Categorie: Voorpagina

‘Zes jaar lang begeleidde Akam Hoessein de jongen waar dit verhaal over gaat bij de Stichting Intervence. ‘Jongeren hebben een constante factor nodig. Dat is voor de meesten het allerbelangrijkste om het vertrouwen in de mensen weer terug te krijgen. Al ben je maar de “constante pispaal”.’

De jongen was al langere tijd bekend bij Stichting Intervence. Zijn moeder werd geslagen door de vader. Zijn zus en hij werden verwaarloosd. Toen hij zes was, werd hij met zijn zus uit huis geplaatst.

Het was een van de eerste zaken voor de gezinsmanager Akam Hoessein; hij was nog maar net in functie. Met vallen en opstaan maakten de jongen en hij kennis met elkaar. ‘Ook voor zijn vader was ik de zoveelste hulpverlener en hij moest aftasten wie ik eigenlijk was. Ben je hetzelfde als al die anderen die niet naar mij geluisterd hebben? Zijn moeder heb ik in de afgelopen zes jaar drie keer gesproken. Op het ogenblik is het onbekend waar ze is.’

Sterke band

Na een tijdje ging de jongen weer bij zijn vader wonen, want hij had wel een sterke band met zijn vader. Maar al gauw hoorde de gezinsmanager van de school en de naschoolse dagbehandeling dat de jongen ’s ochtends zonder brood op school kwam, dat hij onfris rook en tot 11 uur ’s avonds buiten rondhing.

‘Uiteindelijk hebben we toch weer besloten de jongen bij zijn vader weg te halen. Maar de vader was het er absoluut niet mee eens. Ook al hebben ouders geen gezag meer, ze blijven ouders die van hun kind houden. Het was een zeer intensief traject, waarbij wij veel gesprekken hebben moeten voeren met de vader. Soms wel twee keer per week.’ De vader is laagbegaafd en het kostte hem veel moeite om de boodschap van de gezinsmanager te begrijpen. Na ieder gesprek had hij een paar dagen nodig om het te laten bezinken en dan kwam er een reactie. En die was niet altijd fijn.

Ondertussen bleef de jongen zorgelijk gedrag vertonen: veel blowen, schoolverzuim, agressie, geweld, ruzie, wegloopgedrag. ‘Wij probeerden de vader wel zo veel mogelijk bij onze aanpak te betrekken. Voor de jongen was zijn vader heilig. Dus als de vader hem een reprimande gaf of juist een goed advies, kwam dat heel anders over dan als ik dat deed.’

Tranen rolden over zijn wangen

Langzamerhand kwam de samenwerking tussen de vader en de gezinsmanager tot stand. ‘Op een gegeven moment vertelde ik hem voor de zoveelste keer welke aanpak ik voor zijn zoon in gedachten had. Al tientallen keren had ik dat verteld en nog was de boodschap niet overgekomen. Maar nu ineens, halverwege het gesprek, leunde hij achterover en rolden de tranen over zijn wangen. Hij zei: “Ik wist niet dat jij zo’n goed hart had en dat jij zo goed voor hem wilde zorgen.”’ Vanaf toen vertrouwde de vader de gezinsmanager voor de volle honderd procent. De samenwerking ging goed en het contact met de jongen verliep soepel.

Maar ineens, anderhalve maand later, overleed de vader. Het was een enorme schok voor de jongen en ook voor de gezinsmanager. ‘Er was geen andere familie, dus was de Stichting belast met de voogdij over de jongen. Ik ging pal achter hem staan.’ Door de onverwachte dood van zijn vader, raakte de jongen helemaal van slag. Hij deed een inbraak met een vriend, sprak geen woord, was enorm opvliegend. De gezinsmanager kon dat goed begrijpen. ‘Het enige wat hij had, was hij kwijt.’

Geplunderd

Op een gegeven moment kwam de jongen naar de gezinsmanager en vertelde dat zijn oom hem had gebeld. Een oom waar noch de jongen, noch de gezinsmanager of andere hulpverleners ooit van hadden gehoord. ‘Wij waren wel blij. Gelukkig was er iemand die de jongere kon opvangen.’ Maar de oom plunderde het huis van de vader en was toen weer weg. De banken waren gescheurd. Blijkbaar had hij ook gezocht naar geld. ‘Alles wat er nog stond ten tijde van de vaders dood was of kapot, of hij had het meegenomen. Gelukkig hadden wij meteen na de dood van de vader een paar waardevolle spullen voor de jongeren opgeslagen.’

Door deze gebeurtenissen ging het nog verder bergafwaarts met de jongen. Maar de samenwerking tussen de jongen en de gezinsmanager bleef goed. ‘Op een gegeven moment heb ik hem voor zijn veiligheid gesloten laten plaatsen. Hij liep gevaar door zijn drugsgebruik en agressie. Achteraf zei hij dat hij dankbaar was dat ik dat had gedaan. Hij kon daardoor alles op een rijtje zetten, zei hij. Dat was super om te horen.’

‘Maak een plan’

Tweeënhalf jaar geleden heeft de gezinsmanager de jongen – in gezamenlijk overleg – aangemeld voor een instelling elders in het land, waar ze hem goed konden begeleiden. Daar ging hij van de gesloten afdeling weer naar de open afdeling. En tot nu toe gaat het volgens de gezinsmanager goed; al is het met vallen en opstaan. ‘Een keertje belandde hij in een grote crisis. Hij kwam niet meer naar de groep, was constant bezopen, niet aanspreekbaar. Ik hield mijn hart vast: alsjeblieft, laat het niet weer helemaal misgaan. Maar ik zie elke crisis als een kans. Ik vroeg hem: “Hoe wil jij het hebben? Maak een plan.” ‘Een plan over waar hij in de toekomst wilde wonen, wat hij wilde doen in zijn vrije tijd, afspraken over huisregels, dat soort dingen.’

De jongen had zijn plan gauw paraat. De gezinsmanager en de andere zorgverleners namen het als uitgangspunt en dat is goed uitgepakt. ‘Bijna een week geleden was ik bij de evaluatie. Daar bleek dat hij heel hard heeft gewerkt. Dat hij goed naar school gaat, rustig en stabiel is. Hij heeft goede contacten met een oudere broer (die pas in een later stadium in zijn leven is gekomen) en daardoor is er een positieve flow in zijn leven. Dat brengt rust in zijn hoofd. Ik was heel ontroerd om dit te horen.’

Blijven investeren

Maar nu moet de gezinsmanager de voogdij voor de jongen overdragen. Tegen zijn zin. ‘Ik vind eigenlijk dat je moet blijven investeren als een zaak goed gaat. Dat ik juist zijn voogd zou moeten blijven. Maar de jongen staat ingeschreven in die andere gemeente, waar de instelling zich bevindt.

En die gemeente moet voor hem zorgen. Als ik zijn voogd blijf, kan dat moeilijk vergoed worden. Voordat ik dit geregeld heb, zijn we maanden of jaren verder. Om het traject voor de jongen niet te belemmeren, heeft Intervence het besluit genomen om deze zaak over te dragen.

Kort geleden moest de gezinsmanager naar een hoorzitting voor de zaak van deze jongen. De kinderrechter vroeg zich ook af of het goed idee is om de voogdij over te dragen. ‘Ik zei tegen hem: “Dan hoop ik dat u dit terugkoppelt aan uw collega’s.”’

Uitlaatklep

Toch heeft de gezinsmanager deze jongen zes jaar lang kunnen begeleiden. ‘En ik denk dat dat heeft bijgedragen aan zijn herstel. Jongeren hebben een constante factor nodig. Dat is voor de meesten het allerbelangrijkste om het vertrouwen in de mensen weer terug te krijgen. Al ben je maar de “constante pispaal”. Deze jongen zei ook tegen mij: “Als ik een uitlaatklep nodig had, dan belde ik jou.” Dat is prima. Het is goed dat hij merkt: ik kan boos op hem zijn, maar hij loopt niet weg. Hij blijft mijn voogd.’

Geschreven door: Esther Barfoot

Dit interview is gepubliceerd in het boek ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders – Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht? geschreven door Jan Smit, partner van Broosz. In deze publicatie staan de reflecties van het onderzoek Jong in Buurt waarin de vragen ‘Hoe staat het met de transformatie van de zorg voor jeugd? & ‘Lukt het om de zorgvernieuwing die daarachter besloten ligt succesvol te laten verlopen. Klik hier om de publicatie te bestellen of te downloaden.

Jeugdzorg Advies Teams, Brede Hoed Teams, Samenhangende Zorg. Ruud Grondel, wethouder Sociaal Domein te Diemen, heeft over de jaren vormgegeven aan allerlei verschillende vormen van multidisciplinaire teams van professionals in de jeugdzorg. Met de bedoeling dat de professionals meer ruimte krijgen, elkaar makkelijk weten te vinden en makkelijk kunnen doorverwijzen. Kortom, betere jeugdzorg kunnen verlenen. De volgende stap is, volgens hem, om de verantwoording anders vorm te geven. Bijvoorbeeld door middel van transformatiedialogen.

Hoe ben jij tot de transformatiedialogen gekomen?

‘Ik ben al vijfentwintig jaar wethouder. Mijn eerste post was in het Amsterdamse stadsdeel Westerpark. Daar heb ik toen de Jeugdzorg Advies Teams (JAT’s) opgezet. Ik zag dat hulpverleners er erg alleen voor stonden. Als een kind sociaal-emotionele problemen heeft, weet je aanvankelijk niet wat eraan de hand is. Is de moeder alcoholist of heeft het kind een stoornis? Je weet nog niet of het kind moet worden geleid naar passend onderwijs of naar maatschappelijk werk. Waarom zou je zorgverleners daar alleen voor laten staan? Beter is het om ze te versterken door ze in een multidisciplinair team te laten draaien. In Haarlem heb ik vervolgens het initiatief genomen tot samenhangende zorg voor daklozen. Daarna kwam ik naar Diemen. Hier waren de JAT’s net afgeschaft, omdat Bureau Jeugdzorg was opgericht en dat wilde niet samenwerken met Passend Onderwijs. Ook destijds in Haarlem zag ik het fout gaan door de financiering vanuit allerlei verschillende potjes. Ik heb toen besloten om – als het me enigszins lukte – de financieringsstroom en de verantwoordingswijzen opnieuw vorm te geven. Ik heb enorm geknokt voor decentralisatie, want hoe meer je de verantwoordelijkheid in één hand brengt, hoe meer ruimte je kunt geven aan het werkveld.’

Wat is volgens jou het doel van de transformatiedialogen?

‘In Diemen hebben wij gekozen voor, wat wij noemen, de Brede Hoed Teams, vergelijkbaar met de bekende Samen Doen Teams in Amsterdam. De Brede Hoed Teams (BHT’s) bestaan uit professionals uit het hele sociale domein: de gezondheidzorg, psychiatrie, maatschappelijk werk, onderwijs, kinderbescherming, et cetera. De volgende stap is dat dit Brede Hoed-netwerk echt gaat leven. Transformatiedialogen zijn een manier om mensen uit hun koker te krijgen, ze het vak van de ander te leren begrijpen en ze echt te laten samenwerken. Samen onderzoeken ze: Wat gaat er goed? En wat gaat er slecht? Op die manier gaan professionals de verantwoordelijkheid delen voor wat er gebeurt. En samen bedenken hoe ze het beter kunnen doen. Vanuit hun eigen vakmanschap en specialisme. We hebben in de BHT’s bewust gekozen voor specialisten, maar ze moeten wel generalistisch leren denken. Dat is een van onze zoektochten geweest: moeten we deze professionals nu wel of niet in dienst nemen bij de gemeente? We hebben ze bewust niet in dienst genomen, omdat we niet willen dat ze ontkleuren. Ze moeten binnen hun vak blijven.

De transformatiedialogen vormen een platform voor fundamentele verandering. Wat zijn de belangrijkste voorwaarden om de transformatie te laten slagen?

‘Het wegnemen van bureaucratische belemmeringen tussen de professionals. Het versterken van hun zelfvertrouwen om te handelen. En ze daarbij aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. En, wat ik net al zei, de financiering, opdrachtverlening en verantwoording zo vorm te geven dat die de samenwerking niet belemmeren, maar faciliteren en uitdagen. Dat we voortdurend een aantal zelfde principes uitdragen, zoals “één gezin, één plan, één regisseur”. En dat we continu in gesprek blijven over hoe we de professionals de ruimte geven en de ouders en het kind centraal zetten. Dat we de organisaties van de professionals daarop blijven aanspreken.’

Wat zijn de grootste gevaren voor de transformatie?

‘Dat we geen tijd krijgen van de publieke opinie. En dus niet van het parlement. Belgisch hoogleraar Kenis – van de Universiteit van Antwerpen – betoogt dat je bij een transformatie of reorganisatie zeker twee jaar verminderde productie hebt, maar daarna snel de weg omhoog vindt. Maar als je in die eerste twee jaar de verandering weer gaat bijstellen, glijd je helemaal af. Ondertussen heeft ons parlement aangegeven dat er over twee jaar geëvalueerd gaat worden. Sterker nog, ze is nu al begonnen. Het tweede grote gevaar is dat gemeentes door de accountants en de juridische medewerkers in oude structuren worden geduwd. Nu al zie ik dat het regelmatig clasht tussen de frontlijn – de mensen in de uitvoering van de WMO – en degenen die de budgetten beheren, de beschikkers over het geld. In een gezinssituatie kan het bijvoorbeeld beter zijn dat een kind van boven de drieëntwintig thuis blijft wonen, maar officieel wordt hij dan voordeurdeler en vervolgens wordt hij gekort op zijn uitkering. Terwijl het in dat gezin helemaal niet wenselijk is, omdat ze de eindjes al aan elkaar moeten knopen. Hierover kan de maatschappelijk werker bijvoorbeeld behoorlijk in de clinch liggen met een collega van het UWV. Het antwoord is: escaleer en ga samen naar een leidinggevende met de vraag: wat gaan we doen? Wij zeggen ook tegen de collega’s van de juridische en financiële afdelingen: ga naast je cliënt staan. Maar vaak weten zij niet hoe. Wat zeker is: ze zijn niet zomaar klaar met hun wettelijke taak. Ze moeten verder kunnen kijken. Maar zijn dat vaardigheden die je van al deze mensen kunt vragen?’

Is het cruciaal dat deze gesprekken vanuit de werkgemeenschap plaatsvinden?

‘Ja, want binnen het Brede Hoed-netwerk zijn korte communicatielijnen cruciaal. Een belangrijke doelstelling is dat professionals makkelijk kunnen doorverwijzen. Dat kan alleen als ze elkaar en elkaars vak kennen. Je kent geen functie, maar een gezicht.’

Wat betekent dat voor hun eigen organisaties? Worden die daarmee minder belangrijk?

‘Ja, daar zit wel spanning op … Over tien jaar kan er een heel andere clustering zijn. Dan zijn al die verkokerde organisaties er misschien niet meer. Sommige organisaties zijn hierdoor ook in de war. Anderzijds blijft de vakkennis van de professionals essentieel. Dat ze blijven sparren met hun vakgenoten. Ook het leveren van professionals, het sturen van een vervanger bij zwangerschapsverlof en dergelijke, blijft een klus. Maar dat er veel bij de organisatie gaat veranderen, is zeker.’

De gemeente is zelf ook een ambtelijke organisatie die gewend is te denken vanuit structuren, regels en beleidsstukken. Lukt het de gemeente om de beweging te maken naar regelruimte voor de professionals?

‘Dat is ook voor sommige ambtenaren moeilijk. Vooral voor de beleidsafdelingen. Hoe organiseer je ruimte, zonder het dicht te lopen? Over die vragen voeren wij veel gesprekken.’

Hoe ga je daarmee om?

’Wij hebben een informele raadscommissie ingesteld, waar ambtenaren en professionals vertellen hoe het gaat. De ene keer komen de ouder-kindcoaches vertellen, de andere keer komt Veilig Thuis. De raadsleden stellen allerlei vragen over hoe het zit. Maar ook politieke vragen. Het voorkomt dat de raadsleden via scherpe debatten en raadsvragen aan informatie moeten komen. Ze hebben het gevoel dat ze weten wat er speelt en dat ze het even tijd moeten geven. Ze kennen mij en hebben veel vertrouwen in het ambtenarenapparaat. Ik hoor wel van collega’s in andere gemeenten dat ze elke maand in de raad spitsroeden moeten lopen. Dat is hier gelukkig niet zo.

Gaan jullie door met de transformatiedialogen?

‘Dat gaan we op basis van de opgedane inzichten en ervaringen bespreken. Maar dat we doorgaan met een vorm van gesprekken is zeker. Het is cruciaal: de manier van sturing en verantwoording stuurt de vernieuwing. Als je de vernieuwing plat slaat naar geld en cijfers, gaat het nergens over. Wat ook interessant is: ik ben met een aantal verantwoordelijke beleidsambtenaren aan het kijken hoe we deze verantwoording die nu in de vorm van de transformatiedialogen binnen de werkgemeenschap plaatsvindt, kunnen doorontwikkelen tot een kennis- en verantwoordingsplatform voor de gemeenteraad? Hoe doen wij dat? Hoe laten wij de raad en, in het verlengde daarvan, de bevolking zien wat er gebeurt? We zouden alle raadsleden kunnen uitnodigen, maar dan zou je het gesprek misschien doodslaan. Welke andere vormen zijn er om de oogst van deze gesprekken zichtbaar mee te maken?’

Spelen al deze vragen ook in het landelijke netwerk, bijvoorbeeld de VNG?

‘Er wordt binnen het VNG wel gesproken over nieuwe vormen van verantwoording, maar deze dialoog dreigt weg te zakken achter alle problemen rondom het dagelijkse werk. Op een congres waar ik de afgelopen dagen was, hebben een aantal gemeenten wel verteld over een nieuwe wijze van zorginkoop, waarbij gekeken wordt naar de totale zorg die een gezin nodig heeft. Daar wordt een gewichtsklasse aan gegeven. Dat is een oplossingsrichting om het gezin meer integraal te benaderen. Zo zie je: tal van gemeenten zijn bezig met een zoektocht. Ze proberen op een creatieve manier de zorg beter vorm te geven.’

Welke oproep zou jij doen aan andere wethouders in Nederland?

‘Houd de bedoeling van de transformatie voor ogen! Werk met elkaar samen voor het versterken van de zwaardere vormen van zorg. Organiseer ruimte voor innovatie. Ga in gesprek met de zorgaanbieders over de gewenste richting. Doe dit niet vanuit je kamertje.’

Hoe blijft Diemen als pionier overeind?

‘De kracht van deze verandering is dat we de tijd en de ruimte krijgen om het lokale netwerk tot bloei te laten komen. Daar moeten we voor knokken.’

Geschreven door: Esther Barfoot

Dit interview is gepubliceerd in het boek ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders – Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht? geschreven door Jan Smit, partner van Broosz. In deze publicatie staan de reflecties van het onderzoek Jong in Buurt waarin de vragen ‘Hoe staat het met de transformatie van de zorg voor jeugd? & ‘Lukt het om de zorgvernieuwing die daarachter besloten ligt succesvol te laten verlopen. Klik hier om de publicatie te bestellen of te downloaden.

Is hij eigenwijs of baanbrekend? René Peters, wethouder Sociale Zaken, Jeugd, Onderwijs en Integratie in Oss, strijdt voor een beter functionerende zorg voor ouderen, jongeren en iedereen. Dat doet hij door het beestje bij zijn naam te noemen, bestaande patronen te doorbreken en nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. En soms tegen heilige huisjes te schoppen. Transformatiedialogen, gesprekken tussen professionals uit de jeugdzorg, zijn zo’n nieuwe werkwijze. De vraag is: wat is nu eigenlijk goede zorg?

Waarom ben jij de transformatiedialogen begonnen?

‘We hebben in Nederland in het sociale domein rare praktijken opgebouwd met elkaar. We sturen op vier indicatoren, maar of die een goed functionerende zorg opleveren, kun je je afvragen. Een van de belangrijkste indicatoren is rechtmatigheid. We checken of iemand recht heeft op zorg, maar niet of die zorg ook helpt. We controleren bijvoorbeeld of iemand recht heeft op een scootmobiel, maar of hij ook iemand heeft om heen te scootmobielen weten we niet. Of een ander voorbeeld: veel gezinnen beginnen met één hulpverlener en na een halfjaar hebben zij er tien, in plaats van nul. Dat is misschien rechtmatig, maar helpt het hen ook? Dat heeft er ook mee te maken dat wij sturen op zorg voor ieder deelprobleem in plaats van mensen te zien als een geheel. Heb je zestien problemen, dan heb je ook zestien specialisten, maar helpt je dat ook? Ook sturen wij op risicobeheersing, bijvoorbeeld om te voorkomen dat er iemand doodgaat in jeugdzorg. Dat is natuurlijk ook belangrijk, maar we bedenken allerlei beleidsstappen die alleen maar resulteren in méér bureaucratie. Tot slot sturen we op gelijkheid. Maar mensen en hun situaties zijn niet gelijk. Door ze als zodanig te behandelen, zit je ze vaak juíst in de weg.’

Hoe zou het dan moeten?

‘Ik geloof in het goede gesprek. Dat je met elkaar bespreekt: wat is goede zorg eigenlijk? Hoe ziet dat eruit? En: doen we dan de goede dingen met elkaar? Voor deze cliënt of in het algemeen? Toen ik zo’n vijf jaar geleden begon als wethouder kreeg ik jaarverslagen: onleesbaar en gelogen. Ik ken ook niemand die ze leest. Waarom zou je ook? Geen instelling in de problemen die dat in het jaarverslag zegt. Ik wilde het anders doen. Ik wilde de professionals in het sociale domein leren kennen. Niet letterlijk alle 170 aanbieders, maar alle representatieve partijen waarmee wij zaken doen: gespecialiseerde thuiszorg, jeugdzorg, schuldhulpverlening, jeugdgevangenis, onderwijs. Ik heb mij helemaal het apezuur ‘gewerkbezoekt’. Tijdens zo’n werkbezoek kijk ik bij de directie, de financiële afdeling en op de werkvloer. De vragen die ik heb, stel ik gewoon. Ik vraag niet om de cijfers, maar om het verhaal. Dat vertelt veel meer. Na al die werkbezoeken is de volgende stap dat we nu met alle betrokkenen uit het sociale domein met elkaar in gesprek gaan. Daarvoor zijn de transformatiedialogen.’

Wat is jouw bedoeling met de transformatiedialogen?

‘Ik hoop op uitkomsten op drie niveaus. Allereerst, dat de verschillende professionals in elkaars telefoon komen te staan. Zo van: jij kunt mij helpen en ik ga jou bellen. Samenwerken is niet: in groepjes over problemen praten, maar iemand bellen die je kan helpen. Daarnaast hoop ik dat de professionals herkennen en erkennen tegen welke problemen ze steeds weer aanlopen. En dat ze door deze gesprekken de veiligheid gaan voelen om deze problemen – al dan niet met elkaar – op te lossen. En niet van: ik mag maar drie kwartier aan deze cliënt besteden, maar zo lang als nodig is. Maar ik hoop ook dat ze gemakkelijk opschalen. Als er structurele problemen zijn, kennen ze nu de wethouder. Ten derde hoop ik zélf mogelijke structuurproblemen te achterhalen, die ik uit de weg kan ruimen. Bijvoorbeeld, gemeentelijke afdelingen die elkaar tegenwerken. Wat bij Schuldhulpverlening een goed idee lijkt, kan bij Werk & Inkomen een probleem blijken te zijn. Bij Schuldhulpverlening zeiden ze bijvoorbeeld tegen een moeder van twee kinderen: je hebt geen auto nodig. Maar zij bracht dagelijks twee kinderen naar het speciaal onderwijs. Nu was ze aangewezen op de – veel duurdere – schoolbus. Bovendien waren de kinderen elke dag over hun toeren van de drukte in de bus. Dit kostte de moeder zo veel kracht, dat ze nog minder energie had om te werken.’

Hoe kunnen professionals hier anders mee omgaan?

‘Ik denk dat ze soms de vraag anders kunnen stellen. Niet aan de juridische afdeling vragen: mag dit? Maar: dit ga ik doen, kun jij zorgen dat ik gedekt ben? En daarnaast: sneller ingrijpen, op de vindplaats zelf. Daar bedoel ik mee dat, als een kind een probleem heeft in de klas, je dat gaat oplossen in de klas. Lukt dat niet? Dan haal je als docent hulp erbij en praat je met de moeder, het kind en iemand die mee kan denken. Ik bedoel dus dat je een probleem zo veel mogelijk probeert op te lossen, waar het ontstaat. Maar ik denk ook dat professionals mensen meer op eigen kracht met oplossingen kunnen laten komen. Niet als bezuiniging, maar als ik jou niet help om jezelf te helpen, werkt het niet. En dat professionals kunnen sturen op ongelijkheid in plaats van gelijkheid, omdat standaardoplossingen de boel dikwijls nodeloos compliceren. En soms tijdelijk advies kunnen inroepen. Niet elke hulpverlener die betrokken raakt, hoeft tot het einde te blijven. Maar vooral: gewoon beginnen met een oplossing. Ik sprak net twee dames van Basisteam Voorst. Een van hen zei: ik ben een pitbull en ik laat niet los totdat een probleem is opgelost. Dat hoor ik graag. Maar ik moedigde haar ook aan: schaal op als het niet snel genoeg gaat. Als een collega niet mee wil werken, bel je zijn baas.’

Jij hebt wel lef als wethouder, dat je deze issues probeert te tackelen.

‘Het heeft niet zo veel te maken met lef of zo, maar eerder kordaatheid. Ik heb het altijd wonderlijk gevonden, dat als je ergens last van hebt, je het niet probeert op te lossen. Dat je kiest voor allerlei omwegen die veel meer tijd en energie kosten, dan dat je eenmalig de confrontatie aangaat. Want dat is wat veel mensen doen. Daarnaast heb ik het altijd belangrijk gevonden om toegankelijk te zijn. Mijn tip aan iedere wethouder: geef je mobiele nummer aan iedereen. Niemand gaat je bellen, als dat niet strikt noodzakelijk is. Iedereen mag mij bellen. Als het me niet uitkomt, neem ik niet op. En anders wel. Zo simpel is het.’

Geschreven door: Esther Barfoot

Dit interview is gepubliceerd in het boek ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders – Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht? geschreven door Jan Smit, partner van Broosz. In deze publicatie staan de reflecties van het onderzoek Jong in Buurt waarin de vragen ‘Hoe staat het met de transformatie van de zorg voor jeugd? & ‘Lukt het om de zorgvernieuwing die daarachter besloten ligt succesvol te laten verlopen. Klik hier om de publicatie te bestellen of te downloaden.