Auteur: Georgette Kempink

Precies één jaar geleden ben ik gestart bij Broosz. Ik had vooraf al het gevoel dat ik op een bijzondere plek terecht was gekomen. Via een toevallig netwerkcontact kwam ik Broosz op het spoor. En er was een vacature, geluk! Ik wilde ondernemen – met een maatschappelijke missie – maar had daarin behoefte mij aan te sluiten bij een collectief waarin vanuit dezelfde visie en waarden wordt gewerkt. Als broedplaats waar mijn ondernemerschap kon groeien en waar ik tegelijk vakinhoudelijk de reflectie kon opzoeken. 

Ik was er toch ingetrapt…

Ik was net weg bij de Universiteit Twente, waar ik twee jaar docent HRD ben geweest. Dat was een mooie ervaring, maar net als bij de adviesopdrachten die ik sinds 2008 had gedaan bekroop mij het gevoel dat ik in een systeem werkte waar ik niet los van kwam. Een systeem waarvan ik de condities niet kon bepalen, maar waarin die condities zich wel in mijn werk opdrongen als onhandige en starre werkelijkheden. Ik vroeg me regelmatig af of ik niet gek was. Was ik de enige die met een simpele logica van ‘wat is hier nodig’ vraagtekens zette bij de geldende regels en systemen?

De stap naar Broosz had niet beter kunnen uitpakken. Ik kwam terecht in een context die mijn ogen heeft geopend voor de noodzaak om anders organiseren als een uitgangspunt te nemen. Eerder vond ik dat allemaal al erg interessant – ik las werk van Joseph Kessels, Jaap Peters, Thijs Homan, Wouter Hart, Laloux… maar ik had geen integraal perspectief hoe dat allemaal samenhangt. Toen ik begon bij Broosz daagde bij mij langzaam het besef dat ik in het verleden altijd ‘binnen het systeem’ had gewerkt; ondanks dat ik mij altijd bezig had gehouden met ‘de professional voorop’, lerende organisaties, intrinsieke motivatie, innovatie, zelforganisatie en emancipatie van professionals! Ik was er kennelijk toch ook ingetrapt om, al pratend over vernieuwing en vakmanschap, dit binnen traditionele opvattingen over organiseren te doen.

Anders naar organiseren kijken…

Reflecterend op die periode, zie ik nu in dat het bij mijn opdrachtgevers ontbrak aan een keuze fundamenteel anders naar organiseren te gaan kijken en daar echt voor te gaan staan – dit op basis van een inhoudelijke visie op vakmanschap en waar een organisatie nou eigenlijk toe dient. Uit zo’n keuze vloeit vanzelfsprekend de noodzaak voort om vakmensen meer ruimte te geven en te gaan organiseren vanuit eigenaarschap, en het besef dat ‘de organisatie’ bestaat om die professionals het mogelijk te maken hun beroep uit te oefenen. En dus niet praten over zelforganiserende teams, maar dat je dan toch nog toestemming van je manager nodig hebt om een schaar van €4 aan te schaffen.

Die keuze maken brengt ook met zich mee dat het leren en ontwikkelen, veranderen en ook verantwoorden meebeweegt. Dat anders leren is een beweging die het HRD vakgebied al sinds de jaren ’90 in toenemende mate bezighoudt (zelfgestuurd leren, lerende organisaties, learning on the job, 70:20:10, etcetera), maar die binnen traditionele organisaties eigenlijk nauwelijks van de grond komt. De retoriek van het vak verandert wel, maar wie in de praktijk met professionals spreekt komt toch vaak tot de conclusie dat er aan betekenisgeving weinig is gedaan, en dat ‘ze het gewoon verzonnen hebben op het hoofdkantoor’. De neiging is heel sterk om bij een succesvol experiment met teams die zelf aangeven wat ze nodig hebben, dit toch weer te gaan ‘uitrollen en implementeren’ bij alle andere teams.

Een volgende stap!

Bij Broosz is de keuze expliciet: we werken samen met organisaties die deze fundamentele keuze maken, of op het punt staan deze te maken. En die daarvoor durven te gaan staan. Daarbij contracteren we onze opdrachtgevers ook op de principes en waarden die zij willen hanteren in het organiseren. Dit maakt het mogelijk om een echte context te creëren waarin verandering mogelijk is, en waarin de steun van bestuurders (en raad van toezicht) er is om vanuit het vakmanschap te gaan werken en daarin te ‘doen wat nodig is’. Dat zijn processen met een heldere richting en vanuit heldere uitgangspunten. Processen die openheid geven en daardoor heel spannend zijn, die vragen om lef, goede gesprekken en om volharding.

In het komende jaar zet de ontwikkeling zich door met spannende projecten in de jeugdzorg, ouderenzorg, diverse communities of practice en bij gemeentes. Plekken waar echte pioniers zijn gaan staan voor iets waar zij in geloven. Voor mij ligt de ontwikkeling erin om het gedachtengoed van anders organiseren steeds sterker als logisch uitgangspunt te hanteren en mij verder te ontwikkelen in het het begeleiden van de dialogen die nodig zijn om collectief betekenis te geven. In iedere context is die betekenis uniek en is het voor betrokkenen niet altijd logisch om openheid te laten bestaan in het proces. Het begeleiden van deze processen vind ik een voorrecht, en ik ben dankbaar dat mijn collega’s Jan en Georgette me zo warm hebben verwelkomd om een bijdrage te leveren. En dat in een samenwerkingsvorm die passend is, die onze maatschappelijke missie en gedeelde verantwoordelijkheid daarvoor als uitgangspunt neemt. Daarom stap ik vanaf komend voorjaar in als partner bij Broosz – en daar ben ik heel trots op!

Van leidinggevenden in de verpleeghuiszorg hoor ik wel eens: ‘de mensen hier willen het niet’. En ‘het’ gaat dan over het herverdelen van eigenaarschap. Het beeld van meer eigenaarschap bij professionals is het overnemen van administratieve taken, het ‘bureauwerk’ van de manager of teamleider. Ik kan me dat goed voorstellen. Je moet er toch niet aan denken dat je als zorgprofessional nog meer werk moet verrichten dat niet echt bijdraagt aan de zorg voor en welzijn van bewoners en cliënten? Maar geldt dat ook voor het doen van intakes en kennismakingsgesprekken met nieuwe bewoners en hun familie, het aannemen van nieuwe collega’s in je team, het actief benaderen en samenwerken met familie? En hoe zit het met het samen met je team de agenda bepalen van je overleg of het zelf ‘rondbreien’ van de planning zodat je niet onverwacht in je eentje 18 mensen naar bed moet brengen op een avond? En geldt het ook voor het samen met je collega’s besluiten nemen over zaken die er echt toe doen rondom jouw bewonersgroep? 

Eigenaarschap verdelen

Zelfsturing is geen doel op zich, roepen tegenstanders steeds vaker. Eens. En toch wil ik benadrukken hoe belangrijk het is om het werk dichtbij bewoners en professionals te organiseren en het eigenaarschap samen te verdelen. Het onderzoeken en ontdekken hoe deze verandering wèl werkt en bijdraagt aan het welzijn van ouderen is voor sommigen een tijdrovend proces. Naast het negatieve beeld van nog meer ‘bureauwerk’ zijn er ook grote personeelstekorten. Professionals ervaren überhaupt weinig tijd om het werk dichtbij bewoners en dus op maat te organiseren als zouden ze het willen. Maar mijns inziens is de grootste hobbel in dit veranderingsproces de handelingsonzekerheid of -verlegenheid van professionals. Ontstaan in een top-down hiërarchie en de soms starre omgeving waarin men jarenlang heeft moeten werken of nog steeds werkt.

Creativiteit vermorzeld

Ik zie kort gezegd het fenomeen van ‘aangeleerde hulpeloosheid’ in sommige instellingen en zorgteams sterker dan ooit. Het fenomeen dat professionals geen invloed denken te hebben op hun eigen handelen en ‘vastzitten’. Beter gezegd: professionals die geconditioneerd zijn door een managementstructuur die hen verantwoordelijkheid ontneemt. Parallel daaraan zie ik dat helaas ook bij bewoners en cliënten. Bewoners en cliënten die soms ook geen vragen meer (durven) stellen en ‘doen’ wat er van hen verwacht wordt. En dat betekent helaas voor bewoners soms ‘lopen in het gareel’ van het team van professionals dat verantwoordelijk voor hen is. Dat kan toch echt niet de bedoeling zijn!

Angst om te falen

Zelfvertrouwen en handelingsruimte van professionals dragen mijns inziens bij aan de eigen regie van bewoners en cliënten. Dat is niet een nieuw inzicht, maar ik wil het graag benadrukken, omdat dit perspectief soms verdwijnt in het praten over de ontwikkeling naar een andere zorgvisie, anders organiseren en meer eigenaarschap bij professionals. Bij het fenomeen van aangeleerde hulpeloosheid zie je dat de creativiteit in het handelen van sommige professionals is vermorzeld onder het bewind van stevige sturende managers, hoofden en overmatige bureaucratie. In een context waar professionals onzeker zijn geworden en een negatief zelfbeeld hebben gekregen is het proces van ontwikkelen, uitproberen, leren, vallen en weer opstaan, absoluut niet meer vanzelfsprekend. Een beweging naar samen sturen, vakmanschap verder ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen, voelt dan als een te grote stap. De onzekerheid lijkt dan gemaskeerd door te zeggen dat je ‘het’ niet wilt, of dat ‘het’ maar een modeverschijnsel is, maar angst om te falen regeert. Met alle gevolgen van dien. 

In een coachings-sessie met een zorgteam kwamen we te spreken over hun werk. Eén van de teamleden gaf aan dat zij niet nog meer verantwoordelijkheid wil. En dat ze in de zorg is gaan werken en niet voor een administratieve opleiding heeft gekozen. Maar ‘dit’, met grote armgebaren wijzend naar de kring van haar collega’s en doelend op het gesprek dat gaande was over de bewonersgroep en de problemen die men tegenkomt, ‘dit wil ik wel!’ Toen ik vervolgens vroeg wat haar belet vaker dit soort belangrijke gesprekken over het werk te organiseren, keek ze me vragend aan en zegt: Mag dat dan?

Eenvoud in het belang van kwaliteit van zorg

Als we uitgaan van organiseren vanuit de bedoeling, vakmanschap en primair proces centraal dan kan het soms zo eenvoudig zijn en is geen toestemming nodig van een leidinggevende. En dat is gelukkig regelmatig ook het geval. Zo kom ik in teams waar een grote betrokkenheid is, taken en verschillende rollen ‘gewoon’ onderling zijn verdeeld, en zaken rondom planning worden afgestemd, zodat men meer tijd kan besteden aan bijvoorbeeld het betrekken van familie en/of naasten. Op eigen initiatief. Maar natuurlijk! En het leuke is dat men naast het bespreken van belangrijke zaken over kwaliteit en samenwerking, ook experimenteert met het organiseren van eigen overleg of het voeren van sollicitatiegesprekken. Soms spannende gesprekken en nieuwe activiteiten, maar leerzaam en waardevol en van belang voor een goede kwaliteit van zorg en welzijn.

Allemaal ruis

Maar voordat je het weet krijgen professionals te maken met de gevoeligheden van leidinggevenden of managers die hun rol zien veranderen en het verdelen van eigenaarschap bij nader inzien toch geen goed idee vinden. Men krijgt misschien te maken met een bestuurder die halfhartig poogt een andere bestuursaanpak of zorgvisie te formuleren en er net niet vol voor gaat. Met managers en teamleiders die blijven vasthouden aan hun positie en hun taken blijven mystificeren en top-down blijven sturen. Met beleidsmakers die bang zijn dat hun expertise niet meer nodig is en blijven denken voor de ander en steeds nieuwe projecten introduceren. Met collega’s van facilitair die nog de touwtjes in handen willen hebben en behandelaren die niet meedenken of met familieleden die alleen met ‘de manager’ willen spreken. En dan zijn er ook nog ‘veranderaars’ die met een heel verhaal komen over veranderen en transformeren …… Allemaal ruis.

Loop professionals niet in de weg!

Juist deze gevoeligheden en die ruis kunnen het leerproces van vakmensen die hun creativiteit weer willen en moeten hervinden flink afstoppen en vertragen. Vaak is men zich daar niet bewust van en is het allemaal goed bedoeld en begrijpelijk. Ik ben de eerste die altijd oproept tot mildheid naar de ander. Maar ik maak me ook zorgen. Vandaar mijn oproep aan bestuurders, managers, interne adviseurs en coaches: loop professionals niet in de weg! Zorg dat ze hun eigen creativiteit en professionele identiteit weer hervinden. Professionals moeten echt zelf weer over hun werk gaan! Trek samen op en kijk wat nodig is. Blijf kritisch als het nodig is. Maar ga vooral niet voor hen denken en beslissen, maar deel zoveel mogelijk relevante informatie, zakelijk, en ook op het gebied van innovatie. Roep niet bij voorbaat: ze kunnen ‘het’ toch niet! Luister, ga in gesprek en stel eens wat vaker vragen, waardeer, vertrouw, geef advies waar nodig, maar maak bovenal contact, ontmoet. Terug naar de basis. Creëer vooral ruimte zodat er weer geleerd kan worden en zelfvertrouwen kan ontstaan. En daarmee ook verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Zodat daarmee ook de eigen regie van de cliënt of bewoner, voor mij het meest essentieel, parallel daaraan kan ontstaan. En cliënten en bewoners niet in het gareel moeten lopen. Maar het leven, in de tijd die hen nog rest, ten volle kunnen leven, ondersteund door professionals (en naasten) die bij hen aan kunnen sluiten.

17 december 2018 – Georgette Kempink