En nodig mensen uit te ontwikkelen die dat graag ook willen, die dezelfde ambities hebben.
  • Wees je bewust dat het ook gaat om een strijd tussen verschillende verhalen en belangen en ga daar zorgvuldig mee om. In een zorgorganisatie die ik begeleidde heeft een regiomanager de dialoog over zelforganiserende teams gestart. Hij was één van de eersten die ook een andere job moest zoeken, omdat zijn rol verdween. De organisatie is daar zorgvuldig mee omgegaan en de manager was congruent in zijn besluit. Zo’n gebeurtenis gaat uiteraard als een lopend vuurtje door de organisatie en heeft meer impact op het slagen van de beweging naar Nieuw Organiseren dan de presentatie van de bestuursvoorzitter. Dat kan een positieve of negatieve impact zijn. Door dit verhaal te bespreken met elkaar, in een werkconferentie, werd (nieuwe) betekenis gecreëerd: de ontwikkeling naar nieuw organiseren is serieus en we gaan op een integere manier om met de consequenties.
  • En tot slot: verbind vernieuwers weer met elkaar, zorg ervoor dat het verandervirus kan verspreiden, deel lokale initiatieven en ondersteun dat. De Community of Practice Nieuw Organiseren leidde weer tot een CoP Duurzaam Organiseren bij de ING waarin 30 ING vernieuwers kennis en ervaringen delen, betekenis geven en de kanteling vormgeven. Dat is gaaf!

Webinar Nieuw Organiseren met Lenette Schuijt

Wat is de essentie van Nieuw Organiseren? Waarom lopen organisaties vast en wat zijn kenmerken van de pionierende onderstroom? Wat betekent dat voor managers, professionals, organisatie adviseurs, trainings- en adviesbureaus? Broosz organiseert op 22 september een live webinar: Pionieren naar Nieuw Organiseren!

In dit webinar geeft Lenette Schuijt op onder andere deze vragen antwoord. Voor iedereen die zich bezig houdt met Nieuw Organiseren schreef Lennette o.a. Wat Bezielt Ons, van Verstarring naar Vitaliteit. Naast een enorme bagage op het gebied van Nieuw Organiseren heeft ze ook veel ervaring met de manier waarop pioniers daaraan vorm geven. In dit webinar zal Lenette haar inspiratie en rijke kennis en ervaring delen. 

Interactief webinar

Het webinar vindt plaats op dinsdag 22 September 2015 van 20:00 tot 21:30 uur en wordt begeleid door Jan Smit van Broosz en wordt in samenwerking met Crowdale georganiseerd. U kunt tijdens deze interactieve sessie uw ervaringen en vragen voorleggen aan Lenette Schuijt. Iedereen die dit interactieve Webinar volgt kan meechatten en reageren op diverse stellingen en polls. Meemaken? U kunt u zich via deze link kosteloos inschrijven. Er is een beperkt aantal plaatsen.

Community of Practice Nieuw Organiseren

Het webinar is ontwikkeld voor participanten van de Community of Practice Nieuw Organiseren en voor een ieder die zich in het pionierschap herkent. De missie van de Community of Practice (CoP) is om Nieuw Organiseren pioniers te ondersteunen door ervaringen te delen en samen kennis op te bouwen over deze fundamentele transformatie. Broosz is initiatiefnemer van dit leernetwerk dat door de Stichting NSvP – Innovatief in Werk wordt ondersteund. Wilt u meer informatie, neem gerust contact met ons op.

Duurzaam organiseren binnen de ING

Ze heeft haar functienaam gewijzigd in pionier duurzaam organiseren. En als deelnemer aan de Community of Practice Nieuw Organiseren* deelt Irene van der Laan (linksboven op foto) haar kennis en ervaring met nieuw organiseren met pioniers van andere organisaties. Inmiddels delen pioniers binnen ING die kennis en ervaring met elkaar in de CoP duurzaam organiseren ING.

Een gesprek met ING’er Irene van der Laan en Hans Triep (rechtsboven op foto), Lukas Knusel (rechtsonder) & Eline Koelewijn (linksonder) van ING Procurement (eenvoudig gezegd: inkoop), over hoe de slag te maken naar nieuw organiseren binnen een grote organisatie.

De grondwet van veranderen

Irene van der Laan: “Twee jaar geleden ben ik gevraagd de taskforce nieuw organiseren binnen de ING te begeleiden. Tegelijkertijd ontving ik de nieuwsbrief van de NSvP met daarin het initiatief van Broosz om een CoP voor pioniers nieuw organiseren te starten; ik heb mezelf gelijk aangemeld. Het meest waardevolle inzicht dat ik meeneem uit het delen van ervaringen met professionals uit andere organisaties is voor mij dat proces en inhoud onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De grondwet van veranderen wordt het ook wel genoemd; de wijze waarop de verandering gestalte krijgt, moet de nieuwe situatie al in zich hebben. Als je wilt dat de vakmensen in de nieuwe situatie meer zeggenschap krijgen over hoe het werk uit te voeren, dan moet je hen ook zeggenschap geven over het proces daarnaar toe. Congruentie is voor mij dan ook het toverwoord.

De kern van duurzaam organiseren

De kern van duurzaam organiseren is voor mij: organiseren rondom de bedoeling van de organisatie. Zorg dat medewerkers en teams meer autonomie krijgen – natuurlijk binnen een kader, anders gaat ieder een eigen kant op – zodat zij snel kunnen inspelen op veranderingen. Gebruik daarbij de talenten van de mensen in je organisatie. Het is toch eigenlijk gek dat je je talent vaak voor maar één afdeling en functie inzet? ING is een grote organisatie en er gaat veel tijd verloren doordat mensen bezig zijn met interne processen. De vraag is of dat past bij de bedoeling.

Tegelijkertijd zie ik dat er ruimte is voor de vele initiatieven binnen ING die de bedoeling van de bank voor ogen hebben. Deze ruimte komt voort uit de Think Forward-strategie die vorig jaar is geïntroduceerd. In deze nieuwe strategie is er meer aandacht voor de Agile manier van werken met minder hiërarchie en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Daar ben ik blij om en ik pak het pionierschap, juist om dit soort initiatieven en mensen aan elkaar te verbinden zodat ze elkaar kunnen inspireren en van elkaar kunnen leren. Ik ben nu twee jaar als pionier binnen ING bezig en geloof echt dat we kunnen bewegen naar duurzaam organiseren. Nu, na twee jaar, begint het oogsten en komt het aantal initiatieven in een stroomversnelling. Een van de gave voorbeelden is de wijze waarop binnen Procurement het veranderproces gezamenlijk is vormgegeven”.

Van schetsen naar operationeel

“We werkten al enige tijd aan het platter maken van de organisatie”, vertelt Hans (Chief Procurement Officer ING). “Maar de doorslag kwam toen we begin dit jaar een bezoek brachten aan Finext. Daar werken professionals samen zonder management of directie.

Geïnspireerd hierdoor heb ik samen met Lukas (Manager Procurement) de schetsen op papier gezet van de toekomst van ons organisatie-onderdeel. We zagen een afdeling waarin medewerkers, middels zelfsturende teams, veel meer inspraak en verantwoordelijkheden hebben over hoe het werk te doen.

De schetsen hebben we gedeeld met de 80 professionals die hier werken met de vraag of ze achter onze ideeën stonden en of ze wilde meewerken aan het verder doordenken van de ideeën tot aan het operationeel niveau. Het enthousiasme overtrof onze verwachtingen: Zestig procent van de medewerkers heeft, deels in vrije tijd, in vier verschillende werkgroepen gewerkt aan het uitwerken van de organisatievorm waarin we nu werken.”

“Het concept was glashelder, we konden ons er gemakkelijk in vinden”, vertelt Eline (Sourcing Manager), “dus we zijn gewoon gestart. Letterlijk gewoon: we zijn als werkgroep om tafel gaan zitten en hebben ons onderdeel verder uitgewerkt door discussie en overleg. We hebben zoveel kennis en ervaring die helpen bij het ontwikkelen van de nieuwe organisatie en iedereen was enthousiast om mee te werken aan de toekomst van de eigen organisatie. Wat daarnaast hielp was een stuurgroep die kritische vragen stelt en een platform bood waar de verschillende werkgroepen onderling over voortgang en uitdagingen konden afstemmen.”

Eline vervolgt: “sinds kort werken we volledig in de nieuwe situatie. We bepalen zelf wie welk werk doet, waar we werken en hoe we dat doen. We werken veel meer als een team, regelen zelf vervanging indien nodig en vragen hulp en helpen elkaar sneller dan voorheen, er is meer saamhorigheidsgevoel. Dat is voor mij de grootste verandering geweest. In de toekomst worden we ook verantwoordelijk voor de planning en ons budget”.

“De behoefte aan meer inspraak en zeggenschap door onze professionals was er altijd al. In het verleden hebben we echter onze afdeling gemoduleerd naar hoe de gehele organisatie werkt. Daardoor kregen we niet het organisatiemodel waar we naar zochten. Juist door de kennis en ervaring van de professionals in te zetten in het ontwikkelproces hebben we nu een organisatiemodel wat past bij onze ambitie van een platte en wendbare organisatie” vult Hans aan.

Het grootste compliment voor dit model is het vervallen van mijn functie

“Naast het enthousiasme en de eerste successen zijn er natuurlijk ook uitdagingen”, vertelt Lukas. “Tot nu toe verloopt alles goed, maar we kunnen ons voorstellen dat een incident of tegenvallende cijfers ertoe leiden dat we als management geneigd zijn om vanuit de hiërarchie in te grijpen. We beseffen echter dat het belangrijk is om dit dan niet te doen en de teams de gelegenheid te geven met oplossingen te komen. Dat zal voor ons, op die momenten, echt wel even wennen zijn.

Een ander belangrijk item is de beoordeling. In een volwaardig zelfsturend team wordt de beoordelingscyclus (planning, control en beoordeling) binnen het team uitgevoerd zonder tussenkomst van een hiërarchisch manager. We zijn echter van mening dat het belangrijk is om het beoordelen niet te vroeg in het proces naar zelfsturing in te brengen in de teams. Elkaar beoordelen vraagt om hoge mate van transparantie en veiligheid en om bepaalde competenties van de medewerkers. Hier moeten we nog verdere stappen maken en daarom hebben we ervoor gekozen de beoordeling in deze eerste periode nog vanuit de lijn uit te voeren. We zoeken nog met elkaar naar een juiste methode om ook het proces binnen de teams hierin zoveel mogelijk mee te nemen..

“Een andere uitdaging”, stelt Hans “is het verbinden van onze manier van organiseren met die van de rest van de organisatie. De bestaande werkwijze, processen en procedures sluiten daar niet altijd op aan. Ik zie het als mijn taak om dit te stroomlijnen voor de afdeling.”

Lukas geeft aan dat de naarmate de teams meer zelf sturing geven, zijn management rol op de langere termijn steeds minder toegevoegde waarde heeft: “ik zie dit als het grootste compliment voor het welslagen van het model”.

Stap voor stap

“Prachtig hè, de wijze waarop Procurement medewerkers met elkaar inhoud hebben gegeven aan de grondwet van de veranderen” zegt Irene stralend. “En ook mooi wat Eline stelt: you take it on, and make it happen. Zo ben ik binnen ING begonnen met duurzaam organiseren, op plekken waar momentum is, waar mensen enthousiast zijn. Een andere tip voor nieuw organiseren pioniers in grote organisaties: begin op kleine schaal, laat mensen ervaren wat het doet en maak daarmee zichtbaar wat het oplevert. Daarna kan het zich stap voor stap verspreiden en vergroten, door de inspiratie die het geeft. Ook is het belangrijk te beseffen en aan te geven dat er, na enthousiasme een moment zal komen waarop er een dipje is. Dat gebeurt in elk veranderproces, ook bij duurzaam organiseren. Heel belangrijk om op dat moment te beseffen dat het bij het proces hoort en consequent te zijn in de aanpak en niet terug te vallen op hiërarchisch management. Wat daarnaast belangrijk is, is commitment van hoger management. Daar kan je voor zorgen door de toegevoegde waarde te laten zien. Je moet ook uit je eigen functie durven stappen, kijk naar wat je kan betekenen, wat je toegevoegde is en creëer het. Kijk alsjeblieft niet naar waar de beperkingen liggen, kijk verder. Het vraagt om moed en lef te hebben. Ik heb een visie en zet een stap in die richting. Door netwerken en enthousiasme kom ik steeds weer een stap verder.

Mijn volgende stap is de ontwikkeling van de Community of Practice Duurzaam Organiseren ING. In deze CoP delen pioniers binnen de ING kennis en ervaringen met elkaar en helpen nieuwe vormen van organiseren vanuit de bedoeling te realiseren. Begin juli heb ik in samenwerking met Broosz een eerste bijeenkomst gehad. Alle 30 pioniers gaven aan meerwaarde te zien in meedoen aan de CoP, dus we gaan verder…..”

Juli 2015 – Interview door Bart van Langen van Broosz.

* In de CoP Nieuw Organiseren delen professionals uit verschillende organisaties met elkaar hun kennis en ervaring op het gebied van nieuw organiseren. De CoP wordt ondersteund vanuit het NSvP – Innovatief in Werk (dit interview verscheen eerder op hun site) en begeleid vanuit Broosz. In 2016 krijgt dit initiatief een vervolg.

Heeft u interesse en wilt u meer informatie neem contact met ons op.

Nieuw Verantwoorden als motor voor transformatie

In welke mate slagen pioniers in het realiseren van betere zorg voor de jeugd? En welke factoren liggen daaraan ten grondslag? Binnen het onderzoek Jong in de Buurt doet Broosz onderzoek naar pioniers in de zorg voor de jeugd, zowel in zorg verlenende organisaties als ook pionierende gemeenten.

Het onderzoek, geïnitieerd door Associatie voor jeugd en gesteund door het Bernard van Leer fonds heeft als doel zicht te krijgen in welke factoren de innovatie binnen de zorg voor jeugd stimuleren. Zie voor meer info over het onderzoek het blog over de start van het onderzoek.

Jan Smit en Bart van Langen van Broosz geven hieronder een update van het onderzoek tot nu toe.

NIEUW – HORIZONTAAL EN RIJK – VERANTWOORDEN

De eerste fase van het onderzoek lag in het vernieuwen van de wijze waarop inzicht verkregen kan worden in de prestaties van jeugdzorgpioniers. Hoe meet je of zorg beter wordt verleend nadat de organisatie de interne bureaucratie significant heeft verminderd, het primaire proces (zorg verlenen aan jeugdigen/ voorkomen dat jeugdigen zorg nodig gaan hebben) en daarmee de professional en de cliënt weer centraal heeft staan?

Het ontwikkelen van (nog betere) monitoren is geen toereikende oplossing. Het opvragen van en sturen op cijfers dwingt de organisatie(s) terug te vallen in het bureaucratisch systeem. Bovendien zijn de perverse prikkels die kunnen uitgaan van alleen sturen op cijfers inmiddels genoegzaam bekend. Er ontstaat steeds meer inzicht dat monitors op zich alleen cijfers weergeven en weinig zeggen over de mate waarin goede zorg is verleend. Dus om inzicht te krijgen in wat goed gaat en minder goed gaat bij pioniers in de zorg voor de jeugd, is een andere wijze van verantwoording nodig.

Een wijze die niet bureaucratisch, top down, gefragmenteerd en op alleen cijfers is gebaseerd, maar waarin verhalen, casuïstiek en ervaringen een belangrijk onderdeel zijn. En die als doel heeft collectief te leren en gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen voor de zorg voor de jeugd.

Om inzicht te krijgen in de mate waarin pioniers slagen in het verbeteren van hun zorg is een wijze van verantwoording nodig die:

  • steeds start en gericht blijft op de bedoeling: optimale zorg voor jeugd
  • veel meer vertrouwen geeft aan professionals
  • gestoeld is op de werkelijkheid van jeugd en gezinnen en professionals, ondersteund met cijfers
  • de verbinding en samenwerking tussen alle partijen versterkt
  • een leercyclus op gang brengt en onderhoudt op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen, van alle betrokken stakeholders
  • tijd scheelt van iedereen in de werkgemeenschap

Met als doel dat een werkgemeenschap zich ontwikkelt om kinderen en gezinnen heen van professionals en niet-professionals:

  • die steeds de praktijk van de kinderen en gezinnen in de wijk als uitgangspunt neemt voor haar reflectie op en verbetering van de praktijk
  • die de bureaucratie waar mogelijk en wenselijk zo veel mogelijk voorbij is
  • waarin alle stakeholders vanuit hun eigen rol de transformatie (en de ont-bureaucratisering)
  • versterken vanuit de gedachte van een pedagogische civil society

De methodiek, die in ontwikkeling is gaandeweg het onderzoek, wordt beschreven als Nieuw Verantwoorden. Maar ook de begrippen Horizontaal Verantwoorden of Rijk Verantwoorden worden voor deze aanpak gebezigd.

De zorg voor de jeugd in beeld door middel van Transformatiedialogen 

Vanuit bovenstaande visie op het inzichtelijk krijgen van prestaties van pioniers is een onderzoeksopzet ontwikkeld. Deelnemende (regio’s van) gemeenten worden door Broosz gefaciliteerd in het voeren van Transformatiedialogen met mensen uit de betreffende werkgemeenschap rondom het kind: (vertegenwoordigers van) professionals uit jeugdzorg verlenende organisaties, gemeente ambtenaren, wethouders, anderen gerelateerd aan de zorg (onderwijs, politie, kraamzorg etc) en uiteraard cliënten zelf. In totaal is het aantal genodigden per dialoog tussen de 50 en 80 mensen. Met elkaar vertegenwoordigen ze iedereen die direct of indirect betrokken is bij het primaire proces van de zorg voor de jeugd in de betreffende gemeente. Samen bespreken ze met elkaar, de thema’s die van belang worden geacht door de groep, hoe de zorg voor de jeugd op dat moment ervoor staat: wat gaat er goed en moeten we verstevigen, wat nog niet en moeten we aanpakken en wat zijn werkzame principes? Met elkaar, ieder vanuit zijn/ haar zicht op een deel van de zorg, wordt de zorg voor de jeugd in beeld gebracht en met elkaar verantwoording genomen voor de wijze waarop de zorg in zijn totaliteit wordt gegeven en uitkomsten die het heeft. De gesprekken vinden drie keer plaats in 9 tot 12 maanden.

Co-creatie platform voor transformatieproces 

Op deze wijze ontstaat een rijk collectief beeld van de wijze waarop de zorg op dat moment is georganiseerd en wordt uitgevoerd onder pionierende gemeenten en jeugdzorg aanbieders. Tegelijkertijd ontstaat een transformatiebeweging tijdens de gesprekken: mensen van verschillende organisaties leren elkaar kennen, werken samen aan oplossingen vanuit het belang van de client en minder vanuit het belang van de eigen organisatie.

Aan de slag!

De eerste dialoog van de subregio Maasland, Veghel/Uden heeft op 19 juni plaatsgevonden in het gemeente huis van Oss. Vijfenvijftig mensen uit de werkgemeenschap spraken met elkaar over en gaven daarmee betekenis aan 8 thema’s (o.a. aansluiting met de vindplaatsen, vermindering van bureaucratie, ruimte voor vakmanschap, basisteams – specialistische hulp).

De inhoudelijke uitkomsten worden op dit moment verwerkt. Na de zomer starten ook gemeente Diemen en de regio Walcheren (gemeente Vlissingen, Middelburg en Veere) met de dialogen. Alle 3 de deelnemers zoeken naar een nieuwe verantwoordingspraktijk die zicht geeft op de transformatie én tegelijkertijd de transformatie stimuleert.

Interesse of vragen?

Tijdens het Nieuw Organiseren Event (8 oktober) verzorgen Jan en Bart een workshop over nieuw verantwoorden, zie het programma.

Heeft u interesse in (deelname aan) het onderzoek of een vraag? Neem dan contact op met Broosz; Jan Smit via Jan@broosz.nl, of Bart van Langen via Bart@broosz.nl, of met het secretariaat van de Associatie Jeugdzorg, Gerdi Meyknecht (secretariaat@meyknecht.nl). Gerrit Jan Hoogeland is als voorzitter van de Stichting Innovatie Jeugdzorg nauw betrokken bij het werk en de organisatie van Jong in de Buurt. We gaan graag met u in gesprek.

Project: Koplopers in Toezicht

Jan Smit van Broosz begeleidt de Community of Practice Koplopers in Toezicht van de NVTZ Academie. Er zijn al vele good practices in wording op het gebied van modern toezichthouden. De NVTZ Academie organiseert daarom samen met Broosz de CoP om nieuwe werkwijzen in de praktijk te traceren, te delen en uit te testen. Hiermee wordt koplopers in toezicht ruimte én legitimatie gegeven om modern toezicht vorm te geven en te versterken. Het uitgangspunt hierbij is dat een Raad van Toezicht verbindingen legt met derde partijen in en om de organisatie en dat er een opdracht ligt van maatschappelijke meerwaarde en verantwoording. In de CoP leert men van elkaar en creëert men ‘good practices in toezicht’.

Doel!

Doel van deze CoP is te bewerkstelligen dat Raden van Toezicht een leer- en praktijkgemeenschap vormen, waarin wordt geleerd én geëxperimenteerd met de volgende nieuwe vormen van toezicht:

– Contacten intensiveren en vormgeven met ‘derde partijen’, zowel intern als extern;
– (Creatieve) overlegvormen en prioritering van agendapunten;
– Vormgeven aan ‘strategisch partnerschap’: het vroegtijdig betrokken zijn van de RvT bij strategische besluitvorming
– Experimenteren met vormen van verantwoording afleggen binnen en buiten de organisatie;
– Experimenteren met een maatschappelijke raad waarin professionals, omwonenden en (ex-)patiënten zijn vertegenwoordigd.

Wil je meer informatie over de Community of Practice neem dan contact met ons op!

“Schroeven losgedraaid op weg naar zelfsturing”

In maart 2014 startte Broosz in samenwerking met de NSvP, Innovatief in Werk, de Community of Practice Nieuw Organiseren. Dit leernetwerk tracht pioniers op het gebied van Nieuw Organiseren uit verschillende sectoren en in verschillende rollen met elkaar te verbinden, te inspireren en te versterken. In dit leernetwerk zijn ook drie pioniers betrokken die mede vormgeven aan het hieronder beschreven transitieproces van Vivium Zorggroep. Sonia Sjollema, directeur van de NSvP interviewde bestuurder Mariëtte Keijser. Dit interview verscheen al eerder op de site van de NSvP.

Alle schroeven los op weg naar zelfsturende zorgteams

“Wie is je klant en wat heeft die de komende vijf tot tien jaar van ons nodig?” Die vraag stelde Mariëtte Keijser toen zij aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep. Zelfsturende zorgteams vormen of gaan de kern vormen van de organisatie. Daarbij zijn teammanagers en functioneringsgesprekken afgeschaft, de staf is gedecentraliseerd en ondersteunt rechtstreeks de teams. Wat motiveerde haar om deze stap te zetten? Welk pad hebben zij met elkaar gevolgd en waar staat de organisatie nu?

Bezuinigingen en verandering in wet- en regelgeving

Toen Mariëtte Keijser drie jaar geleden aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep was het duidelijk dat er veel ging veranderen in de zorg. Er kwamen forse bezuinigingen aan en de wetgeving veranderde ingrijpend. Het kon niet anders of de organisatie zou met deze veranderingen moeten meebewegen. Uitgangspunt voor de nieuwe strategie was de klant: wat heeft die nu en de komende vijf tot tien jaar nodig, wat wordt er van ons gevraagd? En wie houden zich het meest met deze klant bezig?

“Dat is het primaire proces: kwaliteit ontstaat in de contacten tussen klant en medewerker”, vertelt Keijser. “Bij ons gebeurt dat in de zorgteams. Als je die centraal stelt, ga je anders prioriteren. Toen we na de strategiebepaling gingen nadenken over nieuwe structuren, hebben we dit steeds als uitgangspunt genomen. Bij elke stap die we nemen gaan we naar dat uitgangspunt terug. De zorgteams zijn de kern van onze organisatie, en niet de lijn of de staf. Die moeten juist ondersteunend zijn om hen het werk te laten doen.”

Afstand nemen van staande lijn-staforganisatie

Dat uitgangspunt klinkt logisch, maar in de meeste organisaties is dat niet hoe het in de dagelijkse praktijk werkt. Ook binnen de staande organisatie van Vivium was het de lijn-staforganisatie die het voor het zeggen had. “Zij bepaalde de koers en de medewerkers kregen steeds nieuwe richtlijnen, protocollen, systemen en administratieve processen over zich heen, zonder dat de vraag werd gesteld of het voor hen wel of niet handig was om goed voor de cliënt te zorgen. Als je dat echt wilt veranderen, ga je de organisatie anders inrichten”, aldus Mariëtte Keijser.
In de zorg krijg je steeds meer vraag naar maatwerk. Je hebt te maken met een cliënt die thuiszorg, verpleging en vervoer nodig heeft, een oudere die thuis zorg nodig heeft of die een woning wil huren in een zorgcentrum. Je hebt een bewoner die zover in een dementieproces zit dat die een beschermde woonomgeving en intensieve verpleging nodig heeft. Of je ondersteunt en verpleegt een autistische jongere die ondanks zijn psychiatrische ziektebeeld kwaliteit van leven wil opbouwen. Medewerkers moeten op al die individuele vragen flexibel kunnen inspelen, zonder steeds naar het management terug te moeten gaan voor toestemming of besluitvorming.

Zelfsturende zorgteams

“Om de professional de ruimte te geven zijn we een nieuwe vorm van organiseren gaan vormgeven. We zijn van een regionale organisatie overgegaan naar een focus op klantgroepen. Daarbinnen zijn zelfsturende zorgteams opgericht. Zelfsturing is van belang om genoeg regelruimte te hebben om alles zo goed mogelijk voor de klant te kunnen regelen”, vertelt Mariëtte Keijser vol overtuiging. In de nieuwe situatie wordt niet meer gewerkt met teammanagers, wel kunnen teams bij vragen en problemen een beroep doen op een coach. “We zijn hier tweeëneenhalf jaar geleden bij de thuiszorg mee begonnen. Zij werkten al heel zelfstandig en op afstand, de stap was daardoor minder groot. We hebben bij Buurtzorg gezien dat het kan.”

Zelfsturing is niet kaderloos

Duidelijk was dat de bestaande teams te groot waren voor zelfsturing; de teams moesten in drieën geknipt worden. Een team van tien tot twaalf mensen kan zelfsturend zijn, daarboven wordt het te groot. De medewerkers hebben zelf voor hun team gekozen. Bij de teamsamenstelling is gekeken naar de minimale kwalitatieve bezetting. Ook zijn de rollen binnen het team verdeeld, parallel met bepaalde taken zoals roosteren, financiën bijhouden, kwaliteit en veiligheid. Medewerkers hebben tijd nodig om te kunnen oefenen in hun nieuwe rol, vooral bij technische rollen luistert het nauw. Daar is specifieke kennis voor nodig. “Tenslotte kwam het moeilijkste deel; zorgen dat er in de teams een goede samenwerking ontstaat.” Daarin heeft de coach een belangrijke ondersteunende rol. Die helpt om de samenwerking goed op gang te brengen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met iemand die nooit op zondag wil werken, terwijl ook anderen op zondag graag vrij zijn? Het samenwerken is voor teams in het begin heel heftig maar als dat eenmaal goed loopt, loopt het op de andere gebieden ook goed”, is de mening van Mariëtte Keijser.

Functioneringsgesprekken zijn afgeschaft

Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat. Op deze gebieden regelen zij nu alles zelf. Er is wel altijd nog een directeur eindverantwoordelijk, die bespreekt de uitkomsten met het team. De laag van teamleiders is opgeheven. “Wij hebben hen niet allemaal kunnen herplaatsen, maar wel kansen geboden om coach te worden.” De meeste coaches zijn dus oud-managers; zij hebben een opleiding gevolgd tot coach. “Het is een hele andere rol, je moet loslaten en vertrouwen hebben en vooral niet proberen binnen de teams te sturen.
Een vraag die ik vaak uit andere organisaties krijg is: wie doet de functioneringsgesprekken? Ik zeg dan gewoon: Die hebben we afgeschaft! Functioneringsgesprekken zijn hèt middel voor managers om individueel te kunnen sturen: het is de basis voor feedback geven, bijsturen, loopbaangesprekken, bevordering, voor alles. Nu is primair het team verantwoordelijk. Binnen het team wordt gesproken over kwaliteit van zorg en spreken medewerkers elkaar aan. Als een medewerker niet functioneert wordt de directeur betrokken.

Alle schroeven los

Als ik Mariëtte Keijser spreek is alles in de organisatie in beweging. “Alle schroeven zijn losgedraaid, dat is het spannende.” De teams en de zorgprofessionals hebben een andere rol, de coaches hebben een nieuwe rol en ook de ondersteunende diensten zitten midden in de verandering. De ondersteunende diensten zijn gedecentraliseerd en ondersteunen nu de zorgteams. Op dit moment worden alle zorginformatiesystemen doorgelicht en vervangen. ”Veel systemen zijn ontworpen om de ondersteunende dienst van informatie te voorzien, de vraag of ze ook handig werken voor de werkvloer werd niet gesteld. Nu is dat het uitgangspunt: het moet eenvoudiger en toegankelijker.” Het gaat om allerlei ICT-systemen zoals urenadministratie, het Elektronisch Cliënten Dossier, het roostersysteem en e-HRM-systemen. “We willen zo min mogelijk administratieve druk voor de zorgprofessional. Door nieuwe techniek kán dat nu ook. Met één druk op de knop bij aankomst en vertrek moet het voor de thuiszorgmedewerker mogelijk zijn het systeem uit te laten rekenen hoeveel uur er gewerkt is, wat reistijd en reisafstanden waren en vervolgens rechtstreeks een rekening voor geleverde zorg te versturen.”

Eigen tempo

Het veranderingsproces is uiteindelijk een individueel proces. “Iedereen heeft daarin zijn eigen weg te gaan, wordt vroeg of laat met zichzelf geconfronteerd. Het is niet erg dat mensen daar een ander tempo in hebben, we hoeven niet allemaal meteen de neuzen dezelfde kant op te hebben en niet alles hoeft meteen succesvol te zijn.” Er is dan ook veel aandacht voor dit individuele proces, zowel van de directeuren als van de coaches. Er is er bewust voor gekozen om geen externe adviseurs in huis te halen. “We doen het met een team, er is geen spoorboekje. Steeds moet je opnieuw in de spiegel kijken: wat gebeurt er, wat is er nodig om het een stapje verder te brengen?” De ingezette verandering is dan ook nog lang niet klaar. “We kunnen nog zoveel beter het gesprek aangaan, niet zelf bedenken hoe het aangepakt moet worden, maar in dialoog met de betrokken medewerkers bespreken hoe we nieuwe doelen kunnen bereiken. Dat is belangrijk om ook op het diepste niveau verandering te bewerkstelligen in de organisatie”, besluit Mariëtte Keijser haar verhaal.

 

Ontmoetingsplaatsen voor verhalen

Dit is een gastcolumn van Georgette Kempink verschenen op de website www.watbezieltons.nu van Lenette Schuijt.

Marina, een hardwerkende professional, werkzaam als maatschappelijke werker in de zorg voor de Jeugd vertelt hoe zij, in haar eigen organisatie op weg naar zelfsturing, onvoldoende ondersteuning kreeg. De afgelopen jaren zijn zwaar en ze staat er alleen voor. Ze heeft het gevoel te zwemmen en vindt steun bij een nieuwe ervaren collega en organiseert supervisie. Ze spreekt over een gevoel van ‘holding’ dat ze nu ervaart en met haar handen maakt ze een gebaar van vasthouden. Ze schetst het beeld van een kring van mensen die figuurlijk om haar heen staat en die haar erkennen en bevestigen in haar werk.

Ze heeft het gevoel te zwemmen en vindt steun bij een nieuwe ervaren collega en organiseert supervisie.

 

Persoonlijke verhalen

Haar verhaal raakt de andere aanwezigen die aandachtig luisteren. De betekenis van dit verhaal blijft in de ruimte tussen ons in hangen om daarna te beklijven in een ieder die aanwezig is. Sommigen, die ook werkzaam zijn in zorgorganisaties op weg naar zelfsturing, knikken van herkenning. Hoe zorg je dat je ondersteuning krijgt en niet ondergedompeld raakt in de waan van de dag? Durf je op te komen voor jezelf en steun te vragen? Dit persoonlijke verhaal heeft voor iedereen een andere betekenis. Voor sommigen betekent het herkenning, voor anderen betekent het een wenkend perspectief, voor weer anderen is het een verhaal uit een andere wereld. Het is een verhaal dat raakt.

Marina is opgelucht. Ze voelt zich nu als het ware gedragen in haar werk, zegt ze. Zaken lijken voor haar weer op zijn plaats gekomen. Ze moest deze professionele ondersteuning wel zèlf regelen. Het is haar gelukt, eindelijk, ondanks de waan van de dag. Maar het kostte haar moeite.

Ze moest deze professionele ondersteuning wel zèlf regelen. Het is haar gelukt, eindelijk, ondanks de waan van de dag. Maar het kostte haar moeite.

Nieuw Organiseren

We zijn bij elkaar in de Community of Practice Nieuw Organiseren, die ik samen met Jan Smit begeleid. Deze Community of Practice, een initiatief van Broosz en de NSvP Innovatief in Werk , is een ontmoetingsplaats waar pioniers samenkomen om hun persoonlijke verhalen en hun ervaringen te delen uit hun werkpraktijk en tegelijkertijd rake vragen rondom organisatievernieuwing inbrengen en onderzoeken. Doel is te leren met collega’s van en met elkaar. Praten, uitwisselen, lastige vraagstukken kraken, innovatieve oplossingen zoeken en ook samen aan het werk. Rondom het thema Nieuw Organiseren worden verhalen en ervaringen gedeeld, vraagstukken ingebracht door professionals uit verschillenden sectoren vanuit een intrinsieke betrokkenheid en gedeelde passie te willen bijdragen aan andere, nieuwe vormen van samenwerken en organiseren. Het is zinvol om ervaringen met experimenten rond Nieuw Organiseren te expliciteren, nader te verkennen en tegen het licht te houden. Dit om tot leren te komen en om juist de betekenis van die beweging, de transformatie waar deze professionals en hun klanten of cliënten, teams en organisaties zich in bevinden, helder te begrijpen. Deze CoP is een platform om zicht te krijgen op praktijkkennis die ook voor anderen, die deze beweging van Nieuw Organiseren in gang willen zetten, belangrijk kan zijn.

Verhalen van pioniers

De weg naar Nieuw Organiseren is er één van professionele ruimte en autonomie, waarbij vertrouwen in het vakmanschap van professionals in het onderwijs, de zorg, gemeentelijke overheid en bij de politie, cruciaal is. Een ontwikkeling die gaande is dwars door sectoren heen. Na het verhaal van Marina besef ik dathet ontwikkelen en realiseren van professionele ruimte vele kanten heeft. Er ontstaat niet alleen enthousiasme, ondernemerschap, verantwoordelijkheid en levendigheid door ‘in the lead’ te zijn als professional. Je kunt ook alleen komen te staan. Daardoor ontstaat een fundamentele en noodzakelijke uitdaging om relaties zelf te onderhouden en steeds te zoeken naar verbinding met collega’s. In deze hectische tijd en in zo’n dynamisch veld kunnen persoonlijke verhalen van pioniers richting geven, verheldering brengen en ons bewustzijn vergroten over hoe om te gaan met vergelijkbare situaties. Verhalen kunnen andere ‘reizigers’, die verandering proberen te realiseren in hun eigen werk, inspireren en samenbrengen. Deze nieuwe verhalen kunnen dienen als ‘gids en ijkpunt’ in tijden van verandering, zoals  hoogleraar Sociale Wetenschappen Christien Brinkgreve zei in haar afscheidsrede .

In beweging komen door verhalen

Mijn ambitie is om deze ‘nieuwe verhalen’ te vangen en als onderzoeksbron te gebruiken. Het vangen van verhalen is niet nieuw natuurlijk en eigenlijk zo oud als de mens. De behoefte aan verhalen neemt toe en tegelijkertijd is er een fixatie steeds meer te willen meten en te weten. Sociologe Brinkgreve  hekelt de focus van de wetenschap op het meten en weten. In die wereld worden persoonlijke verhalen afgedaan als soft, subjectief en daarom minder relevant.

In die wereld worden persoonlijke verhalen afgedaan als soft, subjectief en daarom minder relevant.

Sommigen van ons kennen de waarde van verhalen niet meer. Daarbij ben ik vooral ook geïnteresseerd in hoe mensen in beweging komen. De kracht van een verhaal zorgt voor beweging. Soms wordt men emotioneel geraakt, soms ontstaat verheldering en verdieping van thema’s die op de voorgrond zijn. Verhalen geven ook zicht op nieuwe kansen en mogelijkheden. In de ‘TussenTijd’, in de overgang van de oude naar de nieuwe wereld, zoeken we in deze verhalen naar houvast en antwoorden. Er zijn nieuwe verhalen nodig om mensen in beweging te brengen en om organisaties te transformeren. Maar durven we onze persoonlijke verhalen te delen?

Islands of sanity in an insane world

Margaret Wheatley , een Amerikaanse organisatie-adviseur die zich bezighoudt met nieuwe organisatievormen, schrijft over de noodzaak van ‘creating islands of sanity in an insane world’. Zij pleit voor het regelmatig organiseren van ontmoetingen tussen mensen, om de complexe en chaotische wereld waarin we leven, leefbaar te maken. Ontmoetingen tussen mensen waar verhalen gedeeld kunnen worden en oplossingen voor complexe vraagstukken gezocht. De CoP Nieuw Organiseren is zo’n ontmoetingsplaats waar pioniers verhalen en geleerde lessen kunnen delen, een plek van waardering, reflectie, kennis en inspiratie.

Ontmoetingsplaatsen creëren

Persoonlijke verhalen hebben een waarderende context nodig. En zo kunnen die verhalen anderen verder brengen op het pad van verandering en transformatie. Deze tijd vraagt om pioniers die nieuwsgierig zijn, willen ontdekken, leren en experimenteren èn die hun verhaal willen delen. Zoals Marina haar verhaalt deelt. Het kost soms wel moeite om zo’n ontmoetingsplaats zelf te creëren of op te zoeken om die ‘holding’ te krijgen die nodig is om ‘gewoon’ goed je werk te doen en te blijven vernieuwen. In de gekte en in de waan van de dag kiezen we immers vaak voor andere, mogelijk belangrijkere, activiteiten. Het verhaal van Marina stimuleert mij om ontmoetingsplaatsen te blijven creëren waar deze nieuwe verhalen verteld kunnen worden, in de hoop waardevol bij te dragen aan een zinvolle en krachtige beweging en ook om zelf in beweging te blijven!

Georgette Kempink  – april 2015