Blogs Archives - Pagina 3 van 6

‘Ik geloof dat vakmensen op basis van hun gevoel hele goede dingen kunnen doen’

Albert Vader, wethouder Jeugd, Volksgezondheid, Zorg & Welzijn in Vlissingen, ziet in de transformatiedialogen meer dan een nieuwe manier van verantwoorden van de kosten van de zorg. Niet meer alleen via de cijfers, maar ook via de verhalen van de hulpverleners in de jeugdzorg. Hoe ziet de wethouder dit meervoudig verantwoorden? En welke vernieuwende plannen heeft hij nog meer?

Waarom vind je het belangrijk om op een andere manier te verantwoorden?

‘Toen ik in 2015 de eerste kwartaalrapportage van het Inkoopbureau Jeugdhulp Zeeland kreeg, bestond deze uit 65 pagina’s met cijfers. Geen enkele andere vorm van verantwoording. Ik vroeg mij af: wat hebben die cijfers te betekenen? Hoe krijg ik het verhaal erachter boven water?’

Je doet dit niet alleen.

‘Klopt, ik doe dit experiment in “meervoudig verantwoorden” samen met Saskia Szarafinski, wethouder Zorg & Welzijn in Middelburg en Chris Maas, wethouder in de gemeente Veere. Wij werken al langer samen. Ik werd wethouder in mei 2014, een halfjaar voor de transitie van de zorg. Ik had het gevoel: dit is zo groot, dat moet je met elkaar doen. Saskia, Chris en ik vonden elkaar op de inhoud en op de noodzaak om het samen te doen. Maar wij zeiden ook: wij gaan hiervoor geen harkje tekenen of een nieuwe organisatie optuigen. Uitsluitend vanwege de borging van het personeel in Porthos, onze toegang tot zorg voor de drie Walcherse gemeenten, hebben we gevraagd of Veere gastgemeente wilde zijn. Het mooie is: het is nooit de vraag geweest of we elkaar vertrouwden.’

Hoe zijn de transformatiedialogen verlopen?

‘Wat opviel, was dat de gesprekken tijdens de eerste sessie meteen over de inhoud gingen. De zorgverleners bleken elkaar uitstekend over de organisatiegrenzen heen te kunnen vinden. Daar zit ook vertrouwen in elkaar. Terecht vroegen ze hoe wij de bestuurders van hun organisaties ook zover kunnen krijgen dat ze over grenzen heenkijken. Na de tweede sessie waren wij Walcherse wethouders toch wat in verwarring: hoe kom je tot verantwoording? Hoe breng je deze systematiek naar de raad? Wij waren weer even in het oude gedachtepatroon beland: op papier laten zien, planning en control. Ook bij ons wil dat dominante referentiekader het soms weer even overnemen. Jan Smit van Broosz zette ons weer op het juiste spoor: alleen al het organiseren van deze bijeenkomst, het gesprek zélf is de verantwoording.’

Hoe werkt dat verantwoorden via verhalen?

‘Ik zal een voorbeeld geven. Tijdens de derde transformatiedialoog vertelde een hulpverlener van Veilig Thuis een indrukwekkend verhaal. Ze vertelde dat ze op een avond melding had gekregen van een baby met een schedelfractuur; door toedoen van de ouders. In het weekend organiseerde ze direct een familienetwerkberaad: met het netwerk van zorgverleners en instanties, maar ook van opa’s, oma’s en andere familieleden. Zij zag de mensen achter het verhaal en besloot ter plekke dat ze het kind niet onder toezicht zou stellen. Ze zag nog voldoende kracht in de ouders en het netwerk eromheen. Met hen stelde ze een veiligheidsplan op. En ze besloot het risico te nemen. Een enorm stoer besluit, want stel dat het fout gaat, dan zou ze een lawine over zich heen hebben gekregen. Maar van de andere hulpverleners, die haar verhaal tijdens de transformatiedialogen aan hoorden, zei niemand: “Wat heb je nu gedaan!” Door de manier waarop ze het vertelde, hadden ze vertrouwen in haar vakmanschap en oordeel. Zet dit voorval nu een in een rapport zonder haar overwegingen en argumenten mee te nemen, zonder haar inschattingsvermogen en menselijk gevoel. Dat komt toch niet over?

Of een ander voorbeeld. Neem de jongerenwerkers die bij deze transformatiedialogen aanwezig zijn. Die jongens doen zulk mooi werk. Zij gaan ’s avonds tussen de hangjongeren voor de supermarkt staan, omdat de caissières anders niet naar huis durven. Zij trekken jongens mee naar het voetbalveld, om te voorkomen dat zij ongein uitspoken. Ze hebben ook aan de zelfkant van de maatschappij gestaan, zij spreken de taal van de jongeren en doen nu ongelooflijk belangrijk werk. Protocol? Ammehoela! Zij staan om 01.00 uur ‘s nachts bij de botsauto’s. Door deze manier van verantwoorden wordt dat weer zichtbaar. Deze vergeten verhalen van de zorg, die toevallig wel het hart zijn van goede zorg.’

De vergeten verhalen?

‘Ik geloof dat vakmensen in de zorg juist op basis van hun gevoel hele goede dingen kunnen doen. De beslissing “ik hoef dit kind niet bij de ouders weg te halen” of “dit meisje moet niet van school gestuurd worden” of “deze jongen moet niet gearresteerd worden”, kan levensreddend zijn. Precies datgene wat nodig is om de jongere of het kind weer op het goede spoor te krijgen. Als we ons allemaal aan protocollen vasthouden, uit angst dat we anders de schuld krijgen als het misgaat, maken we juist dit stuk vakmanschap kapot. We hebben deze verhalen nodig om dit vakmanschap te redden.’

Kan de politiek dat aan?

‘Moeilijk, denk ik. De eerste stap om verantwoordingsangst te overwinnen, is dat ik als wethouder heel gedecideerd zeg dat de wethouder achter je staat als je als vakmens een dappere beslissing neemt. Dat ik geen zondebok ga zoeken. Nu de zorg politiek is geworden, ben ik bang dat er nog meer gestuurd gaat worden op incidenten. Dat we nog meer in de kramp schieten van de regelgeving, omdat de wereld niet maakbaar is. En er kan altijd iets gebeuren, hè? Pasgeleden was ik op een congres waar een voorbeeld werd gegeven van een cliënt met ernstige epilepsie, die toch op haar scootmobiel naar haar werk wilde blijven gaan. Het was haar uitdrukkelijke wens en de instelling wilde die respecteren. Dat betekende dat de zorgverleners en de cliënt een bewust risico namen. Het noodlot wil dat de vrouw een aanval kreeg op haar scootmobiel, viel en verdronk in tien centimeter water. Dat is natuurlijk verschrikkelijk. En toch denk ik dat je dit soort risico’s moet blijven nemen, als het bijvoorbeeld de kwaliteit van leven vergroot. Natuurlijk gebeuren er ook drama’s waar geen zorgvuldig besluit aan vooraf is gegaan. Ook die moet je niet proberen uit te bannen. Risicomijdend gedrag is mijns inziens de bron van veel ellende. Wij moeten naar een wereld toe van: dat heb ik gedaan en om die en die reden. Dat instanties dat geloven en aannemen en niet alsnog om vinken en lijstjes vragen. Zo’n weloverwogen en goed beargumenteerd besluit wordt overigens ook bij de Officier van Justitie als voldoende verantwoording gezien. Maar zo’n houding is voor de politiek natuurlijk verschrikkelijk moeilijk. De risico-regelreflex zit tot in onze haarvaten.’

Hoe willen jullie de politiek hierin meenemen?

‘Saskia, Chris en ik willen onze raden meenemen in een gezamenlijke commissievergadering van de drie gemeenten. Daar willen we dit soort verhalen van hulpverleners vertellen of misschien wel door henzelf laten vertellen. En de gemeenteraad meenemen in het proces dat wij hebben doorlopen. Daarnaast willen wij vooraf of achteraf een persgesprek hebben, om de pers hierin mee te nemen. Tot nu toe heb ik geluk met deze gemeenteraad. Ik kan het gesprek goed met hen aan. Dat is een groot goed, want als de raad mij niet zou geloven, dan kan ik niet vernieuwen. Maar ja, anderzijds, er kan zo ineens iets mis gaan. Een goed besluit van een vakman of -vrouw, kan toch verkeerd uitpakken. En dan is het toch van: wat gaat de wethouder hieraan doen? En dan ga ik zeggen: die gaat er niets aan doen. Dat wordt een interessant gesprek! Want dat is voor een raad heel ingewikkeld. Uiteindelijk geldt daar het vinden van de balans tussen loslaten en grip houden.’

En hebben jullie nog andere vernieuwende plannen?

‘Ja, wij willen ook de financieringssystematiek van de zorg onder de loep nemen. Want ook door onze huidige financieringswijze van P maal Q, leggen we per geval verantwoording af. P maal Q betekent product maal aantal. Dus wij kopen honderd keer een bepaald zorgproduct in. Bijvoorbeeld: honderd keer “veilige start” of honderd keer “dwang”. Als zorginstelling moet je verantwoorden welk product je hoe vaak hebt ingezet voor welke patiënt. Er ontstaat ook een systematiek van uurtje factuurtje, belastend voor organisaties en nadelig voor de cliënt. Daar moeten we vanaf. Zorg verlenen is een openeindregeling. De prijs regelen wij op de achtergrond; daar heeft de patiënt geen boodschap aan. Daarbij staat keuzevrijheid voorop. In 2017 zouden wij een nieuwe vorm van financieren willen afspreken met één van de aanbieders van jeugdhulp. Op Walcheren passen we dan een vorm van regiofinanciering toe. Aan het eind van het jaar, of per halfjaar legt de organisatie verantwoording af in de vorm van verhalen en feiten. Maar dat moet de gemeenteraad ook slikken. Die zegt waarschijnlijk: “We zijn een artikel 12-gemeente! Hoe haal je het in je hoofd?!” Maar wij zien goede kansen om de bureaucratie op die manier terug te dringen’

* Geschreven door: Esther Barfoot

Dit interview is gepubliceerd in het boek ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders – Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht? geschreven door Jan Smit, partner van Broosz. In deze publicatie staan de reflecties van het onderzoek Jong in Buurt waarin de vragen ‘Hoe staat het met de transformatie van de zorg voor jeugd? & ‘Lukt het om de zorgvernieuwing die daarachter besloten ligt succesvol te laten verlopen. Klik hier om de publicatie te bestellen of te downloaden.

Inspirerende vernieuwing voor jeugdzorg

In het vorige blog – ‘Bureaucratische verantwoording onder vuur’ – werd de kritiek op het oude bureaucratische verantwoorden in zeven punten beschreven. Maar er werd ook geconstateerd dat er een verschuiving zichtbaar is dat nieuwe verantwoordingspraktijken meer opkomen.

In dit blog drie inspirerende praktijkvoorbeelden:

1. De JP van den Bent stichting

De JP van den Bent stichting die mensen met een lichte, ernstige of meervoudige (verstandelijke) beperking ondersteunt scoort al jarenlang zeer hoog op medewerkerstevredenheid en cliënttevredenheid. Bestuurder Ruud Klarenbeek is al twintig jaar bezig de zorg de volledig te organiseren vanuit de bedoeling, vanuit de leefwereld. Zijn standpunt is dat controlesystemen zich maar moet aanpassen aan de praktijk, en niet andersom. Controlesystemen beperken naar zijn mening verantwoordelijkheidsgevoel en leiden de aandacht af van waar het echt om gaat: de cliënten. Daarom vindt hij dat controlerende instanties zich moeten aansluiten bij hoe de JP van den Bent stichting kwaliteit levert en zorgvuldig met middelen omgaat, in plaats van dat de organisatie zich moeten aansluiten bij de systeemwereld. Dat heeft geleid tot een unieke positie in Nederland.

De accountants van de stichting gaan uit van het principe ‘als de cliënt tevreden is en de medewerkers tevreden zijn, dan mag je ervan uitgaan dat de geleverde zorg rechtmatig is’. De accountants werken bij deze nieuwe vorm van verantwoording met name met signalen uit de leefwereld en wonen bijvoorbeeld zorgplanbesprekingen bij. Daarnaast controleren ze of de middelen ingezet worden voor de bedoeling van de organisatie. Een prachtig voorbeeld van Nieuw Verantwoorden!

2. CoP Koplopers in Toezicht: van controle naar dialoog

Raden van toezicht die op zoek zijn naar nieuwe vormen van toezicht hebben zich met elkaar verbonden in de Community of Practice Koplopers in Toezicht die door de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouder in de Zorg) en Broosz wordt gefaciliteerd. Het door de participanten geformuleerde ambitiestatement is helder en duidelijk; ‘Van controle naar dialoog’. Met de vernieuwing van het toezicht wil men nauw aansluiten bij de humanisering van het organiseren van de zorg. En men ziet voor zichzelf een rol in de zoektocht naar daarbij passende vormen van organiseren, verantwoorden en toezicht houden. Men wil ‘onthecht toezicht naar toezicht op humanisering van zorg’ en ‘van toezicht als onafhankelijk naar toezicht als ontmoeting’.

3 Transformatiedialogen van de werkgemeenschap voor de jeugd: leren, veranderen én verantwoorden

In de zorg voor de jeugd wordt er geëxperimenteerd met Transformatiedialogen. Leer- en verantwoordingsplatforms waarin werkgemeenschappen voor de jeugd (alle direct bij de zorg betrokken professionals) onder de verantwoordelijkheid van de verantwoordelijke wethouders en ambtenaren reflecteren over vragen rondom de kwaliteit en transformatie van de zorg.

Binnen de Transformatiedialogen vindt reflectie plaats op de bestaande en gezamenlijke praktijk. De leden van de werkgemeenschap worden daarbij in het licht van de collectieve ambitie van de wijk of de gemeente aangesproken op hun vakmanschap en eigenaarschap (Nieuw Organiseren) voor hun eigen individuele bijdrage en hun bijdrage aan het geheel.

Zo ontwikkelt al werkend en lerend ieders vak (normatieve professionalisering), de zorg voor de jeugd binnen de wijk of de gemeente en de werkgemeenschap als geheel. En zo wordt de werkgemeenschap een motor voor het transformatieproces en krijgen wethouders een rijker inzicht in de praktijk van de werkgemeenschap en in de dilemma’s en kernthema’s die daar spelen en die om daadkrachtige politieke actie vragen.

Pak je rol

De conclusie uit het vorige blog blijft essentieel: Wethouders en bestuurders zijn aan zet. Het is tijd voor bestuurders, managers, controllers en toezichthouders om zich te laten inspireren door bovenstaande voorbeelden en zich te bezinnen op nieuwe uitgangspunten en praktijken van verantwoording.

Geschreven door: Jan Smit, partner van Broosz.

Blog is geschreven in het kader van de Praktijkdag Nieuw Verantwoorden op 10 november.

Bureaucratische verantwoording onder vuur

De ontmanteling van het oude verantwoordingsparadigma is cruciaal voor het Sociaal Domein. Gelukkig is er een vernieuwingsbeweging aan de gang die hoopgevend is en waar veel inspiratie en lessen in te vinden zijn.

Als gemeentes vanuit hetzelfde bureaucratische en bedrijfskundige paradigma hun verantwoording blijven organiseren, dan komt de transformatie van het sociaal domein, waar op vele plekken in de zorg en gemeenten voorzichtige experimenten aan het ontstaan zijn, niet of nauwelijks van de grond. Gemeenten spelen een cruciale rol bij het realiseren van een beter en humaner werkend sociaal domein. Maar wanneer gemeenten hun opdrachtgeverschap invullen op een klassieke manier en innovatieprocessen proberen te sturen door te beheersen, controleren en regelen, zal er niet veel gebeuren. Dat betekent afkicken van het cijferfetisjisme en de bijbehorende objectiviteitsideologie.

Bureaucratische verantwoording onder vuur

De kritiek is in zeven heldere punten samen te vatten:

1. Cijfers geven op zijn best een gebrekkige representaties van de werkelijkheid.

2. Cijfers reduceren de werkelijkheid in dat wat meetbaar en maakbaar lijkt te zijn en gaan daarmee voorbij aan wat niet direct in getallen is uit te drukken.

3. Cijfermatige generalisaties verhouden zich niet tot de alledaagse complexe praktijk waarin professionals hun werk doen en waarin maatwerk de kern vormt van het professionele handelen.

4. Cijfers lokken strategisch gedrag uit. Professionals gaan zich zo gedragen, dat ‘de resultaten’ worden behaald, zoals gevraagd. Dat gaat ten koste van de dienstverlening.

5. Door het sturen op cijfers zitten er perverse prikkels in het systeem. Het realiseren van de gevraagde cijfers wordt belangrijker in het werk dan het realiseren van de best mogelijke oplossing voor burgers.

6. De nadruk op cijfers corrumpeert de interne motivatie van professionals.

7. De kosten en administratieve lasten zijn niet in verhouding met de opbrengsten van het gebruik ervan.

‘Zodra accountants aan de slag gaan en hún paradigma op de praktijk drukken, dreigt het mis te gaan’, aldus een wethouder binnen het onderzoeks- en ontwikkelingstraject Jong in de Buurt. ‘Cijfers dienen aanleiding te geven tot reflectie en gesprek. Maar door de dominantie van het accountantsdenken zijn we daar ver van weggeraakt. Het cijferfetisjisme viert hoogtij.’ Kwantitatieve meting ten behoeve van aansturing van boven is zwaar overschat.

Nieuw Verantwoorden: van nieuwe uitgangspunten naar nieuwe verantwoordingspraktijken

Het denken over verantwoorden is dan ook gelukkig heel voorzichtig aan het verschuiven. De kernpunten van Nieuw Verantwoorden zijn:

• Vakmanschap, Verbinding en Vertrouwen

Vertrouwen in de vakmensen is het uitgangspunt. Verantwoorden heeft niet als doelstelling om te controleren, maar om rekenschap te geven van het handelen in de praktijk.

• Dialoog en narrativiteit

In het verantwoordingsproces wordt de objectiviteitsideologie verlaten. Verhalen, ervaringen uit de praktijk van vakmensen en burgers (narrativiteit) en de dialoog over kansen, uitdagingen, dilemma’s en ingewikkeldheden uit de leefwereld vormen het hart van het verantwoordingsproces.

• Leren en verantwoorden ván, vóór en dóór de leefwereld

De verantwoordingsvormen zijn leer- en verantwoordingsprocessen ván, vóór en dóór de leefwereld. Het zijn ontmoetingen van vakmensen onderling, van vakmensen en burgers/cliënten, en van vakmensen en burgers/cliënten en bredere groepen belanghebbenden, zoals raden van bestuur, toezichthouders, wethouders en raadsleden en vertegenwoordigers van de buurt.

• Gegevens altijd in dialoog

Kwantitatieve gegevens spelen een beperkte kritische of voedende rol en er wordt in dialoog gezamenlijk betekenis aan gegeven.

• Lerend Organiseren

De verantwoordingsprocessen zijn een vorm van lerend organiseren; door de publieke reflectie hebben ze zowel een leerfunctie (wat kan er beter en anders) als een verantwoordingsfunctie (uitleggen aan belanghebbenden waarom er zo gehandeld is).

En er zijn op basis van die nieuwe uitgangspunten nieuwe verantwoordingspraktijken aan het ontwikkelen. Praktijken die congruent zijn met de zich vernieuwende praktijken van zelfsturende teams en werkgemeenschappen. Die nieuwe verantwoordingspraktijk is een bestuurlijke randvoorwaarde voor de transformatie.

Wethouders aan zet!

Wethouders hebben een uiterst belangrijke rol in het uitdragen van de collectieve ambitie en het realiseren van een leerklimaat. De gedrevenheid en het oprechte zoeken van wethouders zelf werkt aanstekelijk voor de werkgemeenschap. Als het leren op gang komt, ontstaan onverwachte verbindingen en mogelijkheden. Maar daar moet wel ruimte voor worden gecreëerd.

De kanteling naar het nieuwe zorgparadigma kan overal beginnen. Maar wethouders spelen een niet te onderschatten rol om de vernieuwing te omarmen en daarmee aan de slag te gaan. Het tegengestelde is ook waar. Toezichthouders kunnen als regimebewakers van het oude denken ook de vernieuwing in de kiem smoren. Als de verantwoordingspraktijk niet meebeweegt met deze praktijk, dan zal ze in de kiem smoren. Tijd voor bestuurders, managers, controllers en toezichthouders om zich te bezinnen op deze nieuwe uitgangspunten en praktijken.

Geschreven door: Jan Smit, partner van Broosz.

Blog is geschreven in het kader van de Praktijkdag Nieuw Verantwoorden op 10 november.

‘Durf voor humaan te gaan’

‘Durf voor humaan te gaan!’ Dat is de oproep van Jan Smit van adviesbureau Broosz op de Leerconferentie Jong in de Buurt op 30 juni 2016 in Ede. ‘Met de leefwereld als uitgangspunt voor de jeugdzorg en niet de systemen.’ Tijdens de interactieve leerconferentie delen wethouders, bestuurders en professionals uit het jeugddomein de inzichten van het onderzoek Jong in de Buurt.

Het onderzoek Jong in de Buurt is inspirerend vorm gegeven. Om de vraag ‘Hoe ver zijn we met de Transformatie in de jeugdzorg?’ beantwoord te krijgen, werden geen vragenlijsten aan de betrokkenen uitgestuurd, maar ontmoetingen georganiseerd. Ontmoetingen waarbij professionals en betrokkenen uit de hele jeugdzorg − van jongerenwerkers, GGZ-medewerkers, gezinsmanagers, adviseurs van de Raad voor de Kinderbescherming, politiemensen en leerkrachten uit het bijzonder onderwijs tot moeders, ambtenaren en wethouders – diepgaand in gesprek gingen met elkaar.

En met succes. De deelnemers aan deze zogenaamde Transformatiedialogen, een serie ontmoetingen in ieder van de drie deelnemende gemeenten Oss, Vlissingen en Diemen, hadden al jaren niet meer – en misschien wel nooit – in zo’n grote groep met elkaar gezeten. ‘De werkgemeenschap’ noemt Jan Smit deze professionals bij elkaar. ‘Een verademing’, zeggen de professionals zelf. ‘Leerzaam.’ En: ‘Ik weet nu eindelijk wie van de partners ik moet hebben.’

Telefoonnummers uitwisselen

Niet voor niets is één van de inzichten van het onderzoek Jong in de Buurt dat de jeugdzorgprofessionals grote behoefte hebben aan ontmoeting, verbinding en samenwerking. Jan Smit: ‘Er wordt ontzettend veel georganiseerd in de jeugdzorg, maar het eenvoudige organiseren, om te zorgen dat het werk goed gebeurt – telefoonnummers uitwisselen, elkaar ontmoeten – is er vaak niet.’

Wat ook duidelijk is geworden uit de gesprekken, is dat er veel gedreven professionals werkzaam zijn in de jeugdzorg, die af en toe, waar nodig, ‘bezield ongehoorzaam’ zijn en zich niet houden aan protocollen en regels, als de situatie daar om vraagt. En uit de gesprekken en de leerconferentie bleek ook dat de interdisciplinaire teams die veel gemeenten hebben opgezet – Brede Hoed-teams, Samen Doen-teams, Portos of hoe ze ook mogen heten – hun vruchten afwerpen. ‘We lossen zaken op die vijf jaar vast zaten.’

Groeiende bureaucratie

Maar het is ook duidelijk dat die bezielde professionals steeds meer last hebben van de groeiende bureaucratie. Van hun eigen organisaties die zich (moeten) gedragen als marktpartijen. Marktpartijen die ‘producten en diensten’ verkopen, die moeten worden verantwoord in uren en productiecijfers. Die ‘genoeg opdrachten’ in portefeuille moeten hebben. Die onderlinge afstemming tussen professionals ‘niet efficiënt’ vinden. Van wie de professionals niet altijd de gevraagde openheid mogen geven aan hun samenwerkingspartners, omdat dit ‘concurrenten’ zijn. Gevolg: hulpverleners worden gestimuleerd op hun eigen postzegel bezig te blijven, een versnippering die de zorg voor cliënten enorm veel ingewikkelder en belastender maakt.

Catastrofaal leerproces

En de bureaucratische bezwering ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’, die de Transformatie begeleidt, lost dit niet op. ‘De Transformatie heeft sterke kenmerken van een catastrofaal leerproces,’ waarschuwt Jan Smit. Hij citeert hierbij filosoof Arnold Cornelis: ‘Er is sprake van een catastrofaal leerproces als we oplossingen zoeken binnen het systeem waarin het probleem is ontstaan.’ Na de Transformatie is de jeugdzorg nog steeds nagenoeg hetzelfde georganiseerd als daarvoor, zegt Smit. Nog steeds is de zorg verkokerd en top down georganiseerd, waarbij de beslissers en de denkers de handjes aansturen. Anders, nieuw of vanuit de vakmensen organiseren staat nauwelijks op de agenda.

‘Er zijn maar twee manieren van organiseren, mensen!’ doet organisatieactivist Jaap Peters er een schepje bovenop. ‘Verticaal vanuit het systeem of horizontaal vanuit de cliënten en de vakmensen. En-en kán niet! Dus begin morgen met het overal doorkrassen van het woord manager. Geef de vakmensen een pasje van de zaak. En, professionals, organiseer je via een Whatsapp-groepje. Dan heb je al een horizontale organisatie.’ Maar, waarschuwt Peters ook: ‘Het werkt alleen als het verticale vlak meedoet. Als het verticale vlak ruimte geeft voor humaniteit op het horizontale vlak.’

Vernieuwingsgezinde wethouders

‘De wethouders kunnen dat regelen!’, roept Smit enthousiast. En de vernieuwingsgezinde wethouders van de drie gemeenten die meedoen aan Jong in de Buurt, doen dat ook al volop. Niet voor niets hebben zij zich opgegeven voor het onderzoek. René Peters, Ruud Grondel en Albert Vader, wethouders Sociaal Domein in respectievelijk Oss, Diemen en Vlissingen, steken alle drie hun nek uit. Op zoek naar manieren waarop zij de vakmensen in de jeugdzorg ruimte kunnen geven om hun werk humaan te doen. Nu willen ze de beweging die door Jong in de Buurt is ingezet in hun regio samen met de werkgemeenschap uitbouwen.

Daadkracht

En ondertussen doen de vakmensen hun ding. Mooie voorbeelden passeren de revue tijdens de leerconferentie. Jongerenwerker Zakaria staat aan het begin van de dag in het middelpunt van de aandacht als zijn verhaal wordt voorgelezen. Over hoe hij het vertrouwen won van een dakloze jongen die niemand vertrouwde. Ook het verhaal van Gisela wordt voorgelezen. De jonge medewerkster van Veilig Thuis, die de gewaagde beslissing nam om een baby met een schedelfractuur niet uit huis te plaatsen, omdat de ouders veel berouw en daadkracht toonden en een warm netwerk om zich heen hadden. Sandra Folkerts, coördinator Transformatie van de gemeente Diemen, vertelt in de pauze hoe zij en haar collega’s hebben besloten om geen beschikkingen voor zorg meer af te geven. ‘Instellingen kunnen prima zelf bepalen welke zorg ze verlenen.’

Ook de blauwe collega’s

Door de ‘blauwe collega’s’ in de organisaties – juristen, accountants of inkopers – worden dit soort beslissingen niet altijd begrepen. Zij nemen de wetten en regels vaak zeer letterlijk en leven ze strak na. Daarom zegt René Peters: ‘Ik vraag niet meer aan de juridische afdeling: “Mag dit?” Maar ik zeg: “Ik ga dit doen, kun jij zorgen dat ik gedekt ben?”’ Ruud Grondel voegt toe: ‘Wij moeten naar een werkgemeenschap waarin de juristen, accountants en inkopers óók meedoen.’

Autonomie van de vakmensen

Belangrijk is het voor een goede jeugdzorg om de vakmensen de ruimte te geven voor humane zorg. Dat vraagt om autonomie van de vakmensen, maar wél: relationele autonomie. Dat je samenwerkt met de andere professionals in jouw werkgemeenschap. Vanuit dezelfde principes, waarover jullie regelmatig in gesprek zijn met elkaar. Autonomie in geborgenheid van je collega’s.

De verhalen van zeventien professionals, interviews met de pionierende wethouders en de onderzoeksresultaten van Jan Smit zijn verschenen in het boekje ‘Bezielde professionals & Pionierende wethouders’. Deze publicatie is op te vragen in pdf-formaat door een mail te sturen naar info@broosz.nl.

Tijdens het onderzoek Jong in de Buurt, waarvan de kerninzichten zijn gepresenteerd tijdens de Leerconferentie Jong in de Buurt op 30 juni, is de aanpak van de transformatiedialoog ontwikkeld. Klik hier voor meer informatie over de transformatiedialoog of bekijk het filmpje.

Het onderzoek Jong in de Buurt is gefinancierd door Stichting Innovatie Jeugdzorg, Associatie voor Jeugd en de Bernard van Leer Foundation en is opgezet door Broosz.

Geschreven door: Esther Barfoot

Boven het maaiveld komen bij de gemeente Zwolle

Interview met Christian Voortman – gemeente Zwolle*

‘Ik ben boven het maaiveld gekomen. Daar ben ik trots op. Het betekent dat onze aanpak, resultaten en ideeën over de rol van de gemeente in de veranderende samenleving gehoord worden. Het betekent ook dat ik meer vragen en kritiek krijg.’ Aan het woord is Christian Voortman, senior beleidsadviseur ruimte en economie bij de gemeente Zwolle, één van de aanstichters van het coöperatief WijBedrijf Dieze. Hoe draagt hij bij aan Nieuw Organiseren binnen de gemeente en hoe is hij boven het maaiveld gekomen?

Nieuw Organiseren: pionieren in de gemeente

‘Ja, ik voel me een pionier op het gebied van Nieuw Organiseren,’ vertelt Christian, ‘niet zozeer theoretisch gezien, eerlijk gezegd lees ik niet zoveel boeken over Nieuw Organiseren. Ik verbind het vooral aan de manier waarop ik werk, aan de inhoud. Zo vond ik het wel inspirerend om Jaap Peters en zijn visie op Rijnlands Organiseren te horen. Als gemeente willen we klimaatneutraal worden, een grote uitdaging die we niet in ons eentje voor elkaar krijgen. Deze ambitie vraagt een andere manier van werken, waarbij we meer met burgers, zzp’ers, ondernemers en maatschappelijke organisaties samenwerken en hen helpen hun ideeën rondom duurzame energie te realiseren. Daarbij is het belangrijk dat het resultaat duurzaam is en dat people, planet en profit in balans zijn. Hoe duurzaam is het vanuit dat perspectief als wij als gemeente bijvoorbeeld zonnecellen kopen en uitdelen aan burgers? In plaats van die aanpak hebben we gekozen voor een aanpak waarmee niet alleen CO2 gereduceerd is, maar ook de werkgelegenheid en betrokkenheid van bewoners vergroot is en de woonlasten omlaag zijn gegaan. We hebben bewoners van een wijk gevraagd ideeën aan te dragen om hun wijk energieneutraal te krijgen. Vanuit deze vraag is een coöperatie opgezet. De coöperatie voert nu projecten uit waar bewoners aan mee kunnen doen. De eerste actie is het plaatsen van zonnepanelen. Bijzonder daarbij is dat voornamelijk aannemers uit de wijk dit zullen doen. Het binnen de wijk gezamenlijk werken aan het energievraagstuk leidt zo ook tot een positieve sociale ontwikkeling in de wijk. Dat is fantastisch om mee te maken.’

Geen ivoren toren maar samenwerken met en voor de wijk

‘Nieuw Organiseren start bij ons vooral met een andere rolinvulling. De gemeente faciliteert de gemeenschap in het zelf ontwikkelen van oplossingen voor gemeenschappelijke vraagstukken. We zoeken daarin continu de samenwerking en proberen actief belangen te bundelen. Zo ontstaan andere werkwijzen en uiteindelijk ook een andere wijze van organiseren.’

‘Nieuw Organiseren komt voor de gemeente voort uit noodzaak,’ zegt Christian. Voor de crisis vroegen wij ons al af of de manier waarop we het werk hadden georganiseerd wel effectief was. Toen hadden we als gemeente grote vraagstukken en veel geld. Als beleidsambtenaren maakten we een programma van projecten om deze vraagstukken aan te pakken. De projecten gaven we als opdrachten door aan partijen, zoals een woningcorporatie of een waterschap. Vervolgens controleerde ik via rapportages de voortgang. Dit zonder ook maar één keer in de wijken te komen, waar we het beleid op gericht waren! Door bezuinigingen vanuit het Rijk maar zeker ook doordat de crisis heeft toegeslagen, hebben we minder geld te besteden. De vernieuwing moet nu komen vanuit de stad zoals die erbij ligt. Dat betekent dat je je anders verhoudt tot die vraagstukken: je gaat je anders organiseren en meer samenwerken. Er wordt ook minder gebouwd. Vroeger behaalden we onze doelstellingen door middel van nieuwbouw. Bovendien zijn uitdagingen zoals ‘klimaatneutraal worden’ te complex om als gemeente in ons eentje aan te pakken. En al helemaal niet van achter ons bureau. We kunnen niet meer vanuit onze toren de oplossingen bedenken voor ingewikkelde uitdagingen en dat volledig financieren. Steeds vaker geldt dat we dat ook niet meer willen. Als gevolg daarvan werk ik tegenwoordig minder planmatig en programmatisch en meer organisch in samenwerking met burgers, zoals binnen de coöperatie WijBedrijf Dieze.’

WijBedrijf Dieze

De bewoners van de wijk Dieze in Zwolle hebben zich met de stichting Blauwvinger Energie uit Zwolle en Zwolse bedrijven verenigd en het Coöperatief WijBedrijf Dieze opgericht. Het WijBedrijf is van, door en
voor alle bewoners van Dieze en is gericht op de duurzame ontwikkeling van de wijk. Het kan ingezet worden voor energie, water, zorg, voedsel, onderhoud van de openbare ruimte en voor andere zaken waar bewoners behoefte aan hebben en waar ze een business case voor bedenken en willen uitvoeren. Voor de oprichting heeft de gemeente Zwolle subsidie gegeven in het kader van het project ‘energie als motor voor burgerkracht’ aan Blauwvinger Energie. Doel van het project is 500 woningen in de wijk voorzien van zonnepanelen. Dat leidt tot een verlaging van de woonlasten en versterking van de sociale structuren in de wijk.

Bron: www.toekomststerk.nl/cooeperatief-wijbedrijf-dieze.html

‘Er is een kleine en steeds groter groeiende groep mensen, zowel binnen het gemeen- tehuis als daarbuiten, die samenwerken aan uitdagingen vanuit de vraag: wat vraagt deze wijk, wat willen de mensen zelf? En wat kunnen we als gemeente bijdragen aan het realiseren van die doelen?’

Actieve burgers dwingen gemeente tot andere werkwijzen

‘Wat we nu zien is dat de coöperatie die we hebben gecreëerd met vragen bij de gemeente komt. De gemeente dient daarop te reageren, maar de vragen passen niet goed bij de bestaande werkwijzen. Hierdoor komen deze werkwijzen ter discussie te staan. Dit zien we bijvoorbeeld bij het vraagstuk van terugkerende wateroverlast door regenval. Uit de coöperatie stamt het idee om bewoners te helpen hun tuinen te vergroenen in de strijd tegen deze wateroverlast. Hierdoor wordt de wijk leefbaarder en krijgen hoveniers uit de wijk meer werk. De coöperatie klopt met dit plan aan bij de gemeente voor financiële steun om dit concept verder uit te werken tot een ‘Challenge’. We zien dat het waarschijnlijk een goedkopere en betere oplossing is dan de wijze waarop de gemeente de wateroverlast zou aanpakken. Wij zijn dus enthousiast! Maar tegelijkertijd kunnen we hier moeilijk mee aan de slag. We zitten nog vast aan het oude systeem waarin wateroverlast wordt verholpen door verbetering en/ of vervanging van het riool. Let wel: dat zijn systemen met een afschrijving van 65 jaar. In dit systeem is geen geld gereserveerd voor tussentijdse aanpassingen. De vraag leidt ertoe dat wij de werkwijze die we gewend zijn ter discussie stellen. We moeten bijvoorbeeld een andere wijze van begroten gaan ontwikkelen om te onderzoeken of het initiatief van de coöperatie inderdaad goedkoper is. Als gemeente hebben we dus iets gecreëerd in de samenleving dat ons uitdaagt om onze eigen organisatie aan te passen. We organiseren zo eigenlijk via een omweg onze eigen organisatieverandering.’

Groeiende tegenkrachten en de kwetsbaarheid van pioniers

‘De kiem voor Nieuw Organiseren is in 2013 gelegd. Daar schreef ik toen de blog over. Na deze periode waarin ik als het ware onder de radar kon pionieren en waarin ik relatief vrij kon experimenteren, komen we momenteel in een nieuwe fase. We boeken nu zichtbare resultaten met elkaar. Er wordt meer geluisterd en gekeken naar wat onze groep gelijkgestemden doet. Tegelijkertijd ontstaan er ook meer vragen en weerstand: de huidige werkwijze werkt toch goed? Meer en meer heb ik het gevoel dat we de nieuwe werkwijze moeten verdedigen. De snelle antwoorden zijn vaak niet voorhanden in deze nieuwe werkwijzen. Ik heb tijd nodig om een proces te ontwikkelen dat leidt tot antwoorden. Dat is erg wennen voor een organisatie die stuurt op output. Als ik niet zorgvuldig blijf uitleggen wat we doen, zal er meer frictie ontstaan. Dan zullen collega’s ervaren dat ik als een olifant door de porseleinkast ga. Zelf ervaar ik meer en meer onrust binnen de gemeente over wat ik al pionierend aan het doen ben. Doordat ik nu ook zichtbaar voor anderen boven het maaiveld kom, groeien de tegenkrachten. Het maakt mij en anderen kwetsbaar. De volgende stap is onze visie en aanpak bestendigen, daar met ons groepje sterker in worden en hiervoor steun zoeken bij het management om dit te mogen blijven doen.’

Lerend experimenteren

‘Mijn ambitie: een start-up aan de rand van de organisatie die steeds nieuwe concepten test in experimenten en ze daarna schaalbaar maakt. Zelf vind ik dat ik daaraan nog te weinig tijd en aandacht besteed. Ik vertel natuurlijk wel over de projecten in gesprekken, maar echt de discussie aangaan en confronteren doe ik nog weinig. Eerlijk gezegd vind ik dat ook spannend om te doen. Ik kan een discussie met iemand die al twintig jaar in het vak zit en met inhoudelijke argumenten komt, maar moeilijk winnen. Als pionier begin ik nu wat beter te begrijpen hoe al die mechanismen werken, maar ook hoe een andere begroting zou kunnen werken of wat er voor nodig is om een coöperatie als WijBedrijf beter te laten functioneren. Ik heb geen algemeen ‘bewezen’ antwoorden, ik werk vooral vanuit een grotere visie en behaal stukje bij beetje resultaten. Ik ben lerend aan het experimenteren.’

Oproep tot ambassadeurschap

‘Ik vraag me overigens af of ik door de discussie aan te gaan de verandering wel voor elkaar kan krijgen. Is het niet effectiever om vanuit de periferie, vanuit die plekken waar de energie zit, de organisatieverandering voor elkaar te krijgen? Soms ga ik inmiddels de discussie bewust uit de weg. Dan neem ik wat afstand. Tegelijkertijd begrijp ik de oproep om meer te verduidelijken, om ook intern meer samen te werken en als ambassadeur op te treden. Het voelt als de volgende stap in mijn ontwikkeling. Ik ben niet zo snel trots, maar als ik iets moet noemen, dan is het toch wel dat we boven het maaiveld zijn gekomen. Dat er enthousiasme is ontstaan voor de dingen die we doen. Dat is het resultaat van de manier waarop we werken. En ik ben trots dat we hebben volgehouden, ondanks dat het een zoektocht is voor onszelf en de mensen om ons heen. Want moet je nagaan: we zitten nog maar in de startfase!’

*In de publicatie ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ van Broosz staan verander- en praktijkverhalen van de pioniers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren centraal. Het verhaal van Christian Voortman is daar ook te vinden. Op 23 juni starten we met een nieuwe groep pioniers. Interesse om mee te doen? Klik dan hier voor meer informatie of om je aan te melden. Nieuwsgierig naar andere verander- en praktijkverhalen van Nieuw Organiseren pioniers uit verschillende sectoren? Bestel dan nu hier ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’, ook als e-book verkrijgbaar.

‘Zelfsturing, Leren, Ontmoeten en het Sociale Intranet’

Interview met Evelyn Visschedijk & Henrieke van Diermen – Spirit Jeugd & Opvoedhulp*

Spirit Jeugd & Opvoedhulp is een innovatieve organisatie en koploper op het gebied van Nieuw Organiseren. Spirit is er voor jongens en meisjes van 0 tot 23 jaar die problemen hebben bij het veilig en gezond opgroeien. In dit interview komen Spirit-medewerkers Evelyn Visschedijk (community coach) en Henrieke van Diermen (senior adviseur) aan het woord. Een gesprek over zelfsturing, het gebruik van het sociaal intranet, samenwerken vanuit talenten en de rol en waarde van de Community of Practice.

Sociaal intranet en zelfsturing

‘Zelfsturing en de ontwikkeling van het sociaal intranet past binnen deze organisatie,’ aldus Evelyn. ‘De ontwikkeling van het sociaal intranet ondersteunt het samenwerken binnen Spirit. Je kunt het sociaal intranet het beste vergelijken met Wikipedia,’ legt Evelyn uit. ‘We zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de inhoud en iedereen binnen onze organisatie mag en kan inhoud plaatsen. We communiceren met elkaar vanuit zelfsturing en niet vanuit de hiërarchie’. ‘Ideeën voor dit sociaal intranet zijn ontstaan toen ik als jeugdmaatschappelijk werker op een school werkte en de behoefte had om in contact te blijven met mijn collega’s en kennis te delen. Ik wist dat heel veel kennis in hoofden van collega’s zat en in mappen op computers stond. Het leek me heel krachtig die kennis, maar ook de collega’s, met elkaar te verbinden. Of eigenlijk: het mogelijk te maken dat mensen zelf deze verbindingen gaan leggen. Ik heb toen een eerste versie van het sociale intranet ontwikkeld. Uiteindelijk is Spirit overgestapt naar een volwaardig sociaal intranet.

Het interessante vind ik dat het niet primair gaat om de implementatie van een tool. De inbedding hangt nauw samen met onze visie op hulpverlening en de daarbij gekozen besturingsfilosofie van zelfsturing. Het is een vorm van sociale innovatie. Mensen moeten bijvoorbeeld wennen dat we gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor ons intranet. ‘De stap naar zelfsturing is een fundamentele verandering,’ vult Henrieke aan. ‘Door de ruimte die je als professional krijgt, ben je ook steeds meer als persoon verantwoordelijk voor wat je doet. Dat vraagt een sociaal klimaat waarin mensen vanuit vertrouwen kunnen leren, om anders te denken en te doen. En dat kun je alleen creëren met elkaar, door elkaar te gunnen dat je mag leren. Stap voor stap werken we hieraan. Vaak gaat het goed en krijgen mensen steeds meer vertrouwen en energie. Tegelijkertijd denk ik ook vaak: ‘Dit is zo fundamenteel, het duurt gewoon nog een hele generatie voordat we het voor elkaar hebben’. Wat in dit proces helpt, is om het te zien als een leerproces. Het is niet erg als het niet meteen goed is. Als er iets misgaat, is het tegelijkertijd ook een moment om van te leren, om bij te sturen en andere keuzes te maken. Ook voor Henrieke van Diermen is Spirit continu in verandering. ‘Belangrijk hierbij is dat we samenwerken vanuit de netwerkgedachte, onder andere vanuit talenten, zelf beslissingen nemen en jezelf uitspreken over wat je vindt en daarover de dialoog aangaan.’

Communicatieve Zelfsturing

De filosoof Arnold Cornelis (1988) introduceerde het begrip communicatieve zelfsturing. De werking daarvan wordt zichtbaar in hoe Spirit continu op zoek is om leerprocessen vorm te geven, mede ondersteund door een digitaal platform. De zelfsturende mens is in continue afstemming binnen een communicatief veld van andere zelfsturende mensen. In dat veld wordt steeds informatie uitgewisseld en wordt terugkoppeling georganiseerd.

En dat gebeurt steeds in het licht van de waarden die men voor ogen heeft, zoals goede zorg, goed bankieren, een vitale stad.

De zelfsturende mens brengt betekenisinhoud en vakkennis mee in dat proces, maar voegt ook nieuwe betekenissen toe. En zo ontstaat een continu proces van zelfsturing, communicatie, kennisdeling en terugkoppeling. Door dit proces kunnen steeds in het hier en nu keuzes worden gemaakt in het licht van die waarden en afgestemd op de specifieke context (Lit, 2012).

Controle wordt zo vervangen door afstemming en aanpassing van gedrag door middel van leerprocessen. De afstemmings- en leerprocessen tussen zelfsturende mensen worden een noodzakelijke voorwaarde voor het tot stand komen van deze derde stabiliteitslaag van de cultuur zoals Cornelis deze fase van communicatieve zelfsturing noemt.

In deze fase bepaalt een regelsysteem niet langer wat kwaliteit is, de belangrijkste toets ligt bij alle betrokken participanten, de leden van de werkgemeenschap die bepalen of er werkelijk iets wordt opgelost of mogelijk wordt gemaakt. Leerprocessen en onderlinge verantwoordingsprocessen tussen zelfsturende vakmensen krijgen daarmee een cruciale rol binnen communicatieve zelfsturing. Daar zijn ontmoetingen en dialogen voor nodig voor. Dat kan fysiek, maar ook digitaal, zoals binnen het platform van Spirit.

Community of Practice: Elkaar ontmoeten en inspireren

‘De Community of Practice Nieuw Organiseren helpt in ons veranderproces,’ vertelt Henrieke. ‘Tijdens de bijeenkomsten nemen we de tijd om fundamentele zaken te bespreken en te overdenken, met mensen uit andere organisaties die eveneens met Nieuw Organiseren bezig zijn. Het is voor mij als een spiegel die ik voorgehouden krijg, het zet me weer op scherp. Door buiten de werkcontext te reflecteren op zaken, zie ik weer wat we hebben gedaan en waar we ongeveer staan. Door de andere deelnemers te bevragen op hoe zij zaken aanpakken, leer ik veel. En als de verbinding eenmaal is gelegd, zoek je elkaar makkelijk op om verder te delen. Vivium Zorggroep, een andere deelnemer aan de CoP, is bijvoorbeeld bij ons op bezoek geweest en we weten elkaar via social media snel te vinden. Dat maakt het nu laagdrempelig om ervaringen uit te wisselen.’

‘Wat ik heel krachtig vind,’ vult Evelyn aan, ‘is dat de CoP cross-sectoraal is, met verschillende organisatie uit verschillende sectoren’. Ik heb daardoor aannames getoetst en aangepast. Ik dacht bijvoorbeeld dat financiële instellingen zich niet om de klant bekommerden, maar dat blijkt helemaal niet waar te zijn. Ik vind het fijn mijn aannames continu te kunnen toetsen. Daarbij komt steeds de vraag weer boven: waarom doen we het zoals we het nu doen? ‘Het grappige is ook dat ik in het begin bij verhalen van bijvoorbeeld de ING dacht: waar hebben jullie het over? Omgekeerd hebben zij dat vast ook over de zorg gedacht, maar achter de woorden zitten vaak dezelfde intenties en verlangens. Het gaat ook niet alleen over de organisaties, het gaat met name over jou: Wat betekent Nieuw Organiseren voor jou en tegen welke grenzen loop je zelf aan als je een koploper bent? Ik heb me vaak verwonderd en verbaasd door wat ik hoorde. Ook ben ik soms geraakt door de openheid en kwetsbaarheid van de deelnemers.’

‘Tijdens het voorstellen in de eerste bijeenkomst vertelden een aantal pioniersdat ze af en toe binnen de organisatie dachten: ‘ben ik nu gek?’, aldus Henrieke. ‘Het feit dat we dit soort gedachten kunnen delen met mensen van buiten onze organisatie is steunend; ‘ik ben niet de enige die denkt of vindt dat het anders kan’. Ondanks de verschillen in organisatie, functie en woordgebruik ervaren we door de CoP een verbinding op de visie van Nieuw Organiseren. Het mooie is dat we, door leerontmoetingen dwars door sectoren heen, ook zien dat de beweging groter is. Meer organisaties en mensen zijn bezig met de beweging naar Nieuw Organiseren waarbij we natuurlijker organiseren en teruggaan naar de basis van wat er echt toe doet. Dat met elkaar delen geeft veel vertrouwen in de weg die we bewandelen.’

*In de publicatie ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ van Broosz staan verander- en praktijkverhalen van de pioniers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren centraal. Het verhaal van Spirit is daar ook te vinden. Op 23 juni starten we met een nieuwe groep pioniers. Interesse om mee te doen? Klik dan hier voor meer informatie of om je aan te melden. Nieuwsgierig naar andere verander- en praktijkverhalen van Nieuw Organiseren pioniers uit verschillende sectoren? Bestel dan nu hier ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ en via deze link is de e-book versie te bestellen.

‘Take it on and make it happen’: Duurzaam Organiseren binnen de ING

Interview met Irene van der Laan, Hans Triep, Lukas Knusel & Eline Koelewijn – ING *

ING heeft inmiddels een eigen Community of Practice Duurzaam Organiseren opgezet waarin pioniers binnen deze organisatie hun organiseervormen onder de loep nemen en kennis en ervaring rondom Nieuw Organiseren delen. ING’er Irene van der Laan is begeleider van deze CoP binnen ING. Voor dit gesprek nodigde zij haar collega’s Hans Triep, Lukas Knusel & Eline Koelewijn van ING Procurement (eenvoudig gezegd: inkoop) uit voor een gesprek rondom de vraag hoe de slag te maken naar Nieuw Organiseren binnen een grote organisatie.

De grondwet van verandering

Irene van der Laan heeft haar functienaam gewijzigd in Pionier Duurzaam Organiseren: ‘Twee jaar geleden ben ik gevraagd de taskforce Nieuw Organiseren binnen de ING te begeleiden. Het meest waardevolle inzicht dat ik meeneem uit het delen van ervaringen met professionals uit andere organisaties is voor mij dat proces en inhoud onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De grondwet van veranderen wordt het ook wel genoemd; de wijze waarop de verandering gestalte krijgt, moet de nieuwe situatie al in zich hebben. Als je wilt dat de vakmensen in de nieuwe situatie meer zeggenschap krijgen over hoe het werk uit te voeren, dan moet je hen ook zeggenschap geven over het proces daarnaar toe. Congruentie is voor mij dan ook het toverwoord.’

‘De kern van Duurzaam Organiseren is voor mij: organiseren rondom de bedoeling van de organisatie. Zorg dat medewerkers en teams meer autonomie krijgen, zodat zij snel kunnen inspelen op veranderingen. Natuurlijk dient het één en ander binnen een kader te gebeuren, anders gaat ieder een eigen kant op. Gebruik daarbij de talenten van de mensen in je organisatie. Het is toch eigenlijk gek dat je je talent vaak voor maar één afdeling en functie inzet? ING is een grote organisatie en er gaat veel tijd verloren doordat mensen bezig zijn met interne processen. De vraag is of dat past bij de bedoeling. Tegelijkertijd zie ik dat er ruimte is voor de vele initiatieven binnen ING die de bedoeling van de bank voor ogen hebben. Deze ruimte komt voort uit de Think Forward strategie die vorig jaar is geïntroduceerd. In deze nieuwe strategie is er meer aandacht voor de Agile manier van werken met minder hiërarchie en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Daar ben ik blij om. Ik ben graag pionier, juist om dit soort initiatieven en mensen aan elkaar te verbinden. Het gaat erom dat mensen elkaar kunnen inspireren en van elkaar kunnen leren. Ik ben nu twee jaar als pionier binnen ING bezig en geloof echt dat we kunnen bewegen naar Duurzaam Organiseren. Nu, na twee jaar, begint het oogsten en komt het aantal initiatieven in een stroom- versnelling. Een van de gave voorbeelden is de wijze waarop binnen Procurement het veranderproces gezamenlijk is vormgegeven.’

Van houtskoolschets naar de operationele praktijk

‘We werkten al enige tijd aan het platter maken van de organisatie,’ vertelt Hans Triep, Chief Procurement Officer ING. ‘De doorslag kwam toen we begin dit jaar een bezoek brachten aan Finext. Daar werken professionals samen zonder management of directie. ‘Geïnspireerd door hun verhalen heb ik samen met Lukas (red: Lukas Knusel, Manager Procurement) de schetsen op papier gezet van de toekomst van ons organisatieonderdeel. We zagen een afdeling waarin medewerkers middels zelfsturende teams veel meer inspraak en verantwoordelijkheden hebben over hoe het werk te doen.

De schetsen hebben we gedeeld met de tachtig professionals die hier werken. We vroegen hen of ze achter de kern van onze houtskoolschetsen konden staan en of ze wilden meewerken aan het verder doordenken van de ideeën tot aan het operationeel niveau. Het enthousiasme overtrof onze verwachtingen: zestig procent van de medewerkers heeft – deels in hun vrije tijd – in vier verschillende werkgroepen gewerkt aan het uitwerken van de organisatievorm waarin we nu werken.’

‘Het concept was glashelder. We konden ons er gemakkelijk in vinden,’ vertelt Eline (red: Eline Koelewijn, Sourcing Manager), ‘dus we zijn gewoon gestart’. Letterlijk ‘gewoon’: we zijn als werkgroep om tafel gaan zitten en hebben ons onderdeel verder uitgewerkt door discussie en overleg. We hebben zoveel kennis en ervaringen die helpen bij het ontwikkelen van de nieuwe organisatie. Iedereen was enthousiast om mee te werken aan de toekomst van de eigen organisatie. Wat daarnaast hielp was dat er zich een groepje opwierp dat zich ten doel stelde om – constructief doch kritisch – vragen te blijven stellen. Ook bood dit groepje een platform waardoor de verschillende werkgroepen onderling hun uitdagingen konden afstemmen. Zo bleef in beeld welke voortgang we gezamenlijk boekten.’

Eline vervolgt: ‘Sinds kort werken we volledig in de nieuwe situatie. We bepalen zelf wie welk werk doet, waar we werken en hoe we dat doen. We werken veel meer als een team en regelen zelf vervanging indien nodig. We vragen hulp en helpen elkaar sneller dan voorheen. Er is meer saamhorigheidsgevoel. Dat is voor mij de grootste verandering geweest. In de toekomst worden we ook verantwoordelijk voor de planning en ons budget.’

‘De behoefte aan meer inspraak en zeggenschap door onze professionals was er altijd al. In het verleden hebben we echter onze afdeling gemoduleerd naar hoe de gehele organisatie werkt. Daardoor kregen we niet het organisatiemodel waar we naar zochten. Juist door de kennis en ervaring van de professionals in te zetten in het ontwikkelproces hebben we nu een organisatiemodel dat past bij onze ambitie van een platte en wendbare organisatie,’ vult Hans aan.

Het grootste compliment voor dit model is het vervallen van mijn functie

‘Naast het enthousiasme en de eerste successen zijn er natuurlijk ook uitdagingen,’ vertelt Lukas. ‘Tot nu toe verloopt alles goed, maar we kunnen ons voorstellen dat een incident of tegenvallende cijfers ertoe leiden dat we als management geneigd zijn om vanuit de hiërarchie in te grijpen. We beseffen ons echter dat het belangrijk is om dit dan niet te doen en de teams de gelegenheid te geven met oplossingen te komen. Dat zal voor ons, op die momenten, echt wel even wennen zijn. Een ander belangrijk item is de beoordeling. In een volwaardig zelfsturend team wordt de beoordelingscyclus (planning, control en beoordeling) binnen het team uitgevoerd zonder tussenkomst van een hiërarchisch hogergeplaatste manager. We zijn echter van mening dat het belangrijk is om het beoordelen niet te vroeg in het proces naar zelfsturing in te brengen in de teams. Elkaar beoordelen vraagt om een hoge mate van transparantie en veiligheid. Ook vraagt het wat van de competenties van de medewerkers. Hier moeten we nog verdere stappen maken en daarom hebben we ervoor gekozen de beoordeling in deze eerste periode nog vanuit de lijn uit te voeren. We zoeken nog met elkaar naar een juiste methode om ook het proces binnen de teams hierin zoveel mogelijk mee te nemen. ‘Een andere uitdaging,’ stelt Hans, ‘is het verbinden van onze manier van organiseren met die van de rest van de organisatie. De bestaande werkwijze, processen en procedures sluiten daar niet altijd op aan.

Ik zie het als mijn taak om dit te stroomlijnen voor de afdeling.’ Lukas geeft aan dat naarmate de teams meer zelf sturing geven, zijn managementrol steeds minder toegevoegde waarde heeft: ‘Ik zie het overbodig worden van mijn rol als manager als het grootste compliment voor het welslagen van het model.’

Stap voor stap

‘Prachtig hè, de wijze waarop Procurement-medewerkers met elkaar inhoud hebben gegeven aan de grondwet van de verandering,’ zegt Irene. ‘En ook mooi wat Eline stelt: you take it on, and make it happen. Dit is een voorbeeld van hoe ik binnen ING met Duurzaam Organiseren ben gaan werken, op plekken waar momentum is, waar mensen enthousiast zijn. Een andere tip voor pioniers op het gebied van Nieuw Organiseren in grote organisaties: begin op kleine schaal, laat mensen ervaren wat het doet en maak daarmee zichtbaar wat het oplevert. Daarna kan de inspiratie zich stap voor stap verspreiden en vergroten. Ook is het belangrijk te beseffen en aan te geven dat er – na het eerste enthousiasme – een moment zal komen waarop er een dip zal ontstaan. Dat gebeurt in elk veranderproces; ook bij Duurzaam Organiseren. Het is heel belangrijk om op dat moment te beseffen dat dit bij het proces hoort.
Blijf dan consequent in de aanpak en val niet terug op hiërarchisch management. Wat daarnaast belangrijk is, is commitment van hoger management. Daar kun je voor zorgen door de toegevoegde waarde te laten zien. Je moet ook buiten je eigen comfortzone durven stappen. Beperk jezelf niet tot je bestaande functie, maar kijk breder naar wat jij met jouw talenten kunt betekenen. Creëer hiervoor een bedding. Wat is je toegevoegde waarde? Kijk alsjeblieft niet naar waar de beperkingen liggen, kijk verder. Het vraagt om moed en lef te hebben. Ik heb een visie en zet een stap in die richting. Door netwerken en enthousiasme kom ik steeds weer een stap verder.

Mijn volgende stap is de verdere ontwikkeling van de Community of Practice Duurzaam Organiseren ING. In deze CoP delen pioniers binnen de ING kennis en ervaringen met elkaar en helpen zij nieuwe vormen van organiseren vanuit de bedoeling te realiseren. Alle dertig pioniers gaven aan meerwaarde te zien in meedoen aan de CoP, dus we gaan verder!’

*In de publicatie ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ van Broosz staan verander- en praktijkverhalen van de pioniers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren centraal. Het verhaal over Duurzaam Organiseren van de ING is daar ook te vinden. Op 23 juni starten we met een nieuwe groep pioniers. Interesse om mee te doen? Klik dan hier voor meer informatie of om je aan te melden. Nieuwsgierig naar andere verander- en praktijkverhalen van Nieuw Organiseren pioniers uit verschillende sectoren? Bestel dan nu hier ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’.

‘Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat’

Interview met Mariëtte Keijser – Vivium Zorggroep*

Zelfsturende zorgteams vormen bij Vivium Zorggroep steeds vaker de kern van de organisatie. Daarbij zijn teammanagers en functioneringsgesprekken afgeschaft. Daarnaast is de staf gedecentraliseerd en deze ondersteunt nu rechtstreeks de teams. Wat motiveerde Mariëtte Keijser, bestuurder bij Vivium Zorggroep om deze stappen te zetten? Welk pad is er gelopen en waar staat de organisatie nu?

Bezuinigingen en verandering in wet- en regelgeving

Toen Mariëtte Keijser drie jaar geleden aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep was het duidelijk dat er veel ging veranderen in de zorg. Er kwamen forse bezuinigingen aan en de wetgeving veranderde ingrijpend. Het kon niet anders of de organisatie zou met deze veranderingen moeten meebewegen. Uitgangspunt voor de nieuwe strategie was de klant. Dit zijn de vragen die Mariëtte Keijser stelde, toen zij aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep: wat heeft de klant nu en de komende vijf tot tien jaar nodig, wat wordt er van ons gevraagd? En wie houden zich het meest met deze klant bezig? ‘Want dat is het primaire proces: kwaliteit ontstaat in de contacten tussen klant en medewerker,’ vertelt Keijser. ‘Bij ons gebeurt dat in de zorgteams. Als je die centraal stelt, ga je anders prioriteren. Toen we na de strategiebepaling gingen nadenken over nieuwe structuren, hebben we dit steeds als uitgangspunt genomen. Bij elke stap die we nemen gaan we naar dat uitgangspunt terug. De zorgteams zijn de kern van onze organisatie; niet de lijn of de staf. Die moeten juist ondersteunend zijn om hen het werk te laten doen.’

Afstand nemen van staande lijn-staforganisatie

Dat uitgangspunt klinkt logisch, maar in de meeste organisaties is dat niet hoe het in de dagelijkse praktijk werkt. Ook binnen de bestaande organisatie van Vivium was het de lijn-staforganisatie die het voor het zeggen had. ‘Zij bepaalden de koers. De medewerkers kregen daarop steeds weer nieuwe richtlijnen, protocollen en administratieve processen over zich heen, zonder dat de vraag werd gesteld of deze systemen hen wel gingen helpen om goed voor de cliënt te zorgen. Als je dat uitgangspunt in het vizier houdt, ga je de organisatie anders inrichten,’ aldus Mariëtte Keijser. In de zorg krijg je steeds meer vraag naar maatwerk. Je hebt te maken met een cliënt die thuiszorg, verpleging en vervoer nodig heeft, een oudere die thuiszorg nodig heeft of die een woning wil huren in een zorgcentrum. Je hebt een bewoner die zover in een dementieproces zit dat hij een beschermde woonomgeving en intensieve verpleging nodig heeft. Of je ondersteunt en verpleegt een autistische jongere die ondanks zijn psychiatrische ziektebeeld kwaliteit van leven wil opbouwen. Medewerkers moeten op al die individuele vragen flexibel kunnen inspelen, zonder steeds naar het management terug te moeten gaan om toestemming te vragen of besluiten te kunnen nemen.

Zelfsturende zorgteams

‘We zijn een nieuwe vorm van organiseren gaan vormgeven, met het doel om de professional de ruimte te geven. We zijn van een regionale organisatie overgegaan naar een focus op klantgroepen. Daarbinnen zijn zelfsturende zorgteams opgericht. Zelfsturing is van belang om genoeg regelruimte te hebben om alles zo goed mogelijk voor de klant te kunnen regelen,’ vertelt Mariëtte Keijser vol overtuiging. In de nieuwe situatie wordt niet meer gewerkt met teammanagers. Wel kunnen teams bij vragen en problemen een beroep doen op een coach. ‘We zijn hier tweeëneenhalf jaar geleden bij de thuiszorg mee begonnen. Zij werkten al heel zelfstandig en op afstand; de stap was daardoor minder groot. We hebben bij Buurtzorg gezien dat het kan.’

Zelfsturing is niet kaderloos

Duidelijk was dat de bestaande teams te groot waren voor zelfsturing; de teams moesten in drieën geknipt worden. Een team van tien tot twaalf mensen kan zelfsturend zijn, daarboven wordt het te groot. De medewerkers hebben zelf voor hun team gekozen. Bij de teamsamenstelling is gekeken naar de minimale kwalitatieve bezetting. Ook zijn de rollen binnen het team verdeeld, parallel met taken, zoals roosteren, financiën bijhouden, kwaliteit en veiligheid. Medewerkers hebben tijd nodig om te kunnen oefenen in hun nieuwe rol. Vooral bij technische rollen luistert het nauw. Daar is specifieke kennis voor nodig. ‘Tenslotte kwam het moeilijkste deel; zorgen dat er in de teams een goede samenwerking ontstaat.’ Daarin heeft de coach een belangrijke ondersteunende rol. Die helpt om de samenwerking goed op gang te brengen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met iemand die nooit op zondag wil werken, terwijl ook anderen op zondag graag vrij zijn? Het samenwerken is voor teams in het begin heel heftig, maar als dat eenmaal goed loopt, loopt het op de andere gebieden ook goed,’ is de mening van Mariëtte Keijser.

Functioneringsgesprekken zijn afgeschaft

Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat. Op deze gebieden regelen zij nu alles zelf. Er is wel altijd nog een directeur eindverantwoordelijk, die de uitkomsten met het team bespreekt. De laag van teamleiders is opgeheven. ‘Wij hebben deze teamleiders niet allemaal kunnen herplaatsen, maar wel kansen geboden om coach te worden.’ De meeste coaches zijn dus oud-managers; zij hebben een opleiding gevolgd tot coach. ‘Het is een hele andere rol, je moet loslaten en vertrouwen hebben en vooral niet proberen binnen de teams te sturen. Een vraag die ik vaak uit andere organisaties krijg is: wie doet de functioneringsgesprekken? Het antwoord: die hebben we afgeschaft! Functioneringsgesprekken zijn hét middel voor managers om individueel te kunnen sturen: het is de basis voor feedback geven, bijsturen, loopbaangesprekken, bevordering, voor alles. Nu is primair het team verantwoordelijk. Binnen het team wordt gesproken over kwaliteit van zorg en spreken medewerkers elkaar aan. Als een medewerker niet functioneert, dan wordt de directeur betrokken.

Alle schroeven los

Ten tijde van dit interview is alles binnen Vivium Zorggroep in beweging. ‘Alle schroeven zijn losgedraaid, dat is het spannende.’ De teams en de zorgprofessionals hebben een andere rol, de coaches hebben een nieuwe rol en ook de ondersteunende diensten zitten midden in de verandering. De ondersteunende diensten zijn gedecentraliseerd en ondersteunen nu de zorgteams. Op dit moment worden alle zorginformatiesystemen doorgelicht en vervangen. ‘Veel systemen zijn ontworpen om de ondersteunende dienst van informatie te voorzien. De vraag of ze ook handig werken voor de werkvloer werd niet gesteld. Nu is dat het uitgangspunt: het moet eenvoudiger en toegankelijker.’ Het gaat dan om allerlei ICT-systemen, zoals urenadministratie, het Elektronisch Cliënten Dossier, het boostersysteem en e-HRM systemen. ‘We willen zo min mogelijk administratieve druk voor de zorgprofessional. Door nieuwe techniek kán dat nu ook. Met één druk op de knop bij aankomst en vertrek moet het voor de thuiszorgmedewerker mogelijk zijn het systeem uit te laten rekenen hoeveel uur er gewerkt is, wat reistijd en reisafstanden waren en vervolgens rechtstreeks een rekening voor geleverde zorg te versturen.’

Eigen tempo

‘Het veranderingsproces is uiteindelijk een individueel proces. Iedereen heeft daarin zijn eigen weg te gaan, wordt vroeg of laat met zichzelf geconfronteerd. Het is niet erg dat mensen daar een ander tempo in hebben, we hoeven niet allemaal meteen de neuzen dezelfde kant op te hebben en niet alles hoeft meteen succesvol te zijn,’ aldus Keijser. Er is dan ook veel aandacht voor dit individuele proces, zowel van de directeuren als van de coaches. Er is er bewust voor gekozen om geen externe adviseurs in huis te halen. ‘We doen het met een team, er is geen spoorboekje. Steeds moet je opnieuw in de spiegel kijken: wat gebeurt er, wat is er nodig om het een stapje verder te brengen?’ De ingezette verandering is dan ook nog lang niet klaar. ‘We kunnen nog zoveel beter het gesprek met elkaar aangaan, niet zelf de hele aanpak al bedenken, maar in dialoog met de betrokken medewerkers bespreken hoe we nieuwe doelen kunnen bereiken. Dat is belangrijk om ook op het diepste niveau verandering te bewerkstelligen in de organisatie,’ besluit Mariëtte Keijser haar verhaal.

*In de publicatie ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ van Broosz staan verander- en praktijkverhalen van de pioniers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren centraal. Het verhaal van Mariëtte Keijser, bestuurder bij Vivium Zorggroep, is daar ook in te vinden. Op 23 juni starten we met een nieuwe groep pioniers. Interesse om mee te doen? Klik dan hier voor meer informatie of om je aan te melden. Nieuwsgierig naar andere verander- en praktijkverhalen van Nieuw Organiseren pioniers uit verschillende sectoren? Vanaf volgende week is het boekje ook verkrijgbaar via bol.com en managementboek.nl.

‘We kunnen niet meer al het nieuwe in het oude proppen’

Het afgelopen half jaar hebben vier HRM-studenten van de Christelijke Hogeschool Ede (CHE) gewerkt aan een adviesrapportage in opdracht van Broosz in samenwerking met Jaap van der Meij. Dit omdat Broosz benieuwd is hoe mensen, binnen de organisaties die willen gaan werken met Nieuw Rijnlands Organiseren, deze kanteling ervaren. En wat dat vervolgens betekent voor de dienstverlening van Broosz.

De studenten interviewden professionals, bestuurders en teamcoaches uit verschillende organisaties uit de langdurige zorg. Doel was op zoek te gaan naar de succesfactoren en valkuilen in de kanteling van Oud naar Nieuw (Rijnlands) Organiseren binnen deze organisaties.

Citaten uit de interviews

In een afrondende presentatie aan het Broosz-team, Jaap van der Meij en een aantal betrokkenen gaven de studenten een toelichting bij hun bevindingen aan de hand van een aantal citaten uit de verschillende interviews:

“De client is nou eenmaal het hart van de zorg en daar omheen bouw en werk je”

“We kunnen niet al het nieuwe in het oude proppen”

“Als bestuurder moet je echt laten zien dat je vertrouwen hebt in de professional”

De citaten zijn ook terug te lezen in hun Prezi presentatie. Klik hier. In deze citaten zitten al een deel van het advies vervat.

Adviespunten

1. Anders denken, anders doen!

Als een organisatie de kanteling maakt naar Nieuw Organiseren is het van belang dat iedereen goed op de hoogte is van het gedachtegoed. Op die manier kan iemand de ‘theorie’ tot zich nemen, maar er vervolgens ook mee over weg in de praktijk en een vertaling maken. Het organiseren van bijeenkomsten binnen de organisatie waar ruimte is voor de dialoog is een goed middel om dat te bereiken.

2. Betrek de ondersteunende diensten bij het proces.

De kanteling naar Nieuw Organiseren moet niet alleen plaatsvinden bij de professionals en managers die betrokken zijn bij het primaire proces, maar ook bij de ondersteunde diensten. Bij de ondersteunende diensten gaat het om een cultuuromslag van: planning en control naar dienstverlenend en servicegericht richting zelfsturende teams. Om dit te bewerkstelligen is het belangrijk dat iedereen als gelijke wordt beschouwd in het transformatieproces. De professionals op de vloer moeten dezelfde informatie krijgen al de ondersteunende diensten.

3. Controle vanuit de top verminderen

In de kanteling naar Nieuw Organiseren is het gedrag van bestuurders van groot belang. Als bestuur moet je het vertrouwen hebben dat professionals volwassen mensen zijn, die genoeg vakinhoudelijke kennis om de taken op correcte wijze uit te voeren.Doen bestuurders dat niet dan blijft men hangen in het oude Angelsaksische model. Als team wordt men zelfsturend en daarbij hoort geen bestuurder die blijft meesturen op inhoud.

4. Organiseren van werkconferenties

Het wordt door professionals als zeer positief ervaren om binnen de organisatie Mini Events te organiseren om ervaringen te delen en elkaar tips te kunnen geven over praktijkkennis.

5. Zorg voor duidelijke uitleg en teamrollen

Bij professionals bestaat er soms onduidelijkheid over de verschillende teamrollen. Er lijkt nog veel behoefte te zijn aan vaststaande kaders. Een valkuil is om als bestuur toch deze kaders te gaan scheppen. Beter is om in gesprek te gaan met de professional om zo samen de verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden helderder te krijgen.

6. Geef de professionals de tijd

De weg naar zelfsturende teams is ingewikkeld en tijdrovend. Professionals ervaren deze tijdsdruk op de werkvloer. Het is belangrijk dat er tijd wordt vrijgemaakt voor professionals om deze nieuwe manier van werken eigen te maken.

Inzichten van Broosz

Voor Broosz is het inspirerend en leerrijk om de waarde en het belang van werkconferenties terug te horen in de interviews en de rol die ze hebben om de leerprocessen die nodig zijn ruimte te geven. Maar weinig organisaties die de beweging maken naar Nieuw Organiseren bouwen structureel dialoogsessies in waarin vertegenwoordigers van teams, de ondersteunde diensten en de bestuurders deelnemen.

We willen vanuit Broosz de studenten Annelot, Jessica, Dagmar & Hanneke heel hartelijk bedanken voor hun inzet en interesse en voor het schrijven van het adviesrapport. Het was ontzettend leuk om jullie de afgelopen periode over de vloer bij Broosz te hebben.

Nieuw Verantwoorden & de Transformatiedialoog

Andrea Klap werkt als regiomanager Walcheren bij Juvent Jeugd en Opvoedhulp in Zeeland. Naar aanleiding van de tweede Transformatiedialoog in Walcheren schreef zij de onderstaande blog.

Wat is de transformatie voor jou? ‘Het is als een transformer waarmee je met dezelfde onderdelen (of minder!) een heel ander apparaat kunt maken’. Met deze uitspraak van een medewerker van de gemeentelijke toegang voor de zorg begint de tweede transformatiedialoog voor de zorg voor de jeugd op Walcheren. Zo’n veertig mensen hebben zich verzameld in het Vlissingse stadhuis. De meesten waren vorige keer ook aanwezig. Blijkbaar was de eerste keer zo waardevol dat ze nogmaals willen meedoen! In deze dialoogsessies worden uitvoerend hulpverleners door de drie Walcherse wethouders uitgenodigd om elkaar te ontmoeten en met elkaar ervaringen uit te wisselen over de stand van zaken van de transformatie voor de zorg voor de jeugd.

Meervoudig Verantwoorden

De transformatiedialoog wordt gevoerd in het kader van Nieuw of Meervoudig Verantwoorden. Eén van de aanwezige beleidsambtenaren verwoordde de waarde van een dergelijke dialoog. Hij was laatst bezig geweest met de jaarrapportage 2015. Het waren voornamelijk cijfers. ‘Kun je daaraan zien of de transformatie nu aan de gang is?’, vroeg hij zich af.

Meervoudig of Nieuw Verantwoorden wordt ook wel rijk verantwoorden genoemd. Het verhaal achter de cijfers geeft een rijker beeld. Er is natuurlijk ook nooit slechts één verhaal. Een gezinsmanager vindt dat de transformatie positief verloopt, omdat in gebiedsteams steeds vaker zelfsturend besluiten genomen worden. Een politieagent ziet vooral dat door alle reorganisaties de korte lijntjes zijn verdwenen.

Een werkgemeenschap in wording

Via de Open Space methodiek gaan we aan de slag met diverse, door de deelnemers zelf ingebrachte thema’s: de rol van de lokale toegang, vertrouwen en ‘plasgedrag’ (iedereen moet altijd nog even zijn plasje doen over een zaak). Er worden levendige gesprekken gevoerd waarin je merkt dat het samenzijn van meerdere organisaties direct meerwaarde biedt. Niemand is binnen de tijd klaar met het gesprek, we hadden nog veel langer door kunnen gaan! Hier is een werkgemeenschap aan het ontstaan waarin men elkaar leert kennen en vertrouwen.

Man of the Match

Man of the match is voor mij de jongerenwerker die met zoveel passie over zijn werk kan vertellen en zich erg boos maakt over een jongen waarmee zoveel bereikt was maar die nu van school is gestuurd. Logisch vanuit het perspectief van de school, maar onbegrijpelijk vanuit het perspectief van de jongerenwerker en de voogd van deze jongen. Er wordt gesproken over hoe dit proces eigenlijk had moeten gaan, hoe het een volgende keer misschien beter kan. Aan het einde van de ochtend merkt de jongerenwerker op dat dat weliswaar heel nuttig was maar dat deze jongen ondertussen nog wel rondloopt en hij geen concrete oplossing heeft. En hoewel ik het over het algemeen onwenselijk vind om de oplossing te zoeken in het aankloppen bij de wethouder, hebben we hier het gevoel dat dit zo fundamenteel is voor de transformatie, het vanuit meerdere organisaties werken voor de jeugd, dat er volgende week een afspraak wordt gepland tussen wethouder, jongerenwerker en de jongere.

Op naar de volgende transformatiedialoog!

Op 23 mei a.s. is de derde transformatiedialoog. We gaan dan horen hoe dat afgelopen is. Ben jij onderdeel van de werkgemeenschap rondom de jeugd in Walcheren en wil je meedoen? Meld je aan als je mee wilt bouwen aan een lerende werkgemeenschap voor de jeugd op Walcheren. Stuur een mail naar AdeKlerk@Vlissingen.nl en geef je op!

Ben je geïnteresseerd in nieuwe manieren van verantwoorden? Op 26 mei 2016 wordt door Reed Business en Broosz de Praktijkdag Nieuw Verantwoorden, als Motor voor de Transformatie georganiseerd. Je kan je inschrijven door op deze link te klikken