Interview met Irene van der Laan, Hans Triep, Lukas Knusel & Eline Koelewijn – ING *
ING heeft inmiddels een eigen Community of Practice Duurzaam Organiseren opgezet waarin pioniers binnen deze organisatie hun organiseervormen onder de loep nemen en kennis en ervaring rondom Nieuw Organiseren delen. ING’er Irene van der Laan is begeleider van deze CoP binnen ING. Voor dit gesprek nodigde zij haar collega’s Hans Triep, Lukas Knusel & Eline Koelewijn van ING Procurement (eenvoudig gezegd: inkoop) uit voor een gesprek rondom de vraag hoe de slag te maken naar Nieuw Organiseren binnen een grote organisatie.
De grondwet van verandering
Irene van der Laan heeft haar functienaam gewijzigd in Pionier Duurzaam Organiseren: ‘Twee jaar geleden ben ik gevraagd de taskforce Nieuw Organiseren binnen de ING te begeleiden. Het meest waardevolle inzicht dat ik meeneem uit het delen van ervaringen met professionals uit andere organisaties is voor mij dat proces en inhoud onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De grondwet van veranderen wordt het ook wel genoemd; de wijze waarop de verandering gestalte krijgt, moet de nieuwe situatie al in zich hebben. Als je wilt dat de vakmensen in de nieuwe situatie meer zeggenschap krijgen over hoe het werk uit te voeren, dan moet je hen ook zeggenschap geven over het proces daarnaar toe. Congruentie is voor mij dan ook het toverwoord.’
‘De kern van Duurzaam Organiseren is voor mij: organiseren rondom de bedoeling van de organisatie. Zorg dat medewerkers en teams meer autonomie krijgen, zodat zij snel kunnen inspelen op veranderingen. Natuurlijk dient het één en ander binnen een kader te gebeuren, anders gaat ieder een eigen kant op. Gebruik daarbij de talenten van de mensen in je organisatie. Het is toch eigenlijk gek dat je je talent vaak voor maar één afdeling en functie inzet? ING is een grote organisatie en er gaat veel tijd verloren doordat mensen bezig zijn met interne processen. De vraag is of dat past bij de bedoeling. Tegelijkertijd zie ik dat er ruimte is voor de vele initiatieven binnen ING die de bedoeling van de bank voor ogen hebben. Deze ruimte komt voort uit de Think Forward strategie die vorig jaar is geïntroduceerd. In deze nieuwe strategie is er meer aandacht voor de Agile manier van werken met minder hiërarchie en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Daar ben ik blij om. Ik ben graag pionier, juist om dit soort initiatieven en mensen aan elkaar te verbinden. Het gaat erom dat mensen elkaar kunnen inspireren en van elkaar kunnen leren. Ik ben nu twee jaar als pionier binnen ING bezig en geloof echt dat we kunnen bewegen naar Duurzaam Organiseren. Nu, na twee jaar, begint het oogsten en komt het aantal initiatieven in een stroom- versnelling. Een van de gave voorbeelden is de wijze waarop binnen Procurement het veranderproces gezamenlijk is vormgegeven.’
Van houtskoolschets naar de operationele praktijk
‘We werkten al enige tijd aan het platter maken van de organisatie,’ vertelt Hans Triep, Chief Procurement Officer ING. ‘De doorslag kwam toen we begin dit jaar een bezoek brachten aan Finext. Daar werken professionals samen zonder management of directie. ‘Geïnspireerd door hun verhalen heb ik samen met Lukas (red: Lukas Knusel, Manager Procurement) de schetsen op papier gezet van de toekomst van ons organisatieonderdeel. We zagen een afdeling waarin medewerkers middels zelfsturende teams veel meer inspraak en verantwoordelijkheden hebben over hoe het werk te doen.
De schetsen hebben we gedeeld met de tachtig professionals die hier werken. We vroegen hen of ze achter de kern van onze houtskoolschetsen konden staan en of ze wilden meewerken aan het verder doordenken van de ideeën tot aan het operationeel niveau. Het enthousiasme overtrof onze verwachtingen: zestig procent van de medewerkers heeft – deels in hun vrije tijd – in vier verschillende werkgroepen gewerkt aan het uitwerken van de organisatievorm waarin we nu werken.’
‘Het concept was glashelder. We konden ons er gemakkelijk in vinden,’ vertelt Eline (red: Eline Koelewijn, Sourcing Manager), ‘dus we zijn gewoon gestart’. Letterlijk ‘gewoon’: we zijn als werkgroep om tafel gaan zitten en hebben ons onderdeel verder uitgewerkt door discussie en overleg. We hebben zoveel kennis en ervaringen die helpen bij het ontwikkelen van de nieuwe organisatie. Iedereen was enthousiast om mee te werken aan de toekomst van de eigen organisatie. Wat daarnaast hielp was dat er zich een groepje opwierp dat zich ten doel stelde om – constructief doch kritisch – vragen te blijven stellen. Ook bood dit groepje een platform waardoor de verschillende werkgroepen onderling hun uitdagingen konden afstemmen. Zo bleef in beeld welke voortgang we gezamenlijk boekten.’
Eline vervolgt: ‘Sinds kort werken we volledig in de nieuwe situatie. We bepalen zelf wie welk werk doet, waar we werken en hoe we dat doen. We werken veel meer als een team en regelen zelf vervanging indien nodig. We vragen hulp en helpen elkaar sneller dan voorheen. Er is meer saamhorigheidsgevoel. Dat is voor mij de grootste verandering geweest. In de toekomst worden we ook verantwoordelijk voor de planning en ons budget.’
‘De behoefte aan meer inspraak en zeggenschap door onze professionals was er altijd al. In het verleden hebben we echter onze afdeling gemoduleerd naar hoe de gehele organisatie werkt. Daardoor kregen we niet het organisatiemodel waar we naar zochten. Juist door de kennis en ervaring van de professionals in te zetten in het ontwikkelproces hebben we nu een organisatiemodel dat past bij onze ambitie van een platte en wendbare organisatie,’ vult Hans aan.
Het grootste compliment voor dit model is het vervallen van mijn functie
‘Naast het enthousiasme en de eerste successen zijn er natuurlijk ook uitdagingen,’ vertelt Lukas. ‘Tot nu toe verloopt alles goed, maar we kunnen ons voorstellen dat een incident of tegenvallende cijfers ertoe leiden dat we als management geneigd zijn om vanuit de hiërarchie in te grijpen. We beseffen ons echter dat het belangrijk is om dit dan niet te doen en de teams de gelegenheid te geven met oplossingen te komen. Dat zal voor ons, op die momenten, echt wel even wennen zijn. Een ander belangrijk item is de beoordeling. In een volwaardig zelfsturend team wordt de beoordelingscyclus (planning, control en beoordeling) binnen het team uitgevoerd zonder tussenkomst van een hiërarchisch hogergeplaatste manager. We zijn echter van mening dat het belangrijk is om het beoordelen niet te vroeg in het proces naar zelfsturing in te brengen in de teams. Elkaar beoordelen vraagt om een hoge mate van transparantie en veiligheid. Ook vraagt het wat van de competenties van de medewerkers. Hier moeten we nog verdere stappen maken en daarom hebben we ervoor gekozen de beoordeling in deze eerste periode nog vanuit de lijn uit te voeren. We zoeken nog met elkaar naar een juiste methode om ook het proces binnen de teams hierin zoveel mogelijk mee te nemen. ‘Een andere uitdaging,’ stelt Hans, ‘is het verbinden van onze manier van organiseren met die van de rest van de organisatie. De bestaande werkwijze, processen en procedures sluiten daar niet altijd op aan.
Ik zie het als mijn taak om dit te stroomlijnen voor de afdeling.’ Lukas geeft aan dat naarmate de teams meer zelf sturing geven, zijn managementrol steeds minder toegevoegde waarde heeft: ‘Ik zie het overbodig worden van mijn rol als manager als het grootste compliment voor het welslagen van het model.’
Stap voor stap
‘Prachtig hè, de wijze waarop Procurement-medewerkers met elkaar inhoud hebben gegeven aan de grondwet van de verandering,’ zegt Irene. ‘En ook mooi wat Eline stelt: you take it on, and make it happen. Dit is een voorbeeld van hoe ik binnen ING met Duurzaam Organiseren ben gaan werken, op plekken waar momentum is, waar mensen enthousiast zijn. Een andere tip voor pioniers op het gebied van Nieuw Organiseren in grote organisaties: begin op kleine schaal, laat mensen ervaren wat het doet en maak daarmee zichtbaar wat het oplevert. Daarna kan de inspiratie zich stap voor stap verspreiden en vergroten. Ook is het belangrijk te beseffen en aan te geven dat er – na het eerste enthousiasme – een moment zal komen waarop er een dip zal ontstaan. Dat gebeurt in elk veranderproces; ook bij Duurzaam Organiseren. Het is heel belangrijk om op dat moment te beseffen dat dit bij het proces hoort.
Blijf dan consequent in de aanpak en val niet terug op hiërarchisch management. Wat daarnaast belangrijk is, is commitment van hoger management. Daar kun je voor zorgen door de toegevoegde waarde te laten zien. Je moet ook buiten je eigen comfortzone durven stappen. Beperk jezelf niet tot je bestaande functie, maar kijk breder naar wat jij met jouw talenten kunt betekenen. Creëer hiervoor een bedding. Wat is je toegevoegde waarde? Kijk alsjeblieft niet naar waar de beperkingen liggen, kijk verder. Het vraagt om moed en lef te hebben. Ik heb een visie en zet een stap in die richting. Door netwerken en enthousiasme kom ik steeds weer een stap verder.
Mijn volgende stap is de verdere ontwikkeling van de Community of Practice Duurzaam Organiseren ING. In deze CoP delen pioniers binnen de ING kennis en ervaringen met elkaar en helpen zij nieuwe vormen van organiseren vanuit de bedoeling te realiseren. Alle dertig pioniers gaven aan meerwaarde te zien in meedoen aan de CoP, dus we gaan verder!’
*In de publicatie ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ van Broosz staan verander- en praktijkverhalen van de pioniers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren centraal. Het verhaal over Duurzaam Organiseren van de ING is daar ook te vinden. Op 23 juni starten we met een nieuwe groep pioniers. Interesse om mee te doen? Klik dan hier voor meer informatie of om je aan te melden. Nieuwsgierig naar andere verander- en praktijkverhalen van Nieuw Organiseren pioniers uit verschillende sectoren? Bestel dan nu hier ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’.
