Categorie: Blogs

Disruptieve effecten in de zorg

Kort geleden sprak Wilbert Stikkelbroeck, de voormalig CEO van XS4ALL, op een event waar de jeugdzorg centraal stond. Hij waarschuwde de gehele sector voor de gevolgen van digitalisering in de zorg. De digitalisering zal een grote impact hebben op de jeugdzorg en als er niet snel ingegrepen wordt zullen jeugdzorginstellingen binnen no-time omvallen. Het beeld werd geschetst dat het zeer aannemelijk is dat in de nabije toekomst men niet meer hulp verleent thuis bij het gezin, maar dat de zorg overrompeld zal worden door de nieuwe techniek: ‘ een hologram’. Ik moet u het flitsende filmpje dat werd getoond nalaten. Maar het was buitengewoon indrukwekkend. Een hologram is een driedimensionale afbeelding van een object, een levensechte voorstelling van iets wat ergens anders plaatsvindt. In de zorg zou dat betekenen dat professionals als hologram opduiken.

Wilbert Stikkelbroeck stelde dat; “Door het aanreiken van disruptieve concepten organisaties keuzes moeten maken, in de wetenschap dat anders de omgeving de keuze voor ze maakt en een onoverkomelijke achterstand creëert”. Wat is een disruptief effect? Dat is een totale verandering in de zorg. Een verandering van de patiëntbeleving, het werk van de professional en de bedrijfsvoering van zorginstellingen .

Binding en betekenis

Ik was lichtelijk gechoqueerd. ‘Mag de digitalisering van de zorg wel een disruptief concept worden?’ Mag de digitalisering zo’n grote invloed hebben dat hulpverlening niet meer ‘live’ plaatsvindt, dat de dokter steeds minder van waarde wordt, want je telefoon kan je immers ook wel vertellen wat je moet doen als je een te hoge bloeddruk hebt. ‘Siri spreekt; 1. Probeer stress te voorkomen. 2. Probeer minder zout te eten’.

Ik vind dat de hulpverlener of de dokter een centrale rol moet blijven spelen in het zorgproces. Een echte reële en aandachtige toevoeging. Digitalisering in de zorg mag niet tot gevolg hebben dat de binding en de werkelijke menselijke interactie verdwijnt. In mijn optiek is de filosofie achter de zorg binding en betekenis. Zorg verlenen zonder ‘echt’ gesprek lijkt mij geen goed idee. Ik vermoed dat de kritisch lezer nu denkt; ‘maar met een hologram kan je toch ook praten’. Dat is zeker waar. Maar niet alles wat mogelijk is, is ook wenselijk. Toch?

Verlies van vaste waarden

Ik heb het gevoel dat we leven in een tijd van moreel relativisme. We worden geconfronteerd met zoveel interpretaties en mogelijkheden en kunnen ons niet meer beroepen om universele en absolute waarden. Alles kan en alles mag. Een tijd waarin je moet kiezen voor je eigen normen en waarden. Voor mij betekent dat we naar binnen moeten kijken, kijken naar eigen waarden, eigen betekenis en eigen wensen. Over deze waarden, betekenissen en wensen moeten we met elkaar continu in gesprek blijven.

Focus op de bedoeling 

Ik denk dat in een essentiële sector als de zorg de focus op de bedoeling van de zorg moet liggen, waarin menselijk contact noodzakelijk is voor een compleet beeld van de patiënt. Zorg waarin de fysieke handreiking niet verdwijnt, zorg waarin we vertrouwd worden met de hulpverlener en durven te vertellen over onze problemen. Mijns inziens moet de digitalisering in de zorg een middel zijn om het zorgproces te ondersteunen in plaats van een zelfstandige entiteit die de  essentie van zorg verlenen omver schopt.

Februari 2016 – Annouck de Boer

Echt het verschil maken!

Robin Kouwenberg heeft in 2015 deelgenomen aan het Transvorm Ontwikkel Programma. Broosz heeft samen met Transvorm een ontwikkelprogramma vormgegeven voor Young Professionals in de sector Zorg & Welzijn. Naar aanleiding daarvan heeft Robin de onderstaande blog geschreven. 

“Denkend aan Holland

zie ik breede rivieren

traag door oneindig

laagland gaan”

Waarom begin ik een blog over een talent ontwikkel programma nu met een gedicht zo oud als de weg naar Kralingen? Dat getuigt niet echt van ontwikkeling zou je zeggen…maar juist dit gedicht leent zich zo mooi om een typering te geven:

Denkend aan TOP zie ik dat iedere held (lees: young professional) zijn reis met vallen en opstaan aflegt. Een held zou zijn missie niet voltooien als hij het helemaal alleen zou moeten doen. TOP heeft me laten nadenken over hoe ík het verschil kan maken, in een team, in een organisatie of in het mooie zorglandschap. Het heeft me laten zien dat er meerdere wegen naar Appingedam leiden, maar dat de weg die het best bij mezelf past en waar ik medereizigers voor kan enthousiasmeren, het beste resultaat geeft.

Geen kunstje, maar echt het verschil maken

TOP heeft me geleerd dat ik als young professional me niet moet laten verleiden te denken in bestaande structuren, culturen of systemen. Dat intelligente ongehoorzaamheid, creativiteit, ontdekkingsdrift en soms zelfs brutaliteit essentieel zijn om écht het verschil te maken. Belangrijk daarbij is om geen ‘kunstje’ te doen, maar om altijd bij jezelf te blijven.

Ik heb ervaren dat het soms lang duurt voor je het idee hebt dat je écht het verschil maakt. Ik besef me nu dat de grootste uitdagingen echter niet tussen 2 bitterballen worden overwonnen (natúúrlijk ga ik niet in een paar weken de inspectie reorganiseren). Ik richt me nu meer op kleine succesjes, staar me niet blind op het ultieme doel: Er is onderweg genoeg te behalen en uiteindelijk……is daar toch Appingedam (of Babyloniënbroek of Cazen of Doodstil of Emmer-Erfscheidenveen…enfin, je begrijpt wat ik bedoel).

Als young professional op zoek

Ik gun het iedere young professional in de zorg om deze reis samen met Broosz, Transvorm en andere young professionals te maken. Het geeft echt niet het antwoord op alle vragen die je kunt hebben als young professional en het lost de belangrijke kwesties in zorglandschap niet op, maar het zet je wel aan het denken.

Ik ga er niet vanuit dat ik hiermee het gedicht van de 21e eeuw heb geschreven, maar laat ik afsluiten zoals ik begon, met een ode aan TOP:

“Denkend aan TOP

zie ik tonnen inspiratie

in volle vaart

mijn hoofd door gaan,

omdenkers, werkvormen,

confrontaties, tips,

die iedere dag,

mij weer bij kunnen staan”

Februari 2016 – Geschreven door: Robin Kouwenberg – Beleidsadviseur BrabantZorg

Zelfsturend leren is een continu proces

“Spirit, jeugdzorgorganisatie, is voor mij altijd al een innovatieve organisatie geweest, zelfsturing en de ontwikkeling van het sociaal intranet past binnen deze organisatie”. Evelyn Visschedijk ondersteunt het samenwerken binnen Spirit met de ontwikkeling van het sociaal intranet.
Ook voor Henrieke van Diermen, senior adviseur, is Spirit continue in verandering. “Belangrijk hierbij is dat we samenwerken vanuit de netwerkgedachte, onder andere vanuit talenten, zelf beslissingen nemen en jezelf uitspreken over wat je vindt en daarover de dialoog aangaan.” Deelname aan de Community of Practice Nieuw Organiseren is voor hen van grote waarde bij de organisatieverandering.

Sociaal intranet en zelfsturing

“Je kunt het sociaal intranet het beste vergelijken met Wikipedia” legt Evelyn uit. “We zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de inhoud en iedereen binnen onze organisatie mag en kan inhoud plaatsen. We communiceren met elkaar vanuit zelfsturing en niet vanuit de hiërarchie.
Het is ontstaan toen ik als jeugdmaatschappelijk werker op een school werkte en de behoefte had in contact te blijven met mijn collega’s en kennis te delen. Ik wist dat heel veel kennis in hoofden van collega’s zat en in mappen op computers stond. Daarom leek het me heel krachtig die kennis, maar ook de collega’s, met elkaar te verbinden. Of eigenlijk: mogelijk maken dat mensen zelf de verbindingen leggen. Ik heb toen een eerste versie van het sociale intranet ontwikkeld, uiteindelijk is Spirit overgestapt naar een volwaardig sociaal intranet.”

De stap naar zelfsturing

“Het interessante vind ik dat het niet primair de implementatie van een tool is. Het hangt nauw samen met onze visie op hulpverlening en de daarbij gekozen besturingsfilosofie van zelfsturing. Het is sociale innovatie, het is bijvoorbeeld voor mensen wennen dat we gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor ons intranet.”
“De stap naar zelfsturing is een fundamentele verandering” vult Henrieke aan. Door de ruimte die je als professional krijgt, ben je ook steeds meer als persoon verantwoordelijk voor wat je doet. Dat vraagt een sociaal klimaat waarin mensen vanuit vertrouwen kunnen leren, om anders te denken en te doen. En dat kun je alleen creëren met elkaar, door elkaar te gunnen dat je mag leren. Stap voor stap werken we hieraan. Vaak gaat het goed en krijgen mensen steeds meer vertrouwen en energie. Daarbij denk ik ook wel: ‘dit is zo fundamenteel, het duurt gewoon nog een hele generatie voordat we het voor elkaar hebben’.
Wat helpt in dit proces is om het te zien als een leerproces. Dat het niet erg is als het niet meteen goed is en dat als er iets misgaat het tegelijkertijd ook een moment is om bij te sturen en andere keuzes te maken.

Community of Practice: Elkaar ontmoeten en inspireren

“Ook de Community of Practice Nieuw Organiseren helpt in het veranderproces. Tijdens de bijeenkomsten nemen we de tijd om fundamentele zaken te bespreken en te overdenken, met mensen die bij veranderprocessen betrokken zijn in andere organisaties.”
Het is voor mij als een spiegel die ik voorgehouden krijg, het zet me weer op scherp. Door even buiten de werk context te zijn kan ik reflecteren en zie ik weer wat we hebben gedaan en waar we ongeveer staan. Door de andere deelnemers te bevragen op hoe zij zaken aanpakken, leer ik veel. En als de verbinding eenmaal is gelegd zoek je elkaar makkelijk op om verder te delen. Vivium zorggroep, een andere deelnemer aan de CoP, is bijvoorbeeld bij ons op bezoek geweest en we weten elkaar via social media snel te vinden, dat maakt het makkelijk om ervaringen uit te wisselen.”

De meerwaarde van de cross sectorale Community of Practice
“Wat ik heel krachtig vind” vult Evelyn aan, “is dat de CoP cross sectoraal is, naast andere zorgorganisaties waren ING en Menzis deelnemers in onze groep. Ik heb daardoor aannames getoetst en aangepast. Ik dacht bijvoorbeeld dat financiële instellingen zich niet om de klant bekommerden, maar dat blijkt helemaal niet waar te zijn. Ik vind het fijn mijn aannames continu te kunnen toetsen. Daarbij komt steeds de vraag weer boven: waarom doen we het zoals we het nu doen?
Het grappige is ook dat ik in het begin bij verhalen van bijvoorbeeld de ING Bank dacht: waar hebben jullie het over? Omgekeerd hebben zij dat vast ook over de zorg gedacht, maar achter de woorden zitten vaak dezelfde intenties en verlangens. Het gaat ook niet alleen over de organisaties, het gaat over jou: Wat betekent Nieuw Organiseren voor jou en tegen welke grenzen loop je zelf aan als je een koploper bent? Ik ben vaak verwonderd en verbaasd geweest en ben soms geraakt door de openheid en kwetsbaarheid van de deelnemers.”

Verbinding op de visie op Nieuw Organiseren
Henrieke: “Tijdens het voorstellen in de eerste bijeenkomst vertelden een aantal mensen dat ze af en toe binnen de organisatie dachten: ‘ben ik nu gek?’. Het feit dat we dit soort gedachten kunnen delen met mensen van buiten onze organisatie is steunend; ‘ik ben niet de enige die denkt of vindt dat het anders kan’.
Ondanks de verschillen in organisatie, functie en woordgebruik ervaren we door de CoP een verbinding op de visie van Nieuw Organiseren. Het mooie is dat we, door de CoP-bijeenkomsten, ook zien dat de beweging groter is. Meer organisaties en mensen zijn bezig met de beweging naar Nieuw Organiseren waarbij we natuurlijker organiseren en teruggaan naar de basis van wat er echt toe doet. Dat je dat met elkaar deelt geeft veel vertrouwen in de weg die we bewandelen”.

 

Februari 2016 – Interview door Bart van Langen en verscheen ook op de website van de NSvP.

Zelfsturing is niet te implementeren

Lokalis heeft 200 gezinswerkers in 18 buurtteams in Utrecht. Hoe is deze lerende organisatie in een complexe omgeving opgezet? Wat zijn de ervaringen en tips van manager organisatie ontwikkeling Karin Geschiere voor startende organisaties die pionieren in een veranderende context?

“Ik stond op het punt op vakantie te gaan”, vertelt Karin, “toen bekend werd dat ik samen met Marenne van Kempen de buurtteam-organisatie van Jeugd en gezin Utrecht mocht gaan oprichten”. Het is de zomer van 2014, een half jaar voor de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten. We wilden een organisatie ontwikkelen vanuit het Rijnlands gedachtegoed omdat dat aansloot op de behoefte van de gemeente: weinig bureaucratie, en maatwerk leveren dicht bij de cliënt. Daarnaast kregen we de opdracht van de gemeente gekregen om de partijen waarmee we samenwerken mee te nemen in de transformatie.

Pilotteams

Voordat de nieuwe buurtteam-organisatie Lokalis werd opgericht, draaiden er al pilots met buurtteams. De pilotteams hebben veel werk verricht in het experimenteren met de basisstructuur en de werkwijze. Bovendien hadden ze al ervaring opgedaan met een paar leidende principes vanuit de gemeente voor het leveren van zorg.  Op basis van die kennis en ervaring hebben we de organisatie en de werkwijzen verder met elkaar  vorm gegeven. Het interessante hierin is dat de pilotteams in de oude setting het nieuwe gedachtegoed  over hulp moesten ontwikkelen en verdedigen tegen oude waarden. Daarom waren die leidende  principes voor de pilotteams echte wetmatigheden waar ze hele scherpe discussies over voerden en waar ze nooit vanaf weken. En dat moet ook in zo’n fase. In een volgende fase begrijpen samenwerkingspartijen waar je mee bezig bent en zijn daar steeds meer onderdeel van. Dan moet je de grenzen van de principes anders leggen, de discussie anders gaan voeren. In het begin was het: wij zijn nieuw en dit is wat we neerzetten. Nu is het: jullie weten dat we iets nieuws doen, dus vanuit ons idee is het zo, zeg maar wat jullie vinden. We gaan nu meer de dialoog aan.

Diversiteit nodig om te overleven

Vanuit mijn achtergrond in de natuur- en landinrichtingswetenschappen geloof ik dat diversiteit nodig is voor een systeem, een organisatie, om duurzaam te kunnen overleven. Belangrijk dus ook dat we de mensen die net iets anders denken niet wegsturen of proberen te veranderen. Juist deze mensen moeten we omarmen en erbij houden. De verschillen helpen ons om de uitdagingen vanuit verschillende perspectieven te benaderen en om bij te sturen als onze omgeving verandert. Iemand die nu aan de  periferie van ons denken zit, heeft misschien wel het antwoord op een toekomstig vraagstuk, en wordt het nieuwe centrum. Het niet moeten conformeren aan wat de baas zegt, past bij het Rijnlands denken maar ook het je willen verhouden tot de visie en missie van de organisatie.

Drie leidende principes
Daarnaast organiseren we vanuit drie leidende principes. Ten eerste zelfsturing of teamsturing: het team van professionals is aan zet en stuurt zichzelf aan. Ten tweede streven we de lerende organisatie na.  We leren van elkaar en van de ervaringen die we met elkaar delen. We stimuleren het leren binnen en tussen teams, onder andere door intervisie tussen mensen van verschillende teams te faciliteren. En we doen aan parallel organiseren: datgene dat we in de gezinnen proberen te bereiken (zelfstandigheid, vanuit eigen kracht uitdagingen aangaan, ‘zorgen dat’ in plaats van ‘zorgen voor’), streven we ook in de eigen organisatie na. Als we een organisatievraagstuk hebben, stellen we regelmatig onszelf de vraag: hoe zouden we het aanpakken als dit niet onze organisatie was maar een cliënt-gezin? De gedachte aan parallel organiseren helpt ons ook in het vinden van onze eigen wijze van organiseren.

Oud gedrag in een nieuwe organisatie

Mijn grootste leerpunt van dit jaar is dat ook in een nieuw gestarte organisatie iedereen oud gedrag vertoont, vanuit vorige organisaties. Jezelf neerzetten in een nieuwe organisatie leidt niet automatisch tot ander gedrag; ook wij zijn continu met elkaar op zoek hoe we de organisatie kunnen inrichten dusdanig dat dit kennisdeling, ondernemerschap, professionaliteit stimuleert. Wat ik spannend vind bij Nieuw Organiseren is de dynamische balans tussen regelruimte creëren voor professionals en ervoor zorgen dat we samen opereren als één organisatie. Dat is een constante wisselwerking, en hoe organiseer je dat?

Gelijkwaardig van gedachten wisselen 
Een andere uitdaging is het omgaan met de rol van management. We hebben een enkele managementlaag, – in ons idee kan dat passen bij Rijnlands organiseren. Ondanks verschillende rollen kun je gelijkwaardig met elkaar van gedachten wisselen. Niet iedereen is daar aan gewend waardoor in sommige gevallen mensen denken: wat de manager zegt, moeten we doen. Het is voor iedereen zoeken naar omgaan met de nieuwe managementrol maar het gaat steeds beter.

Gelijkwaardigheid en plaatsen van ontmoeting

Ik geloof erg in het samenspel tussen ratio en intuïtie. Mijn talent zit in gevoelsmatig weten of iets past, daarna komt de ratio erachteraan. Als ik mijn gevoel wegredeneer en ze dus tegen elkaar gebruik,  dan wordt ik minder effectief. Ik geloof in de werking van een goede, gelijkwaardige balans tussen verschillende talenten, ook als deze tegenstrijdig lijken. Daarbij past ook erkennen wanneer een ander talent beter in the lead kan zijn, dwars door hiërarchische lagen heen.  Het Rijnlands denken in samenhang met natuurlijk leiderschap, past daarom bij mij.

Plaatsen der ontmoeting
Ook een organisatie moet een goede balans vinden tussen enerzijds het rationeel creëren van orde en uniformiteit die zorgt voor verbinding en samenhang en anderzijds het creëren van voldoende creatieve ruimte om ons constant te blijven doorontwikkelen. Daarom stimuleer ik verbindingen tussen mensen en teams in de organisatie Ik probeer te zorgen voor ‘plaatsen der ontmoeting’ zoals Hannah Arendt die noemt. Plaatsen waar iedereen gelijkwaardig het gesprek voert en waar wordt aangezet tot ‘handelen’, op basis van eigen denken in plaats van ‘arbeiden’, op basis van wat een ‘hoger’ iemand denkt en wat geprotocolleerd is. Het sturen op verbinding en het creëren van de plaats der ontmoeting zie ik als mijn voornaamste taak, en voor de rest moet ik me er zoveel mogelijk buiten houden.

Gevoel toetsen in de Community of Practice

In de CoP Nieuw Organiseren toets ik vaak mijn gevoel met medepioniers. Bijvoorbeeld in het vraagstuk of er nu wel of niet een managementlaag nodig is binnen Lokalis. Mijn gevoel zegt dat we een managementlaag nodig hebben. Dat wordt bevestigd door anderen in de organisatie. Tegelijkertijd weet ik dat dat gevoel kan voortkomen uit mijn ervaring vanuit ‘oud organiseren’. Dus klopt het wel? Het helpt me dan om dat te toetsen met medepioniers die erg kritisch zijn op zo’n managementlaag. In één van de sessies hebben we het gehad over het management als hitteschild voor zelfsturende teams. Dat was voor mij de eye-opener. Bij ons speelt er zoveel dat je nooit van onze directeur bestuurder kan verwachten dat ze als hitteschild dient voor alle buurtteams. De CoP Nieuw Organiseren helpt om mijn gevoel te toetsen aan ervaringen van mensen die ook aan het pionieren zijn, en om er rationele oplossingen bij te vinden.

Maatwerk leveren

Ik ben trots op waar we staan. Het is ongelofelijk dat we pas 11 maanden geleden zijn begonnen met het verlenen van zorg en nu deze organisatie met elkaar hebben gecreëerd. Op cliënttevredenheid scoren we een 7,5. Dat vind ik goed gezien het feit dat we pas zijn begonnen. Ik vermoed dat cliënten ons dit cijfer hebben gegeven omdat we naast hen staan, er echt zijn voor een gezin. We leveren maatwerk. En zij kunnen zelfstandiger functioneren op het moment dat we weggaan ten opzichte van het moment dat we begonnen. Ik ben ook erg trots op de goede en leuke medewerkers die we hebben. Ik spreek regelmatig medewerkers die zorg verlenen; het valt me altijd op dat het zulke goede professionals zijn.

Transformeren gaat niet van vandaag op morgen

Mijn belangrijkste tip voor organisaties die ook starten en op basis van nieuw organiseren willen werken is: zoek naar de eigen vorm. Ik vind het vreselijk hoe op dit moment gesproken wordt in artikelen en binnen organisaties over het implementeren van zelfsturing. Het is niet te implementeren, je kan het proberen te laten ontstaan. Neem de tijd. Een dergelijke transformatie gaat niet van vandaag op morgen. Blijf met elkaar in gesprek, je creëert het samen. Blijf ook in gesprek nadat je denkt een vorm gevonden te hebben. De vorm is dynamisch. En tenslotte: beoefen mildheid. Het inrichten van een goed functionerende tuin, het begeleiden van gezinnen en het organiseren op basis van zelfsturing gaat met vallen en  opstaan. Wees dus niet te streng naar anderen en naar jezelf.

Community of Practice Nieuw organiseren
Begin 2014 startte Broosz in samenwerking met de NSvP  de Community of Practice Nieuw organiseren. Dit leernetwerk wil pioniers op het gebied van nieuw organiseren uit verschillende sectoren en in verschillende rollen met elkaar te verbinden, te inspireren en te versterken. Daarbij zijn de eigen praktijk en kennis- en leerbehoeften het uitgangspunt. Lees hier meer over dit project . De aanmelding voor de Community of Practice Nieuw Organiseren 2016 is net gestart. Klik hier voor meer informatie.

Januari 2016 – Interview door Bart van Langen en verscheen ook op de website van de NSvP.

Binnen de lijntjes kleuren

Lydia van Ruremonde heeft in 2015 deelgenomen aan het Transvorm Ontwikkel Programma. Broosz heeft samen met Transvorm een ontwikkelprogramma vormgegeven voor Young Professionals in de sector Zorg & Welzijn. Naar aanleiding daarvan heeft Lydia de onderstaande blog geschreven.

Herinner jij, je eerste kindertekeningen nog? Het zonnetje schijnt altijd, je tekent jezelf zo groot als een boom, en het tekenen van je lievelingsdier resulteert in een blauw vliegend varken. Met trots laat je je tekening aan je ouders of de juffrouw zien. “Mooi, goed gedaan, maar het is wel een beetje gek” krijg je te horen. “Jij bent toch helemaal niet zo groot als een boom? En een varkentje is toch roze en kan helemaal niet vliegen”. Een beetje ontdaan ga je terug naar de tekentafel: voortaan kleur jij het varkentje roze, laat je de vleugels achterwege en maak je jezelf, letterlijk en figuurlijk, een stukje kleiner.

Ingesnoerd in de systeemwereld

Al op jonge leeftijd leren wij binnen de lijntjes te kleuren, “braaf” te zijn en binnen een bepaald kader te passen. Hierdoor verliezen we stukje bij beetje onze kinderlijke fantasie en creativiteit. Lef misschien ook. Op de middelbare school en later op de hogeschool of universiteit leren we veel feiten en theoretische modellen. Ongemerkt snoeren we onszelf in het keurslijf van de systeemwereld.

Overbodige registratie

Als beleidsmedewerker in de ouderenzorg ondervind ik dit aan den lijve. Er verschijnen steeds meer regels, formulieren en checklists in de zorg. Lijstjes die ik en mijn collega’s niet zelden zelf voorstellen of bedenken. Zorgmedewerkers zijn er veel tijd mee kwijt. Kostbare tijd, die ze veel liever aan hun cliënten zouden besteden.

Toch; de zorg kan niet zonder registraties. Al is het alleen maar om de kwaliteit te bewaken en verbeteren. De discussie over wat goede kwaliteit is laat ik hier maar even achterwege.

Maar er zijn grenzen aan wat zorgmedewerkers aankunnen. 87% zegt er meer last van te hebben dan vijf jaar geleden, 92% vindt dat registratie is doorgeschoten en ervaart registreren vaak als overbodig (onderzoek V&VN en NOS). Uit een recent rapport van Vilans blijkt ook dat zorgorganisaties meer registreren dan nodig is bij wet, of meer dan geëist wordt door derde machten als de zorgverzekeraars, zorgkantoren of de inspectie.

Terug naar de bedoeling

Terug naar de kern, de bedoeling, dat is de boodschap. TOP heeft mij aangemoedigd los te breken uit het keurslijf, de snoeren minder strak aan te trekken, lef te tonen, slimmer te zijn dan het systeem en een tikkeltje ongehoorzaam te zijn. “Intelligent ongehoorzaam”: dat dan weer wel. Doen jullie mee?

Januari 2016 – Geschreven door: Lydia van Ruremonde – Beleidsmedewerker bij Groenhuysen

 

Nieuw Organiseren in de Gemeente

“Ik ben boven het maaiveld gekomen. Daar ben ik trots op, het betekent dat onze aanpak, resultaten en ideeën over de rol van de gemeente in de veranderende samenleving gehoord worden. Het betekent ook dat ik meer vragen en kritiek krijg.”

Aan het woord is Christian Voortman, senior beleidsadviseur ruimte en economie bij de gemeente Zwolle, één van de aanstichters van het coöperatief WijBedrijf Dieze(link is external) en deelnemer aan de Community of Practice Nieuw Organiseren*. Hoe draagt hij bij aan Nieuw Organiseren binnen de gemeente en hoe is hij boven het maaiveld gekomen?

Pionieren naar Nieuw Organiseren in de gemeente

“Ja, ik voel me een pionier op het gebied van Nieuw Organiseren” vertelt Christian, “niet zozeer theoretisch gezien, eerlijk gezegd lees ik niet zoveel boeken over nieuw organiseren. Ik verbind het vooral aan de manier waarop ik werk, aan de inhoud. Ik vond het wel inspirerend om Jaap Peters en zijn visie op Rijnlands Organiseren te horen”.

Als gemeente willen we klimaatneutraal worden, een grote uitdaging die we niet in ons eentje voor elkaar krijgen. Deze ambitie vraagt een andere manier van werken, waarbij we meer met burgers, zzp’ers, ondernemers en maatschappelijke organisaties samenwerken en hen helpen hun ideeën rondom duurzame energie te realiseren. Daarbij is het belangrijk dat het resultaat duurzaam is, waarbij people, planet en profit in balans zijn. Hoe duurzaam is het vanuit dat perspectief als wij als gemeente bijvoorbeeld zonnecellen kopen en uitdelen aan burgers? In plaats van die aanpak hebben we gekozen voor een aanpak waarmee niet alleen CO2 gereduceerd is, maar ook de werkgelegenheid en betrokkenheid van bewoners vergroot is en de woonlasten omlaag zijn gegaan. We hebben bewoners van een wijk gevraagd ideeën aan te dragen om hun wijk energie neutraal te krijgen. Daaruit is een coöperatie opgezet. De coöperatie voert projecten uit waar bewoners aan mee kunnen doen. De eerste actie is het plaatsen van zonnepanelen, bijzonder is dat voornamelijk aannemers uit de wijk dit zullen doen. Het binnen de wijk gezamenlijk werken aan het energie vraagstuk leidt tot een positieve sociale ontwikkeling in de wijk, dat is wel erg gaaf”.

Geen ivoren toren maar samenwerken met en voor de wijk

“Nieuw organiseren start bij ons vooral met een andere rol-invulling. De gemeente faciliteert de gemeenschap in het zelf ontwikkelen van oplossingen voor gemeenschappelijke vraagstukken, we zoeken daarin continu de samenwerking en bundelen belangen. Daaruit volgt een andere werkwijze en uiteindelijk ook een andere wijze van organiseren.
“Nieuw organiseren komt voor de gemeente voort uit noodzaak” zegt Christian. Voor de crisis vroegen wij ons al af of de manier waarop we het werk hadden georganiseerd wel effectief was. Voorheen hadden we als gemeente grote vraagstukken en veel geld. Als beleidsambtenaren maakten we een programma van projecten om de vraagstukken aan te pakken. De projecten gaven we als opdrachten door aan partijen zoals een woningcorporatie of een waterschap. Vervolgens controleerde ik via rapportages de voortgang. Ik zag in die tijd nooit een wijk!
Door bezuinigingen vanuit het Rijk maar zeker ook doordat de crisis heeft toegeslagen, hebben we minder geld te besteden. De vernieuwing moet nu komen vanuit de stad zoals die erbij ligt. Dat betekent dat je je anders verhoudt en je anders gaat organiseren en meer gaat samenwerken. Er wordt ook minder gebouwd, vroeger behaalden we onze doelstellingen door middel van nieuwbouw. Bovendien zijn uitdagingen zoals klimaatneutraal worden te complex om als gemeente in ons eentje aan te pakken.
We kunnen, en steeds vaker ook willen, niet meer vanuit onze toren de oplossingen bedenken voor ingewikkelde uitdagingen en dat volledig financieren. Daarom werk ik tegenwoordig minder planmatig en programmatisch en meer organisch in samenwerking met burgers, zoals binnen de coöperatie Wijbedrijf Dieze.
Er is een klein en steeds groter groeiende groep mensen, zowel binnen het gemeentehuis als daarbuiten, die samenwerken aan uitdagingen vanuit de vraag: wat vraagt deze wijk, wat willen de mensen zelf? En wat kunnen we als gemeente bijdragen aan het realiseren van die doelen?”.

Actieve burgers dwingen gemeente tot andere werkwijzen

“Wat we nu zien is dat de coöperatie die we hebben gecreëerd met vragen komt bij de gemeente. De gemeente dient daarop te reageren, maar de vragen passen niet goed bij de bestaande werkwijzen, waardoor deze ter discussie komen te staan. Dit zien we bijvoorbeeld bij het vraagstuk van terugkerende wateroverlast door regenval.
De coöperatie heeft het idee bewoners te helpen hun tuinen te vergroenen in de strijd tegen deze wateroverlast, waardoor de wijk leefbaarder wordt en hoveniers uit de wijk meer werk krijgen. De coöperatie klopt met dit plan aan bij de gemeente voor financiële steun om dit concept verder uit te werken tot een ‘Challenge’: is het goedkoper dan de wijze waarop de gemeente de wateroverlast zou aanpakken? Wij zijn enthousiast en tegelijkertijd kunnen we hier nog moeilijk mee aan de slag. We zitten nog vast aan het oude systeem waarin wateroverlast wordt verholpen door verbetering/vervanging van het riool, waarbij we te maken hebben met een afschrijving van 65 jaar. Dit systeem heeft altijd erg goed gewerkt. In dit systeem is geen geld gereserveerd voor tussentijdse aanpassingen.
De vraag leidt ertoe dat wij de werkwijze die we gewend zijn ter discussie stellen. We moeten bijvoorbeeld een andere wijze van begroten gaan ontwikkelen om te onderzoeken of het initiatief van de coöperatie inderdaad goedkoper is.
Als gemeente hebben we dus iets gecreëerd in de samenleving waardoor we nu worden uitgedaagd om onze eigen organisatie aan te passen. We organiseren eigenlijk via een omweg onze eigen organisatieverandering”.

Groeiende tegenkrachten en de kwetsbaarheid van pioniers

De ‘kiem’ voor Nieuw Organiseren is in 2013 gelegd. Daar schreef ik toen een blog over. Ik kom nu in een nieuwe fase, na het pionieren onder de radar waarin ik relatief vrij kon experimenteren. Nu er resultaten worden behaald, wordt er meer geluisterd en gekeken naar wat onze groep gelijkgestemden doet en ontstaan er ook vragen en weerstand: de huidige werkwijze werkt toch goed? Meer en meer heb ik het gevoel dat we de nieuwe werkwijze moeten verdedigen. De snelle antwoorden zijn vaak niet voorhanden in deze nieuwe werkwijzen, ik heb tijd nodig om een proces te ontwikkelen dat leidt tot antwoorden. Dat is erg wennen voor een organisatie die stuurt op output.
Ik verwacht dat als ik niet blijf uitleggen wat we doen er meer frictie ontstaat en collega’s zullen ervaren dat ik als een olifant door de porseleinkast ga. Zelf ervaar ik meer en meer onrust binnen de gemeente over wat ik al pionierend aan het doen ben. Doordat ik boven het maaiveld kom, groeien de tegenkrachten. Het maakt mij en anderen kwetsbaar. De volgende stap is onze visie en aanpak bestendigen, daar met ons groepje sterker in worden en hiervoor steun zoeken bij het management om dit te mogen blijven doen.

Lerend experimenteren

Mijn ambitie: een start-up aan de rand van de organisatie die steeds nieuwe concepten test in experimenten en ze daarna schaalbaar maakt. Zelf vind ik dat ik daaraan nog te weinig tijd en aandacht besteed. Ik vertel natuurlijk wel over de projecten in gesprekken, maar echt de discussie aangaan en confronteren doe ik nog weinig. Eerlijk gezegd vind ik dat ook spannend om te doen, ik kan een discussie met iemand die al 20 jaar in het vak zit en met inhoudelijke argumenten komt moeilijk winnen. Ik, als pionier, begin nu een beetje te begrijpen hoe die mechanismen werken, hoe een coöperatief WijBedrijf kan functioneren, hoe een andere begroting zou kunnen werken. Ik heb geen algemeen ‘bewezen’ antwoorden, ik werk vooral vanuit een visie en behaal stukje bij beetje resultaten. Ik ben lerend aan het experimenteren.

Oproep tot ambassadeurschap

Ik vraag me overigens af of ik door de discussie aan te gaan de verandering voor elkaar kan krijgen? Is het niet effectiever om vanuit de periferie, daar waar de energie zit, de organisatieverandering voor elkaar te krijgen? Dus soms ga ik de discussie uit weg, neem wat afstand. Tegelijkertijd begrijp ik de oproep om meer te verduidelijken, ook intern meer samen te werken en als ambassadeur op te treden.
Het voelt als de volgende stap in mijn ontwikkeling. Ik ben niet zo snel trots, maar als ik iets moet noemen dan is het toch wel dat we boven het maaiveld zijn gekomen. Dat er enthousiasme is ontstaan voor de dingen die we doen. Dat is het resultaat van de manier waarop we werken. En ik ben trots dat we hebben volgehouden, ondanks dat het een zoektocht is voor onszelf en de mensen om ons heen. En we zitten nog maar in de startfase.”

December 2015 – Interview door Bart van Langen en verscheen ook op de website van de NSvP.

* Community of Practice Nieuw organiseren
Begin 2014 startte Broosz in samenwerking met de NSvP de Community of Practice Nieuw organiseren. Dit leernetwerk tracht pioniers op het gebied van nieuw organiseren uit verschillende sectoren en in verschillende rollen met elkaar te verbinden, te inspireren en te versterken. Daarbij zijn de eigen praktijk en kennis- en leerbehoeften het uitgangspunt. 

Voor meer informatie neem gerust contact met ons op. Broosz start met een nieuwe reeks sessies op 14 april 2016.

Liters Thee en Nieuw Organiseren

Broosz? Hoe spreek je dat uit? Is dat Engels? Toen we als tweedejaars Human Resources Management studenten de casus van het stageproject voor ons kregen, waren we erg benieuwd wat onze opdracht zou worden voor het komende half jaar. Want een half jaar aan een project werken is voor ons student-groentjes aardig lang!

Rijnlands Model

Bij het intakegesprek, met oprichters Jan Smit en Georgette Kempink, werd na veel informatie al duidelijker op welk gebied Broosz actief is en hoe zij dat vormgeven. We waren op dat moment erg verrast over hoe Broosz bezig is met ‘het nieuwe organiseren’. Wat ons erg aansprak, waren de normen en waarden die zij in hun werk integreren. Over hoe zij graag organisaties die zoekend zijn naar de vorm van het Rijnlandse model ondersteunen.

Onderzoek naar de kanteling in de langdurige zorg

In opdracht van Broosz gaan wij onderzoek doen. We onderzoeken de stand van zaken binnen zorgorganisaties in de langdurige zorg die zich ontwikkelen van Oud naar Nieuw (Rijnlands) Organiseren. Wij willen daar graag een bijdrage aan leveren door te analyseren op welke wijze deze organisaties dat hebben bereikt, waar ze tegen aangelopen zijn en wat juist succesvol was voor die kanteling naar Nieuw Organiseren. Samen met Broosz analyseren we de uitkomsten van het onderzoek en zullen wij uiteindelijk Broosz hierin adviseren over wat zij vanuit hun vakkennis kunnen ondernemen. Dit gaan we doen door middel van interviews. We interviewen nu eerst professionals, leden van bestuur en coaches. Zo hebben we een onderzoek dat vanuit verschillende invalshoeken een bijdrage kan leveren. Daarnaast wordt het onderzoek uitgevoerd in samenwerking met organisatieadviseur Jaap van der Mei, van Naar Rijnlands, en veranderkundige Jaap Peters van DeLimes | Nieuw Organiseren.

Een lange weg te gaan!

Het leuke hiervan, is dat we een onderzoek doen naar iets wat voor ons ‘HRM’ers’ in de toekomst erg interessant kan zijn. Nieuw Organiseren is volgens ons een manier om een bedrijf zo goed mogelijk te organiseren aangezien de verantwoordelijkheid bij professionals wordt vergroot en daardoor ook het werkplezier en de kwaliteit van het werk. Dus naast het onderzoek leren we ook hoe we later aspecten van Nieuw Organiseren in ons werk kunnen verwerken. In deze beginfase van het onderzoek zitten wij, om een beeld te scheppen van onze activiteiten, elke week gezellig bij Broosz liters thee te drinken en te brainstormen over ons onderzoek. Tot nu toe vergaat dat ons goed en ondanks dat we de kraan van Jan en Georgette bijna hebben leeggedronken, zijn zij erg meedenkend met het project. But there is still a long way ahead!

Dagmar de Wilde, Jessica Knoester, Hanneke Grootendorst en Annelot Visser, tweedejaars HRM studenten aan de Christelijke Hogeschool Ede.

Oktober 2015

Het et-cetera principe en Nieuw Organiseren

Thijs Homans recente boek Het et-cetera principe belooft een nieuw perspectief op organisatie ontwikkeling. Jan Smit schetst hieronder in een kort interview van vijf vragen een beeld van dat nieuwe perspectief, in het licht van Nieuw Organiseren.

Wat spreekt jou aan in dit boek?

Thijs Homan is altijd bezig te onderzoeken hoe verandering zich werkelijk afspeelt in de alledaagse praktijk van organisaties. Dus geen ‘modellen’ of ideaalbeelden, maar hoe komt ontwikkeling tot stand en vooral hoe ook niet….Hij biedt een uniek perspectief daarin, iedereen die de ambitie heeft organisaties in beweging te brengen, raad ik aan kennis te nemen van dit perspectief.

Wat is het et-cetera principe?

Mensen in organisaties reageren niet direct op de hoofdboodschap van het management (de boodschap, verwoord in plannen, notities, powerpoints, mails, instructies en systemen vanuit de formele organisatie). Mensen reageren vooral op hun eigen gedeelde lokale binnenwereld, datgene wat ze zien, wat ze zelf ervaren en meemaken. De honderd andere dingen die een rol voor hen spelen in hun specifieke context, het et-ceteraa, is doorslaggevender in organisatie-ontwikkeling dan het strakke managementverhaal.

Wat zijn kerninzichten uit dit boek?

Het boek zit vol met diepgaande inzichten! Te veel om op te noemen, ik noem er enkele. Verandering is niet te managen, maar verloopt meer als een virus of als een sociale revolutie. Het is een zelforganiserend proces, iets wat spontaan plaatsvindt. Vernieuwing vindt plaats in lokale praktijken, binnen groepjes mensen, niet vanuit hoofdkantoren of vanuit management sessies. En veranderingen in de praktijk beginnen met het verandering van betekenissen in je hoofd, met anders kijken naar de ‘realiteit’. En die verandering van denken, het ontstaan van andere betekenissen, ontstaat altijd in interactie met anderen, door verhalen, door dialogen. Deze verandering van betekenis, het ontstaan van andere verhalen, van andere perspectieven op de werkelijkheid, hangt altijd samen met het verschuiven van macht. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het adagium van Rijnlands Organiseren: “wie het weet mag het zeggen”, in plaats van “wie de baas is mag het zeggen”.

Hoe pas jij die toe in de Broosz praktijk?

De visie van Thijs Homan, dat verandering voornamelijk een zelforganiserend proces is, delen we en past ook in het gedachtengoed van Nieuw Organiseren. Bovendien zien we in onze praktijk dat verandering in organisaties alleen daadwerkelijk en duurzaam doorzet, als er een verandering in denken en een verandering in betekenisgeving, plaatsvindt. En dat deze verandering in betekenisgeving plaatsvindt in interactie met anderen.

Daarom stellen wij in collectieve leerprocessen bij klanten de dialoog over de eigen praktijken van de deelnemers altijd centraal en daarmee het betekenis geven. Gezonde zakelijke en kwetsbare dialogen over het werk, de ambities, onderlinge verwachtingen, klantervaringen en ga zo maar door. Een moment van reflectie op het werk en de wijze waarop men met elkaar vorm geeft aan (de inrichting van) het werk. Enerzijds een pas op de plaats, anderzijds ontstaan door dergelijke gesprekken nieuwe inzichten en verbindingen. Zo creëren we een kansrijke omgeving waarin de sprankeling ontstaat die nodig is om de verandering te starten en de kanteling door te zetten.

We doen dit o.a. door het organiseren van werkconferenties. Deze stevige ontmoetingen en dialogen in teams, in een werkgemeenschap, tussen verschillende partijen rondom relevante vraagstukken vormen de basis voor een gezonde ontwikkeling. Een ander voorbeeld van het creëren van een rijke leercontext waarin nieuwe betekenissen kunnen ontstaan is onze Community of Practice Nieuw Organiseren, waarbij professionals uit verschillende organisaties en sectoren leren rondom anders en nieuw organiseren.

Welke tip geef je mee aan mensen die bezig zijn met Nieuw Organiseren, vanuit het het et-cetera principe?

  • Wees veel creatiever in hoe je de ruimte voor bewegingen naar Nieuw Organiseren in je eigen organisatie creëert; van plannen maken naar leren en doen in de praktijk.
  • Besteed veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, teams, plekken waar die beweging al is begonnen. Daar is de kans het grootst dat een nieuwe praktijk zich ontwikkelt. En nodig mensen uit te ontwikkelen die dat graag ook willen, die dezelfde ambities hebben.
  • Wees je bewust dat het ook gaat om een strijd tussen verschillende verhalen en belangen en ga daar zorgvuldig mee om. In een zorgorganisatie die ik begeleidde heeft een regiomanager de dialoog over zelforganiserende teams gestart. Hij was één van de eersten die ook een andere job moest zoeken, omdat zijn rol verdween. De organisatie is daar zorgvuldig mee omgegaan en de manager was congruent in zijn besluit. Zo’n gebeurtenis gaat uiteraard als een lopend vuurtje door de organisatie en heeft meer impact op het slagen van de beweging naar Nieuw Organiseren dan de presentatie van de bestuursvoorzitter. Dat kan een positieve of negatieve impact zijn. Door dit verhaal te bespreken met elkaar, in een werkconferentie, werd (nieuwe) betekenis gecreëerd: de ontwikkeling naar nieuw organiseren is serieus en we gaan op een integere manier om met de consequenties.
  • En tot slot: verbind vernieuwers weer met elkaar, zorg ervoor dat het verandervirus kan verspreiden, deel lokale initiatieven en ondersteun dat. De Community of Practice Nieuw Organiseren leidde weer tot een CoP Duurzaam Organiseren bij de ING waarin 30 ING vernieuwers kennis en ervaringen delen, betekenis geven en de kanteling vormgeven. Dat is gaaf!

Ontmoetingsplaatsen voor verhalen

Dit is een gastcolumn van Georgette Kempink verschenen op de website www.watbezieltons.nu van Lenette Schuijt.

Marina, een hardwerkende professional, werkzaam als maatschappelijke werker in de zorg voor de Jeugd vertelt hoe zij, in haar eigen organisatie op weg naar zelfsturing, onvoldoende ondersteuning kreeg. De afgelopen jaren zijn zwaar en ze staat er alleen voor. Ze heeft het gevoel te zwemmen en vindt steun bij een nieuwe ervaren collega en organiseert supervisie. Ze spreekt over een gevoel van ‘holding’ dat ze nu ervaart en met haar handen maakt ze een gebaar van vasthouden. Ze schetst het beeld van een kring van mensen die figuurlijk om haar heen staat en die haar erkennen en bevestigen in haar werk.

Ze heeft het gevoel te zwemmen en vindt steun bij een nieuwe ervaren collega en organiseert supervisie.

 

Persoonlijke verhalen

Haar verhaal raakt de andere aanwezigen die aandachtig luisteren. De betekenis van dit verhaal blijft in de ruimte tussen ons in hangen om daarna te beklijven in een ieder die aanwezig is. Sommigen, die ook werkzaam zijn in zorgorganisaties op weg naar zelfsturing, knikken van herkenning. Hoe zorg je dat je ondersteuning krijgt en niet ondergedompeld raakt in de waan van de dag? Durf je op te komen voor jezelf en steun te vragen? Dit persoonlijke verhaal heeft voor iedereen een andere betekenis. Voor sommigen betekent het herkenning, voor anderen betekent het een wenkend perspectief, voor weer anderen is het een verhaal uit een andere wereld. Het is een verhaal dat raakt.

Marina is opgelucht. Ze voelt zich nu als het ware gedragen in haar werk, zegt ze. Zaken lijken voor haar weer op zijn plaats gekomen. Ze moest deze professionele ondersteuning wel zèlf regelen. Het is haar gelukt, eindelijk, ondanks de waan van de dag. Maar het kostte haar moeite.

Ze moest deze professionele ondersteuning wel zèlf regelen. Het is haar gelukt, eindelijk, ondanks de waan van de dag. Maar het kostte haar moeite.

Nieuw Organiseren

We zijn bij elkaar in de Community of Practice Nieuw Organiseren, die ik samen met Jan Smit begeleid. Deze Community of Practice, een initiatief van Broosz en de NSvP Innovatief in Werk , is een ontmoetingsplaats waar pioniers samenkomen om hun persoonlijke verhalen en hun ervaringen te delen uit hun werkpraktijk en tegelijkertijd rake vragen rondom organisatievernieuwing inbrengen en onderzoeken. Doel is te leren met collega’s van en met elkaar. Praten, uitwisselen, lastige vraagstukken kraken, innovatieve oplossingen zoeken en ook samen aan het werk. Rondom het thema Nieuw Organiseren worden verhalen en ervaringen gedeeld, vraagstukken ingebracht door professionals uit verschillenden sectoren vanuit een intrinsieke betrokkenheid en gedeelde passie te willen bijdragen aan andere, nieuwe vormen van samenwerken en organiseren. Het is zinvol om ervaringen met experimenten rond Nieuw Organiseren te expliciteren, nader te verkennen en tegen het licht te houden. Dit om tot leren te komen en om juist de betekenis van die beweging, de transformatie waar deze professionals en hun klanten of cliënten, teams en organisaties zich in bevinden, helder te begrijpen. Deze CoP is een platform om zicht te krijgen op praktijkkennis die ook voor anderen, die deze beweging van Nieuw Organiseren in gang willen zetten, belangrijk kan zijn.

Verhalen van pioniers

De weg naar Nieuw Organiseren is er één van professionele ruimte en autonomie, waarbij vertrouwen in het vakmanschap van professionals in het onderwijs, de zorg, gemeentelijke overheid en bij de politie, cruciaal is. Een ontwikkeling die gaande is dwars door sectoren heen. Na het verhaal van Marina besef ik dathet ontwikkelen en realiseren van professionele ruimte vele kanten heeft. Er ontstaat niet alleen enthousiasme, ondernemerschap, verantwoordelijkheid en levendigheid door ‘in the lead’ te zijn als professional. Je kunt ook alleen komen te staan. Daardoor ontstaat een fundamentele en noodzakelijke uitdaging om relaties zelf te onderhouden en steeds te zoeken naar verbinding met collega’s. In deze hectische tijd en in zo’n dynamisch veld kunnen persoonlijke verhalen van pioniers richting geven, verheldering brengen en ons bewustzijn vergroten over hoe om te gaan met vergelijkbare situaties. Verhalen kunnen andere ‘reizigers’, die verandering proberen te realiseren in hun eigen werk, inspireren en samenbrengen. Deze nieuwe verhalen kunnen dienen als ‘gids en ijkpunt’ in tijden van verandering, zoals  hoogleraar Sociale Wetenschappen Christien Brinkgreve zei in haar afscheidsrede .

In beweging komen door verhalen

Mijn ambitie is om deze ‘nieuwe verhalen’ te vangen en als onderzoeksbron te gebruiken. Het vangen van verhalen is niet nieuw natuurlijk en eigenlijk zo oud als de mens. De behoefte aan verhalen neemt toe en tegelijkertijd is er een fixatie steeds meer te willen meten en te weten. Sociologe Brinkgreve  hekelt de focus van de wetenschap op het meten en weten. In die wereld worden persoonlijke verhalen afgedaan als soft, subjectief en daarom minder relevant.

In die wereld worden persoonlijke verhalen afgedaan als soft, subjectief en daarom minder relevant.

Sommigen van ons kennen de waarde van verhalen niet meer. Daarbij ben ik vooral ook geïnteresseerd in hoe mensen in beweging komen. De kracht van een verhaal zorgt voor beweging. Soms wordt men emotioneel geraakt, soms ontstaat verheldering en verdieping van thema’s die op de voorgrond zijn. Verhalen geven ook zicht op nieuwe kansen en mogelijkheden. In de ‘TussenTijd’, in de overgang van de oude naar de nieuwe wereld, zoeken we in deze verhalen naar houvast en antwoorden. Er zijn nieuwe verhalen nodig om mensen in beweging te brengen en om organisaties te transformeren. Maar durven we onze persoonlijke verhalen te delen?

Islands of sanity in an insane world

Margaret Wheatley , een Amerikaanse organisatie-adviseur die zich bezighoudt met nieuwe organisatievormen, schrijft over de noodzaak van ‘creating islands of sanity in an insane world’. Zij pleit voor het regelmatig organiseren van ontmoetingen tussen mensen, om de complexe en chaotische wereld waarin we leven, leefbaar te maken. Ontmoetingen tussen mensen waar verhalen gedeeld kunnen worden en oplossingen voor complexe vraagstukken gezocht. De CoP Nieuw Organiseren is zo’n ontmoetingsplaats waar pioniers verhalen en geleerde lessen kunnen delen, een plek van waardering, reflectie, kennis en inspiratie.

Ontmoetingsplaatsen creëren

Persoonlijke verhalen hebben een waarderende context nodig. En zo kunnen die verhalen anderen verder brengen op het pad van verandering en transformatie. Deze tijd vraagt om pioniers die nieuwsgierig zijn, willen ontdekken, leren en experimenteren èn die hun verhaal willen delen. Zoals Marina haar verhaalt deelt. Het kost soms wel moeite om zo’n ontmoetingsplaats zelf te creëren of op te zoeken om die ‘holding’ te krijgen die nodig is om ‘gewoon’ goed je werk te doen en te blijven vernieuwen. In de gekte en in de waan van de dag kiezen we immers vaak voor andere, mogelijk belangrijkere, activiteiten. Het verhaal van Marina stimuleert mij om ontmoetingsplaatsen te blijven creëren waar deze nieuwe verhalen verteld kunnen worden, in de hoop waardevol bij te dragen aan een zinvolle en krachtige beweging en ook om zelf in beweging te blijven!

Georgette Kempink  – april 2015

 

 

Trappelend van ongeduld op weg naar Nieuw Organiseren

Om een zorgteam te ontmoeten, te ervaren, mee te maken en te ondersteunen dat zo voortvarend en grenzeloos positief de weg naar Rijnlands aan het bewandelen is, voelt als een groot voorrecht. Geen opsmuk, smart-doelstellingen of management-bullshit-bingo. Een team op weg naar zelfsturing. Bevrijd van de mensen die hen wilden dicteren en sturen, gulzig de professionele ruimte die hen geboden wordt opslokkend om hun vakmanschap te ontwikkelen. Trappelend van ongeduld om hun werk te organiseren op een simpele en makkelijke manier.

Zelfsturing?

Wat hebben jullie nodig om zelfsturend te worden, vraag ik. De thema’s, ideeën en opmerkingen barsten los en worden onderling gedeeld. Hoe krijgen we inzicht in ons budget? Hoe zit het met het proces van werving en selectie? Daar willen we graag invloed op hebben! En is het zorgdossier eigelijk wel werkbaar? Dat kan toch veel slimmer. We willen de familie van de bewoners meer bij de zorg betrekken. En hoe leggen we straks verantwoording af en aan wie? De vragen en ideeën blijven stromen en acties worden geformuleerd.

Nieuw Organiseren is natuurlijk organiseren

Wat opvalt is de grote behoefte aan informatie. Informatie die tot voor kort alleen in handen was van management, coördinatoren en staf. Dit team krijgt het stuur in eigen hand en gaat op zoek naar antwoorden op hun vele vragen. Een heel natuurlijk proces. Ik ben diep geraakt en getroffen door de energie en de gedrevenheid van deze zeer betrokken en hardwerkende zorgverleners. Vaak werkzaam onder grote stress in ietwat rommelige, oude, grijze gebouwen waar geen geld voor onderhoud is en waar het leven letterlijk langzaamaan uit verdwijnt. De liefde voor hun vak, voor de bewoners waar ze verantwoordelijk voor zijn, drijft hen samen een stap extra te zetten. En dat kost ze geen moeite, want het is het eigenlijk zo normaal, zo natuurlijk om zo het werk te organiseren. Zelf.

Een toekomst met compassie

Het belang van de zoektocht en ontwikkeling naar Nieuw, Rijnlands, Anders Organiseren is groot. We worden steeds ouder en goede zorg moet blijven. Als familielid en mantelzorger ben ik al heel lang zeer betrokken bij de langdurige zorg en maak ik de bewegingen en ontwikkelingen van het ‘zorglandschap’ van dichtbij mee. Voor mij is het gidsen en ondersteunen van zorgteams naar Nieuw, Rijnlands Organiseren in dat opzicht extra zingevend.  Het is inspirerend om dit proces te zien van meestribbelen en trappelen van ongeduld. Een zorgteam samen op weg naar een toekomst vol met compassie en aandacht voor oudere mensen en minder ruimte voor overmatige bureaucratie. Terug naar normaal. Vooruit naar vroeger. Stribbel en trappel jij ook mee?

Georgette Kempink – maart 2015