Categorie: Nieuws

Duurzaam organiseren binnen de ING

Ze heeft haar functienaam gewijzigd in pionier duurzaam organiseren. En als deelnemer aan de Community of Practice Nieuw Organiseren* deelt Irene van der Laan (linksboven op foto) haar kennis en ervaring met nieuw organiseren met pioniers van andere organisaties. Inmiddels delen pioniers binnen ING die kennis en ervaring met elkaar in de CoP duurzaam organiseren ING.

Een gesprek met ING’er Irene van der Laan en Hans Triep (rechtsboven op foto), Lukas Knusel (rechtsonder) & Eline Koelewijn (linksonder) van ING Procurement (eenvoudig gezegd: inkoop), over hoe de slag te maken naar nieuw organiseren binnen een grote organisatie.

De grondwet van veranderen

Irene van der Laan: “Twee jaar geleden ben ik gevraagd de taskforce nieuw organiseren binnen de ING te begeleiden. Tegelijkertijd ontving ik de nieuwsbrief van de NSvP met daarin het initiatief van Broosz om een CoP voor pioniers nieuw organiseren te starten; ik heb mezelf gelijk aangemeld. Het meest waardevolle inzicht dat ik meeneem uit het delen van ervaringen met professionals uit andere organisaties is voor mij dat proces en inhoud onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De grondwet van veranderen wordt het ook wel genoemd; de wijze waarop de verandering gestalte krijgt, moet de nieuwe situatie al in zich hebben. Als je wilt dat de vakmensen in de nieuwe situatie meer zeggenschap krijgen over hoe het werk uit te voeren, dan moet je hen ook zeggenschap geven over het proces daarnaar toe. Congruentie is voor mij dan ook het toverwoord.

De kern van duurzaam organiseren

De kern van duurzaam organiseren is voor mij: organiseren rondom de bedoeling van de organisatie. Zorg dat medewerkers en teams meer autonomie krijgen – natuurlijk binnen een kader, anders gaat ieder een eigen kant op – zodat zij snel kunnen inspelen op veranderingen. Gebruik daarbij de talenten van de mensen in je organisatie. Het is toch eigenlijk gek dat je je talent vaak voor maar één afdeling en functie inzet? ING is een grote organisatie en er gaat veel tijd verloren doordat mensen bezig zijn met interne processen. De vraag is of dat past bij de bedoeling.

Tegelijkertijd zie ik dat er ruimte is voor de vele initiatieven binnen ING die de bedoeling van de bank voor ogen hebben. Deze ruimte komt voort uit de Think Forward-strategie die vorig jaar is geïntroduceerd. In deze nieuwe strategie is er meer aandacht voor de Agile manier van werken met minder hiërarchie en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Daar ben ik blij om en ik pak het pionierschap, juist om dit soort initiatieven en mensen aan elkaar te verbinden zodat ze elkaar kunnen inspireren en van elkaar kunnen leren. Ik ben nu twee jaar als pionier binnen ING bezig en geloof echt dat we kunnen bewegen naar duurzaam organiseren. Nu, na twee jaar, begint het oogsten en komt het aantal initiatieven in een stroomversnelling. Een van de gave voorbeelden is de wijze waarop binnen Procurement het veranderproces gezamenlijk is vormgegeven”.

Van schetsen naar operationeel

“We werkten al enige tijd aan het platter maken van de organisatie”, vertelt Hans (Chief Procurement Officer ING). “Maar de doorslag kwam toen we begin dit jaar een bezoek brachten aan Finext. Daar werken professionals samen zonder management of directie.

Geïnspireerd hierdoor heb ik samen met Lukas (Manager Procurement) de schetsen op papier gezet van de toekomst van ons organisatie-onderdeel. We zagen een afdeling waarin medewerkers, middels zelfsturende teams, veel meer inspraak en verantwoordelijkheden hebben over hoe het werk te doen.

De schetsen hebben we gedeeld met de 80 professionals die hier werken met de vraag of ze achter onze ideeën stonden en of ze wilde meewerken aan het verder doordenken van de ideeën tot aan het operationeel niveau. Het enthousiasme overtrof onze verwachtingen: Zestig procent van de medewerkers heeft, deels in vrije tijd, in vier verschillende werkgroepen gewerkt aan het uitwerken van de organisatievorm waarin we nu werken.”

“Het concept was glashelder, we konden ons er gemakkelijk in vinden”, vertelt Eline (Sourcing Manager), “dus we zijn gewoon gestart. Letterlijk gewoon: we zijn als werkgroep om tafel gaan zitten en hebben ons onderdeel verder uitgewerkt door discussie en overleg. We hebben zoveel kennis en ervaring die helpen bij het ontwikkelen van de nieuwe organisatie en iedereen was enthousiast om mee te werken aan de toekomst van de eigen organisatie. Wat daarnaast hielp was een stuurgroep die kritische vragen stelt en een platform bood waar de verschillende werkgroepen onderling over voortgang en uitdagingen konden afstemmen.”

Eline vervolgt: “sinds kort werken we volledig in de nieuwe situatie. We bepalen zelf wie welk werk doet, waar we werken en hoe we dat doen. We werken veel meer als een team, regelen zelf vervanging indien nodig en vragen hulp en helpen elkaar sneller dan voorheen, er is meer saamhorigheidsgevoel. Dat is voor mij de grootste verandering geweest. In de toekomst worden we ook verantwoordelijk voor de planning en ons budget”.

“De behoefte aan meer inspraak en zeggenschap door onze professionals was er altijd al. In het verleden hebben we echter onze afdeling gemoduleerd naar hoe de gehele organisatie werkt. Daardoor kregen we niet het organisatiemodel waar we naar zochten. Juist door de kennis en ervaring van de professionals in te zetten in het ontwikkelproces hebben we nu een organisatiemodel wat past bij onze ambitie van een platte en wendbare organisatie” vult Hans aan.

Het grootste compliment voor dit model is het vervallen van mijn functie

“Naast het enthousiasme en de eerste successen zijn er natuurlijk ook uitdagingen”, vertelt Lukas. “Tot nu toe verloopt alles goed, maar we kunnen ons voorstellen dat een incident of tegenvallende cijfers ertoe leiden dat we als management geneigd zijn om vanuit de hiërarchie in te grijpen. We beseffen echter dat het belangrijk is om dit dan niet te doen en de teams de gelegenheid te geven met oplossingen te komen. Dat zal voor ons, op die momenten, echt wel even wennen zijn.

Een ander belangrijk item is de beoordeling. In een volwaardig zelfsturend team wordt de beoordelingscyclus (planning, control en beoordeling) binnen het team uitgevoerd zonder tussenkomst van een hiërarchisch manager. We zijn echter van mening dat het belangrijk is om het beoordelen niet te vroeg in het proces naar zelfsturing in te brengen in de teams. Elkaar beoordelen vraagt om hoge mate van transparantie en veiligheid en om bepaalde competenties van de medewerkers. Hier moeten we nog verdere stappen maken en daarom hebben we ervoor gekozen de beoordeling in deze eerste periode nog vanuit de lijn uit te voeren. We zoeken nog met elkaar naar een juiste methode om ook het proces binnen de teams hierin zoveel mogelijk mee te nemen..

“Een andere uitdaging”, stelt Hans “is het verbinden van onze manier van organiseren met die van de rest van de organisatie. De bestaande werkwijze, processen en procedures sluiten daar niet altijd op aan. Ik zie het als mijn taak om dit te stroomlijnen voor de afdeling.”

Lukas geeft aan dat de naarmate de teams meer zelf sturing geven, zijn management rol op de langere termijn steeds minder toegevoegde waarde heeft: “ik zie dit als het grootste compliment voor het welslagen van het model”.

Stap voor stap

“Prachtig hè, de wijze waarop Procurement medewerkers met elkaar inhoud hebben gegeven aan de grondwet van de veranderen” zegt Irene stralend. “En ook mooi wat Eline stelt: you take it on, and make it happen. Zo ben ik binnen ING begonnen met duurzaam organiseren, op plekken waar momentum is, waar mensen enthousiast zijn. Een andere tip voor nieuw organiseren pioniers in grote organisaties: begin op kleine schaal, laat mensen ervaren wat het doet en maak daarmee zichtbaar wat het oplevert. Daarna kan het zich stap voor stap verspreiden en vergroten, door de inspiratie die het geeft. Ook is het belangrijk te beseffen en aan te geven dat er, na enthousiasme een moment zal komen waarop er een dipje is. Dat gebeurt in elk veranderproces, ook bij duurzaam organiseren. Heel belangrijk om op dat moment te beseffen dat het bij het proces hoort en consequent te zijn in de aanpak en niet terug te vallen op hiërarchisch management. Wat daarnaast belangrijk is, is commitment van hoger management. Daar kan je voor zorgen door de toegevoegde waarde te laten zien. Je moet ook uit je eigen functie durven stappen, kijk naar wat je kan betekenen, wat je toegevoegde is en creëer het. Kijk alsjeblieft niet naar waar de beperkingen liggen, kijk verder. Het vraagt om moed en lef te hebben. Ik heb een visie en zet een stap in die richting. Door netwerken en enthousiasme kom ik steeds weer een stap verder.

Mijn volgende stap is de ontwikkeling van de Community of Practice Duurzaam Organiseren ING. In deze CoP delen pioniers binnen de ING kennis en ervaringen met elkaar en helpen nieuwe vormen van organiseren vanuit de bedoeling te realiseren. Begin juli heb ik in samenwerking met Broosz een eerste bijeenkomst gehad. Alle 30 pioniers gaven aan meerwaarde te zien in meedoen aan de CoP, dus we gaan verder…..”

Juli 2015 – Interview door Bart van Langen van Broosz.

* In de CoP Nieuw Organiseren delen professionals uit verschillende organisaties met elkaar hun kennis en ervaring op het gebied van nieuw organiseren. De CoP wordt ondersteund vanuit het NSvP – Innovatief in Werk (dit interview verscheen eerder op hun site) en begeleid vanuit Broosz. In 2016 krijgt dit initiatief een vervolg.

Heeft u interesse en wilt u meer informatie neem contact met ons op.

Nieuw Verantwoorden als motor voor transformatie

In welke mate slagen pioniers in het realiseren van betere zorg voor de jeugd? En welke factoren liggen daaraan ten grondslag? Binnen het onderzoek Jong in de Buurt doet Broosz onderzoek naar pioniers in de zorg voor de jeugd, zowel in zorg verlenende organisaties als ook pionierende gemeenten.

Het onderzoek, geïnitieerd door Associatie voor jeugd en gesteund door het Bernard van Leer fonds heeft als doel zicht te krijgen in welke factoren de innovatie binnen de zorg voor jeugd stimuleren. Zie voor meer info over het onderzoek het blog over de start van het onderzoek.

Jan Smit en Bart van Langen van Broosz geven hieronder een update van het onderzoek tot nu toe.

NIEUW – HORIZONTAAL EN RIJK – VERANTWOORDEN

De eerste fase van het onderzoek lag in het vernieuwen van de wijze waarop inzicht verkregen kan worden in de prestaties van jeugdzorgpioniers. Hoe meet je of zorg beter wordt verleend nadat de organisatie de interne bureaucratie significant heeft verminderd, het primaire proces (zorg verlenen aan jeugdigen/ voorkomen dat jeugdigen zorg nodig gaan hebben) en daarmee de professional en de cliënt weer centraal heeft staan?

Het ontwikkelen van (nog betere) monitoren is geen toereikende oplossing. Het opvragen van en sturen op cijfers dwingt de organisatie(s) terug te vallen in het bureaucratisch systeem. Bovendien zijn de perverse prikkels die kunnen uitgaan van alleen sturen op cijfers inmiddels genoegzaam bekend. Er ontstaat steeds meer inzicht dat monitors op zich alleen cijfers weergeven en weinig zeggen over de mate waarin goede zorg is verleend. Dus om inzicht te krijgen in wat goed gaat en minder goed gaat bij pioniers in de zorg voor de jeugd, is een andere wijze van verantwoording nodig.

Een wijze die niet bureaucratisch, top down, gefragmenteerd en op alleen cijfers is gebaseerd, maar waarin verhalen, casuïstiek en ervaringen een belangrijk onderdeel zijn. En die als doel heeft collectief te leren en gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen voor de zorg voor de jeugd.

Om inzicht te krijgen in de mate waarin pioniers slagen in het verbeteren van hun zorg is een wijze van verantwoording nodig die:

  • steeds start en gericht blijft op de bedoeling: optimale zorg voor jeugd
  • veel meer vertrouwen geeft aan professionals
  • gestoeld is op de werkelijkheid van jeugd en gezinnen en professionals, ondersteund met cijfers
  • de verbinding en samenwerking tussen alle partijen versterkt
  • een leercyclus op gang brengt en onderhoudt op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen, van alle betrokken stakeholders
  • tijd scheelt van iedereen in de werkgemeenschap

Met als doel dat een werkgemeenschap zich ontwikkelt om kinderen en gezinnen heen van professionals en niet-professionals:

  • die steeds de praktijk van de kinderen en gezinnen in de wijk als uitgangspunt neemt voor haar reflectie op en verbetering van de praktijk
  • die de bureaucratie waar mogelijk en wenselijk zo veel mogelijk voorbij is
  • waarin alle stakeholders vanuit hun eigen rol de transformatie (en de ont-bureaucratisering)
  • versterken vanuit de gedachte van een pedagogische civil society

De methodiek, die in ontwikkeling is gaandeweg het onderzoek, wordt beschreven als Nieuw Verantwoorden. Maar ook de begrippen Horizontaal Verantwoorden of Rijk Verantwoorden worden voor deze aanpak gebezigd.

De zorg voor de jeugd in beeld door middel van Transformatiedialogen 

Vanuit bovenstaande visie op het inzichtelijk krijgen van prestaties van pioniers is een onderzoeksopzet ontwikkeld. Deelnemende (regio’s van) gemeenten worden door Broosz gefaciliteerd in het voeren van Transformatiedialogen met mensen uit de betreffende werkgemeenschap rondom het kind: (vertegenwoordigers van) professionals uit jeugdzorg verlenende organisaties, gemeente ambtenaren, wethouders, anderen gerelateerd aan de zorg (onderwijs, politie, kraamzorg etc) en uiteraard cliënten zelf. In totaal is het aantal genodigden per dialoog tussen de 50 en 80 mensen. Met elkaar vertegenwoordigen ze iedereen die direct of indirect betrokken is bij het primaire proces van de zorg voor de jeugd in de betreffende gemeente. Samen bespreken ze met elkaar, de thema’s die van belang worden geacht door de groep, hoe de zorg voor de jeugd op dat moment ervoor staat: wat gaat er goed en moeten we verstevigen, wat nog niet en moeten we aanpakken en wat zijn werkzame principes? Met elkaar, ieder vanuit zijn/ haar zicht op een deel van de zorg, wordt de zorg voor de jeugd in beeld gebracht en met elkaar verantwoording genomen voor de wijze waarop de zorg in zijn totaliteit wordt gegeven en uitkomsten die het heeft. De gesprekken vinden drie keer plaats in 9 tot 12 maanden.

Co-creatie platform voor transformatieproces 

Op deze wijze ontstaat een rijk collectief beeld van de wijze waarop de zorg op dat moment is georganiseerd en wordt uitgevoerd onder pionierende gemeenten en jeugdzorg aanbieders. Tegelijkertijd ontstaat een transformatiebeweging tijdens de gesprekken: mensen van verschillende organisaties leren elkaar kennen, werken samen aan oplossingen vanuit het belang van de client en minder vanuit het belang van de eigen organisatie.

Aan de slag!

De eerste dialoog van de subregio Maasland, Veghel/Uden heeft op 19 juni plaatsgevonden in het gemeente huis van Oss. Vijfenvijftig mensen uit de werkgemeenschap spraken met elkaar over en gaven daarmee betekenis aan 8 thema’s (o.a. aansluiting met de vindplaatsen, vermindering van bureaucratie, ruimte voor vakmanschap, basisteams – specialistische hulp).

De inhoudelijke uitkomsten worden op dit moment verwerkt. Na de zomer starten ook gemeente Diemen en de regio Walcheren (gemeente Vlissingen, Middelburg en Veere) met de dialogen. Alle 3 de deelnemers zoeken naar een nieuwe verantwoordingspraktijk die zicht geeft op de transformatie én tegelijkertijd de transformatie stimuleert.

Interesse of vragen?

Tijdens het Nieuw Organiseren Event (8 oktober) verzorgen Jan en Bart een workshop over nieuw verantwoorden, zie het programma.

Heeft u interesse in (deelname aan) het onderzoek of een vraag? Neem dan contact op met Broosz; Jan Smit via Jan@broosz.nl, of Bart van Langen via Bart@broosz.nl, of met het secretariaat van de Associatie Jeugdzorg, Gerdi Meyknecht (secretariaat@meyknecht.nl). Gerrit Jan Hoogeland is als voorzitter van de Stichting Innovatie Jeugdzorg nauw betrokken bij het werk en de organisatie van Jong in de Buurt. We gaan graag met u in gesprek.

Project: Koplopers in Toezicht

Jan Smit van Broosz begeleidt de Community of Practice Koplopers in Toezicht van de NVTZ Academie. Er zijn al vele good practices in wording op het gebied van modern toezichthouden. De NVTZ Academie organiseert daarom samen met Broosz de CoP om nieuwe werkwijzen in de praktijk te traceren, te delen en uit te testen. Hiermee wordt koplopers in toezicht ruimte én legitimatie gegeven om modern toezicht vorm te geven en te versterken. Het uitgangspunt hierbij is dat een Raad van Toezicht verbindingen legt met derde partijen in en om de organisatie en dat er een opdracht ligt van maatschappelijke meerwaarde en verantwoording. In de CoP leert men van elkaar en creëert men ‘good practices in toezicht’.

Doel!

Doel van deze CoP is te bewerkstelligen dat Raden van Toezicht een leer- en praktijkgemeenschap vormen, waarin wordt geleerd én geëxperimenteerd met de volgende nieuwe vormen van toezicht:

– Contacten intensiveren en vormgeven met ‘derde partijen’, zowel intern als extern;
– (Creatieve) overlegvormen en prioritering van agendapunten;
– Vormgeven aan ‘strategisch partnerschap’: het vroegtijdig betrokken zijn van de RvT bij strategische besluitvorming
– Experimenteren met vormen van verantwoording afleggen binnen en buiten de organisatie;
– Experimenteren met een maatschappelijke raad waarin professionals, omwonenden en (ex-)patiënten zijn vertegenwoordigd.

Wil je meer informatie over de Community of Practice neem dan contact met ons op!

“Schroeven losgedraaid op weg naar zelfsturing”

In maart 2014 startte Broosz in samenwerking met de NSvP, Innovatief in Werk, de Community of Practice Nieuw Organiseren. Dit leernetwerk tracht pioniers op het gebied van Nieuw Organiseren uit verschillende sectoren en in verschillende rollen met elkaar te verbinden, te inspireren en te versterken. In dit leernetwerk zijn ook drie pioniers betrokken die mede vormgeven aan het hieronder beschreven transitieproces van Vivium Zorggroep. Sonia Sjollema, directeur van de NSvP interviewde bestuurder Mariëtte Keijser. Dit interview verscheen al eerder op de site van de NSvP.

Alle schroeven los op weg naar zelfsturende zorgteams

“Wie is je klant en wat heeft die de komende vijf tot tien jaar van ons nodig?” Die vraag stelde Mariëtte Keijser toen zij aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep. Zelfsturende zorgteams vormen of gaan de kern vormen van de organisatie. Daarbij zijn teammanagers en functioneringsgesprekken afgeschaft, de staf is gedecentraliseerd en ondersteunt rechtstreeks de teams. Wat motiveerde haar om deze stap te zetten? Welk pad hebben zij met elkaar gevolgd en waar staat de organisatie nu?

Bezuinigingen en verandering in wet- en regelgeving

Toen Mariëtte Keijser drie jaar geleden aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep was het duidelijk dat er veel ging veranderen in de zorg. Er kwamen forse bezuinigingen aan en de wetgeving veranderde ingrijpend. Het kon niet anders of de organisatie zou met deze veranderingen moeten meebewegen. Uitgangspunt voor de nieuwe strategie was de klant: wat heeft die nu en de komende vijf tot tien jaar nodig, wat wordt er van ons gevraagd? En wie houden zich het meest met deze klant bezig?

“Dat is het primaire proces: kwaliteit ontstaat in de contacten tussen klant en medewerker”, vertelt Keijser. “Bij ons gebeurt dat in de zorgteams. Als je die centraal stelt, ga je anders prioriteren. Toen we na de strategiebepaling gingen nadenken over nieuwe structuren, hebben we dit steeds als uitgangspunt genomen. Bij elke stap die we nemen gaan we naar dat uitgangspunt terug. De zorgteams zijn de kern van onze organisatie, en niet de lijn of de staf. Die moeten juist ondersteunend zijn om hen het werk te laten doen.”

Afstand nemen van staande lijn-staforganisatie

Dat uitgangspunt klinkt logisch, maar in de meeste organisaties is dat niet hoe het in de dagelijkse praktijk werkt. Ook binnen de staande organisatie van Vivium was het de lijn-staforganisatie die het voor het zeggen had. “Zij bepaalde de koers en de medewerkers kregen steeds nieuwe richtlijnen, protocollen, systemen en administratieve processen over zich heen, zonder dat de vraag werd gesteld of het voor hen wel of niet handig was om goed voor de cliënt te zorgen. Als je dat echt wilt veranderen, ga je de organisatie anders inrichten”, aldus Mariëtte Keijser.
In de zorg krijg je steeds meer vraag naar maatwerk. Je hebt te maken met een cliënt die thuiszorg, verpleging en vervoer nodig heeft, een oudere die thuis zorg nodig heeft of die een woning wil huren in een zorgcentrum. Je hebt een bewoner die zover in een dementieproces zit dat die een beschermde woonomgeving en intensieve verpleging nodig heeft. Of je ondersteunt en verpleegt een autistische jongere die ondanks zijn psychiatrische ziektebeeld kwaliteit van leven wil opbouwen. Medewerkers moeten op al die individuele vragen flexibel kunnen inspelen, zonder steeds naar het management terug te moeten gaan voor toestemming of besluitvorming.

Zelfsturende zorgteams

“Om de professional de ruimte te geven zijn we een nieuwe vorm van organiseren gaan vormgeven. We zijn van een regionale organisatie overgegaan naar een focus op klantgroepen. Daarbinnen zijn zelfsturende zorgteams opgericht. Zelfsturing is van belang om genoeg regelruimte te hebben om alles zo goed mogelijk voor de klant te kunnen regelen”, vertelt Mariëtte Keijser vol overtuiging. In de nieuwe situatie wordt niet meer gewerkt met teammanagers, wel kunnen teams bij vragen en problemen een beroep doen op een coach. “We zijn hier tweeëneenhalf jaar geleden bij de thuiszorg mee begonnen. Zij werkten al heel zelfstandig en op afstand, de stap was daardoor minder groot. We hebben bij Buurtzorg gezien dat het kan.”

Zelfsturing is niet kaderloos

Duidelijk was dat de bestaande teams te groot waren voor zelfsturing; de teams moesten in drieën geknipt worden. Een team van tien tot twaalf mensen kan zelfsturend zijn, daarboven wordt het te groot. De medewerkers hebben zelf voor hun team gekozen. Bij de teamsamenstelling is gekeken naar de minimale kwalitatieve bezetting. Ook zijn de rollen binnen het team verdeeld, parallel met bepaalde taken zoals roosteren, financiën bijhouden, kwaliteit en veiligheid. Medewerkers hebben tijd nodig om te kunnen oefenen in hun nieuwe rol, vooral bij technische rollen luistert het nauw. Daar is specifieke kennis voor nodig. “Tenslotte kwam het moeilijkste deel; zorgen dat er in de teams een goede samenwerking ontstaat.” Daarin heeft de coach een belangrijke ondersteunende rol. Die helpt om de samenwerking goed op gang te brengen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met iemand die nooit op zondag wil werken, terwijl ook anderen op zondag graag vrij zijn? Het samenwerken is voor teams in het begin heel heftig maar als dat eenmaal goed loopt, loopt het op de andere gebieden ook goed”, is de mening van Mariëtte Keijser.

Functioneringsgesprekken zijn afgeschaft

Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat. Op deze gebieden regelen zij nu alles zelf. Er is wel altijd nog een directeur eindverantwoordelijk, die bespreekt de uitkomsten met het team. De laag van teamleiders is opgeheven. “Wij hebben hen niet allemaal kunnen herplaatsen, maar wel kansen geboden om coach te worden.” De meeste coaches zijn dus oud-managers; zij hebben een opleiding gevolgd tot coach. “Het is een hele andere rol, je moet loslaten en vertrouwen hebben en vooral niet proberen binnen de teams te sturen.
Een vraag die ik vaak uit andere organisaties krijg is: wie doet de functioneringsgesprekken? Ik zeg dan gewoon: Die hebben we afgeschaft! Functioneringsgesprekken zijn hèt middel voor managers om individueel te kunnen sturen: het is de basis voor feedback geven, bijsturen, loopbaangesprekken, bevordering, voor alles. Nu is primair het team verantwoordelijk. Binnen het team wordt gesproken over kwaliteit van zorg en spreken medewerkers elkaar aan. Als een medewerker niet functioneert wordt de directeur betrokken.

Alle schroeven los

Als ik Mariëtte Keijser spreek is alles in de organisatie in beweging. “Alle schroeven zijn losgedraaid, dat is het spannende.” De teams en de zorgprofessionals hebben een andere rol, de coaches hebben een nieuwe rol en ook de ondersteunende diensten zitten midden in de verandering. De ondersteunende diensten zijn gedecentraliseerd en ondersteunen nu de zorgteams. Op dit moment worden alle zorginformatiesystemen doorgelicht en vervangen. ”Veel systemen zijn ontworpen om de ondersteunende dienst van informatie te voorzien, de vraag of ze ook handig werken voor de werkvloer werd niet gesteld. Nu is dat het uitgangspunt: het moet eenvoudiger en toegankelijker.” Het gaat om allerlei ICT-systemen zoals urenadministratie, het Elektronisch Cliënten Dossier, het roostersysteem en e-HRM-systemen. “We willen zo min mogelijk administratieve druk voor de zorgprofessional. Door nieuwe techniek kán dat nu ook. Met één druk op de knop bij aankomst en vertrek moet het voor de thuiszorgmedewerker mogelijk zijn het systeem uit te laten rekenen hoeveel uur er gewerkt is, wat reistijd en reisafstanden waren en vervolgens rechtstreeks een rekening voor geleverde zorg te versturen.”

Eigen tempo

Het veranderingsproces is uiteindelijk een individueel proces. “Iedereen heeft daarin zijn eigen weg te gaan, wordt vroeg of laat met zichzelf geconfronteerd. Het is niet erg dat mensen daar een ander tempo in hebben, we hoeven niet allemaal meteen de neuzen dezelfde kant op te hebben en niet alles hoeft meteen succesvol te zijn.” Er is dan ook veel aandacht voor dit individuele proces, zowel van de directeuren als van de coaches. Er is er bewust voor gekozen om geen externe adviseurs in huis te halen. “We doen het met een team, er is geen spoorboekje. Steeds moet je opnieuw in de spiegel kijken: wat gebeurt er, wat is er nodig om het een stapje verder te brengen?” De ingezette verandering is dan ook nog lang niet klaar. “We kunnen nog zoveel beter het gesprek aangaan, niet zelf bedenken hoe het aangepakt moet worden, maar in dialoog met de betrokken medewerkers bespreken hoe we nieuwe doelen kunnen bereiken. Dat is belangrijk om ook op het diepste niveau verandering te bewerkstelligen in de organisatie”, besluit Mariëtte Keijser haar verhaal.

 

Changing the GAME | Expeditie Jeugdzorg Anders

De Associatie voor Jeugd is begin 2015 met steun van de FCB het initiatief Changing the GAME | Expeditie Jeugdzorg Anders gestart. Jan Smit en Georgette Kempink van Broosz zijn verantwoordelijk geweest voor het ontwerp en de begeleiding. Teams van professionals en bestuurders uit acht verschillende organisaties hebben mee gedaan met deze ervaringsgerichte expeditie gericht op concrete, vernieuwende en betekenisvolle acties in de richting van Nieuw Organiseren in de zorg voor de jeugd.

Krachtige nieuwe initiatieven

Tijdens deze editie van Changing the GAME hebben ambitieuze professionals samen de vernieuwing van de zorg voor de jeugd binnen hun eigen context een stap verder gebracht. Teams van Spirit, Cardea, Youké, Teylingereind, Lindenhout, Juzt, Jarabee en FlexusJeugdplein hebben mee gedaan! Iedereen is bezig met vernieuwingen in de zorg voor de jeugd, elk in zijn eigen context en met eigen uitdagingen. Met dit initiatief is kennis en ervaring gedeeld worden en kunnen krachtige nieuwe initiatieven ontstaan die bijdragen aan een succesvolle transformatie van de betrokken organisaties die meedoen.

Nieuw Organiseren als fundament

Transformatie vraagt om voorlopers en getalenteerde vernieuwers uit de praktijk van alledag. Het bedenken en het concretiseren van nieuwe ideeën kost tijd, aandacht en durf. Changing the GAME is een expeditie waarbij Nieuw Organiseren een belangrijk fundament vormt. Het leren over veranderen en transformeren door te doen vormt een belangrijke basis. De veranderpraktijk van de professional staat centraal.

De reisverhalen

De looptijd van deze expeditie is 9 maanden geweest. Klik hier voor een filmpje met een impressie van de expeditie. Broosz ondersteund met  Changing the GAME meerdere organisaties en instellingen. Meer informatie is te vinden op de website www.changing-the-game.nl. Of neem contact met ons op.

De Hark Voorbij in Tegenlicht

De Centrale Ondernemingsraad (COR) van de Nationale Politie, nam het initiatief tot het project ‘De Hark Voorbij’. Een landelijk project waarbij dienders zelf vorm en inhoud geven aan de invulling van hun professionele ruimte. Een uniek project, over hoe je niet door aansturing (verticaal), maar door afstemming (horizontaal) tot robuust politiewerk komt.  Het televisieprogramma Tegenlicht is De Hark Voorbij op het spoor gekomen: het veranderprogramma dat DeLimes vormgeeft samen met de Centrale Ondernemingsraad van de Nationale Politie. Op 15 februari is deze aflevering uitgezonden. Klik hieronder om deze uitzending terug te kijken:

Broosz betrokken bij De Hark Voorbij

Broosz is de afgelopen twee jaar betrokken geweest bij het ondersteunen en begeleiden van ‘Trektochten’ en bij de Werkconferenties die een rol spelen binnen het traject. We zijn er trots op onderdeel te zijn van dit uitdagende project binnen het maatschappelijk zeer relevante werkveld van de Nationale Politie.

Interview Jan Smit (Broosz) over ‘De Hark Voorbij’:

Event ‘Nieuwe tijden, anders organiseren’

Nu de kritiek op het Amerikaanse (Angelsaksische) kapitalistisch systeem dagelijks de voorpagina’s haalt, wordt de roep om een andere succesvolle wijze van bedrijfsvoering, het Rijnland-model sterker. Reed Business Events (voorheen Elsevier Congressen) is een toonaangevende ontwikkelaar van congressen, events en andere bijeenkomsten. In navolging van de vier eerdere (volledige uitverkochte) events organiseert Reed Business Events op dinsdag 31 maart aanstaande in Leusden wederom het event ‘Nieuwe tijden, anders organiseren’. Deze dag staat geheel in het teken van Nieuw, Rijnlands Organiseren.

Nieuw, Rijnlands Organiseren

Een dag onder begeleiding van de auteurs van het succesvolle Rijnland Boekje en het Rijnland praktijkboekje, Jaap Peters en hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman, Harold Janssen, mede-auteur van het E-book “Nieuwe tijden, anders organiseren”. Jan Smit van Broosz zal het dagvoorzitterschap op zich nemen. Na input van de drie sprekers is er een interactief blok waarbij de deelnemers hun inzichten en ervaringen kunnen delen, gefaciliteerd door Jan Smit in co-creatie met Jaap Peters, Harold Janssen & Georgette Kempink (Broosz). Klik hier voor uitgebreide informatie over deze dag en het aanmeldformulier.

Bekijk hier de terugblik van een voorgaande editie: Nieuwe tijden anders organiseren.

Live lancering U Theory Lab met Otto Scharmer

Theorie U gaat over persoonlijk leiderschap, met als kernvraag: Hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de maatschappij die tegelijkertijd aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft?

Online Action Learning Platform

Otto Scharmer, schrijver van het boek, U Theory. Leading from the Future as It Emerges, start op woensdag 14 januari om 15.00 uur met de live lancering van de MITX U.Lab, een gratis online action learning platform dat meer dan 25.000 deelnemers uit 191 landen samen in meer dan honderd zelf-georganiseerde Hubs en duizenden van zelf-georganiseerde coaching cirkels verbindt. Je kunt je nog inschrijven als je tijd hebt en interesse. Een spannend wereldwijd experiment dat de kracht van online (vrij toegankelijk voor iedereen) met mindfulness, presencing praktijken, live sessies, en action learning initiatieven verbindt. Check it out!

Informatie kun je vinden via deze site. Klik hier om boek te bestellen.

Het TOP voor Young Professionals in 2015!

Met trots melden wij dat de 3e editie van het TOP gaat starten in maart 2015! Samen met Broosz heeft Transvorm een ontwikkelprogramma vormgegeven voor Young Professionals. Het Transvorm Ontwikkel Programma (TOP) is een inspirerende leeromgeving en ontmoetingsplek voor Young Professionals werkzaam in zorg en welzijn. Om ze nog meer tot aanjager en ambassadeur te maken van innovaties binnen zorg en welzijn, is het belangrijk hen te ondersteunen bij het in beweging krijgen van hun eigen organisatie en werkveld en de ontwikkeling van nieuwe en frisse ideeën. 

Nieuw Organiseren

Binnen het TOP wordt aandacht besteed aan zowel persoonlijke ontwikkeling als ook organisatiebrede vraagstukken. Voorbeelden van thema’s zijn o.a. zelforganisatie, nieuw organiseren en sociale innovatie. Daarnaast is er binnen het programma gelegenheid om telkens in gesprek te gaan met collega’s uit het werkveld, leidinggevenden en gasttrainers. Experimenteren en leren in de eigen werkpraktijk staat uitdrukkelijk centraal. Het TOP is een unieke kans om andere Young Professionals te leren kennen en tegelijkertijd op persoonlijk en professioneel vlak te ontwikkelen.

Aanvraag voor subsidie Sectorplan!

Voor deze training  kunt u deelnemers aanmelden met financiële ondersteuning vanuit het Sectorplan Zorg en Welzijn Noord-Brabant. Deze training valt onder maatregel 4 van het Sectorplan. Dit betekent dat 50% van de kosten van de uitvoering en 50% van de verletkosten van de deelnemers gesubsidieerd kunnen worden wanneer u een aanvraag voor het sectorplan tweede tranche indient. Bij interesse voor deze training kunnen wij u meer informatie geven over het indienen van een aanvraag voor deze subsidie.

Interesse?

Deelnemende organisaties in 2013 en 2014 waren o.a. SOVAK, De Wever, Reinier van Arkel groep, SMO Traverse, RIBW Brabant,  Amarant, Prisma, Thebe en Provinciale Raad Brabant. U kunt meer informatie vinden op de site van Transvorm. Klik hier. Of contact opnemen met Karin van de Wetering van Transvorm via k.vdwetering@transvorm.org. Meer informatie over het TOP kunt u ook op onze site vinden. Klik hier. U kunt ook direct contact op nemen met Georgette Kempink van Broosz via georgette@broosz.nl mocht u vragen hebben.