Dit interview met Karin Smit (Gors, mensgerichte ondersteuning) verschijnt op 15 maart in de nieuwe publicatie van Broosz, de binnenkant van Nieuw Organiseren.
Karin Smit, bestuurder van Gors (een gehandicaptenzorgorganisatie in Zeeland), is al jaren bezig met de kanteling van oud naar nieuw en Rijnlands organiseren. Ze gelooft niet in zelforganisatie als structuurwijziging, zoals ze deze ingevoerd ziet worden bij veel organisaties. ‘Dan worden er managers weggehaald en coaches voor in de plaats gezet. Ik denk dat het gaat om een wezenlijke innerlijke verandering.’
Doorbreken van de hiërarchie
Bij de start van het interview vraagt Karin: ‘Hoelang duurt het interview? Om 13.00 uur is mijn kamer nodig voor een vergadering.’ Zo’n twee jaar geleden was het ondenkbaar dat de bestuurskamer gebruikt zou worden voor een ‘gewone’ vergadering. Dit illustreert hoe Karin gewoontepatronen doorbreekt. ‘Natuurlijk is mijn kamer beschikbaar,’ lacht Karin. ‘Dit is toch een handige ruimte om te vergaderen met acht personen?’ Zelf is ze van nature niet statusgevoelig of gevoelig voor hiërarchische verhoudingen, maar dat geldt niet voor iedereen. Ze realiseert zich dat niet iedereen alles tegen haar zal zeggen en dus ook niet vanzelfsprekend haar kamer zal gebruiken. Of ze nu wil of niet: sommige mensen kijken nu eenmaal tegen haar op. Daarbij komt dat ze verbaal sterk is en overtuigend in haar verhaal. Dat maakt het voor anderen extra moeilijk tegen haar in te gaan. ‘Dat is een aandachtspunt voor mij.’ Karin wil graag kritische feedback, maar beseft dat dit niet zomaar gebeurt. ‘Het is heel goed om je dat te realiseren en bewust stil te staan bij de vraag hoe je de tegenspraak organiseert en of je echt openstaat voor andere meningen.’ Daarnaast hoort ze ook terug dat medewerkers blij zijn dat ze richting geeft, inspireert en continu vragen stelt. Ze brengt mensen in de reflectiestand én in beweging.
De kanteling als verzamelbegrip
‘Er zijn veel organisaties in de zorg met de kanteling naar Nieuw Organiseren bezig; veel mensen hebben het erover. Maar ga je hier het gesprek over aan, dan blijkt dat mensen met de kanteling verschillende dingen bedoelen. Het is één groot verzamelbegrip geworden.’ Hetzelfde geldt voor een begrip als zelforganisatie. Ook binnen Gors hebben mensen verschillende opvattingen over wat dat nu precies is. ‘Er zijn teams die de achterliggende bedoeling van zelforganisatie begrijpen. Zij zijn echt bezig met de vraag: doen wij de goede dingen voor de cliënten? Zij reflecteren op zichzelf, houden de manier waarop ze samenwerken tegen het licht, wegen alle verschillende belangen af en kijken verder dan hun eigen team naar de ontwikkelingen in de organisatie. Er zijn ook teams die zelforganisatie veel taakgerichter benaderen. Zij ervaren zelforganisatie als extra belasting, omdat er meer taken en verantwoordelijkheden bij de teams worden neergelegd. Ze zien vaak niet direct de toegevoegde waarde.’ Voor Karin draait het vooral om de bereidheid je af te vragen: doen we de goede dingen voor onze cliënten en doen we die dingen ook goed? En welke verbetermogelijkheden zien we? ‘Het gaat erom dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het klimaat in de groep en voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg.’ Bij zelforganisatie bestaat het risico dat alles wordt opgeknipt in taken en er nieuwe regels, protocollen en procesbeschrijvingen ontstaan, waardoor zelforganisatie tot een nieuw systeem verwordt. ‘Ik zie dat op momenten ook in onze organisatie gebeuren. Zo wordt een hulpmiddel om te evalueren en reflecteren soms ingezet als afvinklijstje om maar aan de formele verplichting te voldoen.
In hoeverre mensen bereid zijn hun eigen overtuigingen op te schudden, is volgens Karin heel belangrijk. ‘Voor mijn eigen organisatie realiseer ik me hoe verschrikkelijk moeilijk het is om echt vorm en inhoud te geven aan deze beweging. Ik denk dat ik vijf jaar geleden een soort naïviteit had en dacht: zelforganisatie, dat doen we wel even. Als we dat met z’n allen willen, dan moet het lukken om dat snel van de grond te kunnen krijgen. Daar heb ik me in vergist. Ik heb er zeven jaar over gedaan om tot dit inzicht te komen.’ Karin vervolgt: ‘En als je mij volgend jaar interviewt, dan heb ik vast weer een inzicht, waarvan ik denk: oh, dat stukje zat nog steeds vast op oud gedrag en overtuigingen. Het is complex. Zeker als je bedenkt dat organisaties meer dan honderd jaar lang op een Angelsaksische wijze zijn ingericht. Dan kun je het niet in drie jaar allemaal anders doen. Je kunt volgens mij geen handboek zelforganisatie schrijven en denken dat je dan tot het gewenste resultaat komt. Mensen die zeggen dat ze met zelforganisatie bezig zijn en aangeven dat het allemaal fantastisch gaat, die geloof ik gewoonweg niet!’
‘Bij zelforganisatie bestaat het risico dat alles wordt opgeknipt in taken en er nieuwe regels, protocollen en procesbeschrijvingen ontstaan waardoor zelforganisatie tot een nieuw systeem verwordt.’
Handboek in de prullenbak
‘Toen ik twee jaar geleden bij Gors binnenkwam, was de start naar zelfverantwoordelijke teams al gemaakt. Dit proces was ingezet door de nodige adviseurs, die een dik handboek en kaders hadden opgeleverd. In het handboek was een stappenplan beschreven. Als je dat volgde, zou je aan het eind een zelfverantwoordelijk team zijn. Ik zag dat handboek en dacht: Oh, help! Als je een team gaat voorschrijven hoe het moet, dan wordt het proces nooit van het team zelf. Juist experimenteren, worstelen, discussiëren, omgaan met conflictsituaties en bovenal het zelf ervaren, zijn essentieel voor de transitie naar zelforganisatie. Toch ben ik toen op die rijdende trein bij Gors gestapt. Vervolgens ben ik heel veel vragen gaan stellen. Na een halfjaar prikkelen, rammelen en schudden van mijn kant, stelde iemand voor het handboek in de prullenbak te gooien. Toen dacht ik: yes! Zelf werd Karin zeven jaar geleden geïnspireerd door het Rijnlands gedachtegoed en is ze zich hierin gaan verdiepen door veel te lezen, themadagen te bezoeken en aan de Rijnlandweek deel te nemen. Ze wilde graag dat alle mensen bij Gors die deze beweging mede vorm gingen geven op een vergelijkbare manier geïnspireerd zouden worden. Er werd dus tijd vrijgemaakt. Zo legden medewerkers werkbezoeken af bij andere organisaties, organiseerde Karin intervisies met alle managers en begonnen steeds meer mensen symposia te bezoeken of deze zelf te organiseren. Daarnaast werden teams in hun ontwikkeling naar zelfsturing gefaciliteerd middels trainingen en leercirkels. ‘Je kunt volgens mij geen handboek zelforganisatie schrijven en denken dat je dan tot het gewenste resultaat komt.’
Op vele borden schaken
Karin heeft bij andere zorgorganisaties de kunst afgekeken, zo ook bij JP van den Bent. Daarnaast kon ze putten uit eerdere ervaringen bij een andere zorgorganisatie waar ze gewerkt heeft. Daar was vooral ingezet op de ontwikkeling van coaches en medewerkers, maar eigenlijk niet op de ontwikkeling van de ondersteunende diensten. De ervaring leert dat dat gaat knellen. Dit betekende dat Karin bij Gors de ondersteunende diensten wél direct heeft meegenomen in de verandering. ‘Doe je nu wat hoort als ondersteunende dienst, of doe je nu wat helpt voor de mensen waar je ondersteunend aan bent?’ Karin moedigt mensen aan kritisch te blijven en zichzelf vragen te blijven stellen. ‘Wat doen we nu vanuit wet- en regelgeving en wat doen we omdat we dat zelf bedacht hebben?’ Karin schaakt op vele borden tegelijkertijd. Zo gaat ze met haar accountant het gesprek aan of de controles bijvoorbeeld anders kunnen worden ingericht. En met de Raad van Toezicht gaat ze na wat al deze ontwikkelingen betekenen voor hun rol als toezichthouder. Daarnaast is Karin aan de slag met het anders organiseren van kwaliteit; op welke manier is het kwaliteitssysteem nu ondersteunend aan het primair proces en wat betekent dit voor de wijze waarop je dat inricht?
‘Als er hier een protocol ligt dat de gemiddelde niveau 3-medewerker niet begrijpt, dan kan het wel voldoen aan het certificeringsschema van de HKZ, maar wat hebben we er dan aan?’
‘We stellen protocollen op als deze door medewerkers als helpend worden ervaren; niet omdat het moet van de Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ). Als er hier een protocol ligt dat de gemiddelde niveau 3-medewerker niet begrijpt, dan kan het wel voldoen aan het certificeringsschema van de HKZ, maar wat hebben we er dan aan? Die medewerker gaat daardoor zijn werk niet beter doen. De vraag is: hoe richt je een kwaliteitssysteem zo in, dat de medewerkers iets hebben aan een protocol? Dat begint ermee dat mensen begrijpen wat er staat. Uit onderzoek blijkt dat veel medewerkers protocollen niet kennen, ze niet snappen of ze niet kunnen vinden wanneer dit nodig is. Je kunt je dan afvragen wat de meerwaarde van een dik kwaliteitshandboek is.’
Versimpelen, vereenvoudigen, ontbureaucratiseren
Karin zet zich in om de systeemwereld te minimaliseren bij Gors. ‘Ik vind dat je heel kritisch moet kijken naar welke regels er echt moeten zijn. Er zijn er nu veel te veel en ze lopen allemaal door elkaar: procedures, protocollen, werkinstructies enzovoorts. Je kunt niet van medewerkers verwachten dat ze weten wat daar allemaal in staat. We doen nu twee dingen: kijken naar wat er echt moet zijn en kijken naar wat medewerkers nodig hebben of handig vinden om hun werk goed te kunnen doen. En vervolgens is het een kwestie van versimpelen en vereenvoudigen. Bij die slag betrekken we de medewerkers.’ ‘Wat ik zelf helpend vind in mijn rol als bestuurder is dat ik uit de inhoud kom. Ik heb een jaar of tien in de psychiatrie gewerkt en weet dus hoe het in de praktijk werkt en waar je als werker tegenaan loopt. Ik ben zelf altijd een beetje recalcitrant geweest. In de psychiatrie werd veel gewerkt volgens zorgprogramma’s, terwijl ik ervan overtuigd ben dat verbinding met een cliënt de belangrijkste voorwaarde is om mensen überhaupt in beweging te krijgen. Dat lukt niet altijd met een zorgprogramma. Ik ben altijd blijven handelen vanuit de principes van aansluiting en verbinding.’
Iedereen krijgt een kans om te ontwikkelen
Het is volgens Karin makkelijker om – zoals Jos de Blok met Buurtzorg Nederland gedaan heeft – opnieuw te starten en daar mensen bij te zoeken, dan met een bestaande organisatie deze beweging te maken. Belangrijk is dat dragers van de cultuur in de organisatie bereid moeten zijn naar zichzelf te kijken. ‘Ik zie regelmatig bestuurders en managers die zeggen dat ze met zelforganisatie bezig zijn, terwijl ze zichzelf niet wezenlijk anders opstellen. Dat strookt niet met de beweging die ze willen maken. Daarmee houden ze onbedoeld het oude organiseren in stand.’
‘Niet iedereen kan mee in die verandering. Daarbij is het helaas soms nodig om afscheid van mensen te nemen.’
Karin neemt steeds het perspectief van de cliënt als uitgangspunt. ‘Terug naar de bedoeling.’ Waar doen we het eigenlijk voor? Ook hier zie je verschillen in de tijd. ‘Dertig jaar geleden werden mensen met een verstandelijke beperking als kinderen behandeld. De ouders en de medewerkers bepaalden wat goed was voor de cliënt. Nu kijken we veel meer wat de cliënt zelf kan en wil: de regie ligt bij de cliënt. De één vindt dat fantastisch en de ander vindt dat heel moeilijk om los te laten. Dat is vergelijkbaar met de ontwikkeling van de medewerkers; eerst werden ze verteld wat te doen, nu komt de regie bij hen te liggen. Dat is ook nodig om de regie werkelijk bij de cliënt te krijgen. Dan moet je als medewerker direct kunnen handelen. Niet iedereen kan mee in die verandering. Daarbij is het helaas soms nodig om afscheid van mensen te nemen.’
Politieke spelletjes of kwaliteit van zorg
Karin heeft intussen ook geestverwanten gevonden die haar voeden en steeds confronteren met de vraag: hoe doe jij het eigenlijk? Met een aantal van hen trekt ze vrij frequent samen op: ‘We delen ideeën en dilemma’s, maar ook successen. We inspireren elkaar met goede voorbeelden. Ook bespreken we bijvoorbeeld op welke manier we andere partijen kunnen beïnvloeden. Hoe krijgen we het gedachtegoed, bijvoorbeeld bij de gemeente, breder verspreid? Ik denk dat de gemeenten een hele ingewikkelde opdracht hebben gekregen van de overheid; ze moeten een transformatie op gang brengen en tegelijkertijd een forse bezuiniging doorvoeren. Ik vraag me af of dat überhaupt kan, want ze zijn inmiddels én financier én indicatiesteller én controleur. De manier waarop gemeenten zijn georganiseerd, speelt ook een complicerende rol: een ambtenarenapparaat in een politieke context. Als ik ergens organisaties Nieuw Organiseren gun, dan is het wel in het gemeentelijk besturingsapparaat. Daar is nog veel te winnen. Als er gemeenteraadsverkiezingen zijn, dan draait het een korte periode om politieke spelletjes en gaat het helemaal niet meer over de kwaliteit van zorg. Daarmee omgaan vind ik soms ingewikkeld.’
Veel tijd nemen en chaos verdragen
‘Je moet veel tijd nemen voor dit veranderproces. Ik ben ervan overtuigd dat het een intrinsieke omslag is, dat het gaat om wezenlijk andere werkovertuigingen. Die omslag maak je niet in één jaar. Ik ben nu ongeveer zeven jaar bezig en nog steeds lerende. Dat betekent dat je anderen ook de kans moet geven om dat ontwikkelproces door te maken. Het kost veel tijd en gaat met vallen en opstaan. Soms moet je ook opnieuw beginnen in een team. Dan heeft een team een goede start gemaakt en een training gevolgd. Vervolgens vallen er drie mensen weg en komen er weer drie nieuwe mensen bij. Dan kan de beweging naar zelforganisatie stagneren. Daarnaast moet je tegen de nodige chaos kunnen. Met periodes is het onduidelijk, dan merk je dat de vraag om kaders toeneemt. De valkuil waar je in kunt trappen, is dat je die vervolgens ook gaat geven. Dat is echt een gevaar. Dat moet je juist niet doen! Die periode van chaos kunnen verdragen is heel belangrijk. Dat vind ik zelf ook moeilijk. De kunst is om niet terug te vallen in oud gedrag, het eigenaarschap niet over te nemen.’ Ook benoemt Karin hoe belangrijk het is om de successen te vieren. ‘We zijn onlangs in het managementteam tot de conclusie gekomen dat we vaker trots mogen zijn op de goede voorbeelden die we intern hebben. We hebben een hoog ambitieniveau. Daardoor zijn we geneigd uit te vergroten wat er nog niet goed gaat en ons te richten op de vraag wat er allemaal nog beter kan. Een team waar het heel goed gaat, dat vinden we bijna vanzelfsprekend.’
‘De kunst is om niet terug te vallen in oud gedrag, het eigenaarschap niet over te nemen.’
Tot slot merkt Karin op dat ze de komende tijd meer aandacht voor de worsteling van de anderen wil hebben in dit hele veranderproces. ‘Het risico is dat je te ver voor de troepen uit gaat lopen.’ Zoals een Afrikaans spreekwoord luidt: als je snel wilt gaan, ga dan alleen; als je ver wilt komen, ga dan samen.
*Op 15 maart verschijnt de publicatie ‘de binnenkant van Nieuw Organiseren’ waarin onder ander het verhaal van Karin Smit van Gors is te vinden. Benieuwd naar de praktijk- en veranderverhalen van pioniers uit de Broosz Community of Practice? Reserveer dan hier ‘de binnenkant van Nieuw Organiseren’. Interesse om mee te doen met de nieuwe groep pioniers ? Klik dan hier.
