zelfsturing Archives

‘Zelfsturing, Leren, Ontmoeten en het Sociale Intranet’

Interview met Evelyn Visschedijk & Henrieke van Diermen – Spirit Jeugd & Opvoedhulp*

Spirit Jeugd & Opvoedhulp is een innovatieve organisatie en koploper op het gebied van Nieuw Organiseren. Spirit is er voor jongens en meisjes van 0 tot 23 jaar die problemen hebben bij het veilig en gezond opgroeien. In dit interview komen Spirit-medewerkers Evelyn Visschedijk (community coach) en Henrieke van Diermen (senior adviseur) aan het woord. Een gesprek over zelfsturing, het gebruik van het sociaal intranet, samenwerken vanuit talenten en de rol en waarde van de Community of Practice.

Sociaal intranet en zelfsturing

‘Zelfsturing en de ontwikkeling van het sociaal intranet past binnen deze organisatie,’ aldus Evelyn. ‘De ontwikkeling van het sociaal intranet ondersteunt het samenwerken binnen Spirit. Je kunt het sociaal intranet het beste vergelijken met Wikipedia,’ legt Evelyn uit. ‘We zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de inhoud en iedereen binnen onze organisatie mag en kan inhoud plaatsen. We communiceren met elkaar vanuit zelfsturing en niet vanuit de hiërarchie’. ‘Ideeën voor dit sociaal intranet zijn ontstaan toen ik als jeugdmaatschappelijk werker op een school werkte en de behoefte had om in contact te blijven met mijn collega’s en kennis te delen. Ik wist dat heel veel kennis in hoofden van collega’s zat en in mappen op computers stond. Het leek me heel krachtig die kennis, maar ook de collega’s, met elkaar te verbinden. Of eigenlijk: het mogelijk te maken dat mensen zelf deze verbindingen gaan leggen. Ik heb toen een eerste versie van het sociale intranet ontwikkeld. Uiteindelijk is Spirit overgestapt naar een volwaardig sociaal intranet.

Het interessante vind ik dat het niet primair gaat om de implementatie van een tool. De inbedding hangt nauw samen met onze visie op hulpverlening en de daarbij gekozen besturingsfilosofie van zelfsturing. Het is een vorm van sociale innovatie. Mensen moeten bijvoorbeeld wennen dat we gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor ons intranet. ‘De stap naar zelfsturing is een fundamentele verandering,’ vult Henrieke aan. ‘Door de ruimte die je als professional krijgt, ben je ook steeds meer als persoon verantwoordelijk voor wat je doet. Dat vraagt een sociaal klimaat waarin mensen vanuit vertrouwen kunnen leren, om anders te denken en te doen. En dat kun je alleen creëren met elkaar, door elkaar te gunnen dat je mag leren. Stap voor stap werken we hieraan. Vaak gaat het goed en krijgen mensen steeds meer vertrouwen en energie. Tegelijkertijd denk ik ook vaak: ‘Dit is zo fundamenteel, het duurt gewoon nog een hele generatie voordat we het voor elkaar hebben’. Wat in dit proces helpt, is om het te zien als een leerproces. Het is niet erg als het niet meteen goed is. Als er iets misgaat, is het tegelijkertijd ook een moment om van te leren, om bij te sturen en andere keuzes te maken. Ook voor Henrieke van Diermen is Spirit continu in verandering. ‘Belangrijk hierbij is dat we samenwerken vanuit de netwerkgedachte, onder andere vanuit talenten, zelf beslissingen nemen en jezelf uitspreken over wat je vindt en daarover de dialoog aangaan.’

Communicatieve Zelfsturing

De filosoof Arnold Cornelis (1988) introduceerde het begrip communicatieve zelfsturing. De werking daarvan wordt zichtbaar in hoe Spirit continu op zoek is om leerprocessen vorm te geven, mede ondersteund door een digitaal platform. De zelfsturende mens is in continue afstemming binnen een communicatief veld van andere zelfsturende mensen. In dat veld wordt steeds informatie uitgewisseld en wordt terugkoppeling georganiseerd.

En dat gebeurt steeds in het licht van de waarden die men voor ogen heeft, zoals goede zorg, goed bankieren, een vitale stad.

De zelfsturende mens brengt betekenisinhoud en vakkennis mee in dat proces, maar voegt ook nieuwe betekenissen toe. En zo ontstaat een continu proces van zelfsturing, communicatie, kennisdeling en terugkoppeling. Door dit proces kunnen steeds in het hier en nu keuzes worden gemaakt in het licht van die waarden en afgestemd op de specifieke context (Lit, 2012).

Controle wordt zo vervangen door afstemming en aanpassing van gedrag door middel van leerprocessen. De afstemmings- en leerprocessen tussen zelfsturende mensen worden een noodzakelijke voorwaarde voor het tot stand komen van deze derde stabiliteitslaag van de cultuur zoals Cornelis deze fase van communicatieve zelfsturing noemt.

In deze fase bepaalt een regelsysteem niet langer wat kwaliteit is, de belangrijkste toets ligt bij alle betrokken participanten, de leden van de werkgemeenschap die bepalen of er werkelijk iets wordt opgelost of mogelijk wordt gemaakt. Leerprocessen en onderlinge verantwoordingsprocessen tussen zelfsturende vakmensen krijgen daarmee een cruciale rol binnen communicatieve zelfsturing. Daar zijn ontmoetingen en dialogen voor nodig voor. Dat kan fysiek, maar ook digitaal, zoals binnen het platform van Spirit.

Community of Practice: Elkaar ontmoeten en inspireren

‘De Community of Practice Nieuw Organiseren helpt in ons veranderproces,’ vertelt Henrieke. ‘Tijdens de bijeenkomsten nemen we de tijd om fundamentele zaken te bespreken en te overdenken, met mensen uit andere organisaties die eveneens met Nieuw Organiseren bezig zijn. Het is voor mij als een spiegel die ik voorgehouden krijg, het zet me weer op scherp. Door buiten de werkcontext te reflecteren op zaken, zie ik weer wat we hebben gedaan en waar we ongeveer staan. Door de andere deelnemers te bevragen op hoe zij zaken aanpakken, leer ik veel. En als de verbinding eenmaal is gelegd, zoek je elkaar makkelijk op om verder te delen. Vivium Zorggroep, een andere deelnemer aan de CoP, is bijvoorbeeld bij ons op bezoek geweest en we weten elkaar via social media snel te vinden. Dat maakt het nu laagdrempelig om ervaringen uit te wisselen.’

‘Wat ik heel krachtig vind,’ vult Evelyn aan, ‘is dat de CoP cross-sectoraal is, met verschillende organisatie uit verschillende sectoren’. Ik heb daardoor aannames getoetst en aangepast. Ik dacht bijvoorbeeld dat financiële instellingen zich niet om de klant bekommerden, maar dat blijkt helemaal niet waar te zijn. Ik vind het fijn mijn aannames continu te kunnen toetsen. Daarbij komt steeds de vraag weer boven: waarom doen we het zoals we het nu doen? ‘Het grappige is ook dat ik in het begin bij verhalen van bijvoorbeeld de ING dacht: waar hebben jullie het over? Omgekeerd hebben zij dat vast ook over de zorg gedacht, maar achter de woorden zitten vaak dezelfde intenties en verlangens. Het gaat ook niet alleen over de organisaties, het gaat met name over jou: Wat betekent Nieuw Organiseren voor jou en tegen welke grenzen loop je zelf aan als je een koploper bent? Ik heb me vaak verwonderd en verbaasd door wat ik hoorde. Ook ben ik soms geraakt door de openheid en kwetsbaarheid van de deelnemers.’

‘Tijdens het voorstellen in de eerste bijeenkomst vertelden een aantal pioniersdat ze af en toe binnen de organisatie dachten: ‘ben ik nu gek?’, aldus Henrieke. ‘Het feit dat we dit soort gedachten kunnen delen met mensen van buiten onze organisatie is steunend; ‘ik ben niet de enige die denkt of vindt dat het anders kan’. Ondanks de verschillen in organisatie, functie en woordgebruik ervaren we door de CoP een verbinding op de visie van Nieuw Organiseren. Het mooie is dat we, door leerontmoetingen dwars door sectoren heen, ook zien dat de beweging groter is. Meer organisaties en mensen zijn bezig met de beweging naar Nieuw Organiseren waarbij we natuurlijker organiseren en teruggaan naar de basis van wat er echt toe doet. Dat met elkaar delen geeft veel vertrouwen in de weg die we bewandelen.’

*In de publicatie ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ van Broosz staan verander- en praktijkverhalen van de pioniers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren centraal. Het verhaal van Spirit is daar ook te vinden. Op 23 juni starten we met een nieuwe groep pioniers. Interesse om mee te doen? Klik dan hier voor meer informatie of om je aan te melden. Nieuwsgierig naar andere verander- en praktijkverhalen van Nieuw Organiseren pioniers uit verschillende sectoren? Bestel dan nu hier ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ en via deze link is de e-book versie te bestellen.

‘Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat’

Interview met Mariëtte Keijser – Vivium Zorggroep*

Zelfsturende zorgteams vormen bij Vivium Zorggroep steeds vaker de kern van de organisatie. Daarbij zijn teammanagers en functioneringsgesprekken afgeschaft. Daarnaast is de staf gedecentraliseerd en deze ondersteunt nu rechtstreeks de teams. Wat motiveerde Mariëtte Keijser, bestuurder bij Vivium Zorggroep om deze stappen te zetten? Welk pad is er gelopen en waar staat de organisatie nu?

Bezuinigingen en verandering in wet- en regelgeving

Toen Mariëtte Keijser drie jaar geleden aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep was het duidelijk dat er veel ging veranderen in de zorg. Er kwamen forse bezuinigingen aan en de wetgeving veranderde ingrijpend. Het kon niet anders of de organisatie zou met deze veranderingen moeten meebewegen. Uitgangspunt voor de nieuwe strategie was de klant. Dit zijn de vragen die Mariëtte Keijser stelde, toen zij aantrad als bestuurder bij Vivium Zorggroep: wat heeft de klant nu en de komende vijf tot tien jaar nodig, wat wordt er van ons gevraagd? En wie houden zich het meest met deze klant bezig? ‘Want dat is het primaire proces: kwaliteit ontstaat in de contacten tussen klant en medewerker,’ vertelt Keijser. ‘Bij ons gebeurt dat in de zorgteams. Als je die centraal stelt, ga je anders prioriteren. Toen we na de strategiebepaling gingen nadenken over nieuwe structuren, hebben we dit steeds als uitgangspunt genomen. Bij elke stap die we nemen gaan we naar dat uitgangspunt terug. De zorgteams zijn de kern van onze organisatie; niet de lijn of de staf. Die moeten juist ondersteunend zijn om hen het werk te laten doen.’

Afstand nemen van staande lijn-staforganisatie

Dat uitgangspunt klinkt logisch, maar in de meeste organisaties is dat niet hoe het in de dagelijkse praktijk werkt. Ook binnen de bestaande organisatie van Vivium was het de lijn-staforganisatie die het voor het zeggen had. ‘Zij bepaalden de koers. De medewerkers kregen daarop steeds weer nieuwe richtlijnen, protocollen en administratieve processen over zich heen, zonder dat de vraag werd gesteld of deze systemen hen wel gingen helpen om goed voor de cliënt te zorgen. Als je dat uitgangspunt in het vizier houdt, ga je de organisatie anders inrichten,’ aldus Mariëtte Keijser. In de zorg krijg je steeds meer vraag naar maatwerk. Je hebt te maken met een cliënt die thuiszorg, verpleging en vervoer nodig heeft, een oudere die thuiszorg nodig heeft of die een woning wil huren in een zorgcentrum. Je hebt een bewoner die zover in een dementieproces zit dat hij een beschermde woonomgeving en intensieve verpleging nodig heeft. Of je ondersteunt en verpleegt een autistische jongere die ondanks zijn psychiatrische ziektebeeld kwaliteit van leven wil opbouwen. Medewerkers moeten op al die individuele vragen flexibel kunnen inspelen, zonder steeds naar het management terug te moeten gaan om toestemming te vragen of besluiten te kunnen nemen.

Zelfsturende zorgteams

‘We zijn een nieuwe vorm van organiseren gaan vormgeven, met het doel om de professional de ruimte te geven. We zijn van een regionale organisatie overgegaan naar een focus op klantgroepen. Daarbinnen zijn zelfsturende zorgteams opgericht. Zelfsturing is van belang om genoeg regelruimte te hebben om alles zo goed mogelijk voor de klant te kunnen regelen,’ vertelt Mariëtte Keijser vol overtuiging. In de nieuwe situatie wordt niet meer gewerkt met teammanagers. Wel kunnen teams bij vragen en problemen een beroep doen op een coach. ‘We zijn hier tweeëneenhalf jaar geleden bij de thuiszorg mee begonnen. Zij werkten al heel zelfstandig en op afstand; de stap was daardoor minder groot. We hebben bij Buurtzorg gezien dat het kan.’

Zelfsturing is niet kaderloos

Duidelijk was dat de bestaande teams te groot waren voor zelfsturing; de teams moesten in drieën geknipt worden. Een team van tien tot twaalf mensen kan zelfsturend zijn, daarboven wordt het te groot. De medewerkers hebben zelf voor hun team gekozen. Bij de teamsamenstelling is gekeken naar de minimale kwalitatieve bezetting. Ook zijn de rollen binnen het team verdeeld, parallel met taken, zoals roosteren, financiën bijhouden, kwaliteit en veiligheid. Medewerkers hebben tijd nodig om te kunnen oefenen in hun nieuwe rol. Vooral bij technische rollen luistert het nauw. Daar is specifieke kennis voor nodig. ‘Tenslotte kwam het moeilijkste deel; zorgen dat er in de teams een goede samenwerking ontstaat.’ Daarin heeft de coach een belangrijke ondersteunende rol. Die helpt om de samenwerking goed op gang te brengen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met iemand die nooit op zondag wil werken, terwijl ook anderen op zondag graag vrij zijn? Het samenwerken is voor teams in het begin heel heftig, maar als dat eenmaal goed loopt, loopt het op de andere gebieden ook goed,’ is de mening van Mariëtte Keijser.

Functioneringsgesprekken zijn afgeschaft

Het team is verantwoordelijk voor kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking en resultaat. Op deze gebieden regelen zij nu alles zelf. Er is wel altijd nog een directeur eindverantwoordelijk, die de uitkomsten met het team bespreekt. De laag van teamleiders is opgeheven. ‘Wij hebben deze teamleiders niet allemaal kunnen herplaatsen, maar wel kansen geboden om coach te worden.’ De meeste coaches zijn dus oud-managers; zij hebben een opleiding gevolgd tot coach. ‘Het is een hele andere rol, je moet loslaten en vertrouwen hebben en vooral niet proberen binnen de teams te sturen. Een vraag die ik vaak uit andere organisaties krijg is: wie doet de functioneringsgesprekken? Het antwoord: die hebben we afgeschaft! Functioneringsgesprekken zijn hét middel voor managers om individueel te kunnen sturen: het is de basis voor feedback geven, bijsturen, loopbaangesprekken, bevordering, voor alles. Nu is primair het team verantwoordelijk. Binnen het team wordt gesproken over kwaliteit van zorg en spreken medewerkers elkaar aan. Als een medewerker niet functioneert, dan wordt de directeur betrokken.

Alle schroeven los

Ten tijde van dit interview is alles binnen Vivium Zorggroep in beweging. ‘Alle schroeven zijn losgedraaid, dat is het spannende.’ De teams en de zorgprofessionals hebben een andere rol, de coaches hebben een nieuwe rol en ook de ondersteunende diensten zitten midden in de verandering. De ondersteunende diensten zijn gedecentraliseerd en ondersteunen nu de zorgteams. Op dit moment worden alle zorginformatiesystemen doorgelicht en vervangen. ‘Veel systemen zijn ontworpen om de ondersteunende dienst van informatie te voorzien. De vraag of ze ook handig werken voor de werkvloer werd niet gesteld. Nu is dat het uitgangspunt: het moet eenvoudiger en toegankelijker.’ Het gaat dan om allerlei ICT-systemen, zoals urenadministratie, het Elektronisch Cliënten Dossier, het boostersysteem en e-HRM systemen. ‘We willen zo min mogelijk administratieve druk voor de zorgprofessional. Door nieuwe techniek kán dat nu ook. Met één druk op de knop bij aankomst en vertrek moet het voor de thuiszorgmedewerker mogelijk zijn het systeem uit te laten rekenen hoeveel uur er gewerkt is, wat reistijd en reisafstanden waren en vervolgens rechtstreeks een rekening voor geleverde zorg te versturen.’

Eigen tempo

‘Het veranderingsproces is uiteindelijk een individueel proces. Iedereen heeft daarin zijn eigen weg te gaan, wordt vroeg of laat met zichzelf geconfronteerd. Het is niet erg dat mensen daar een ander tempo in hebben, we hoeven niet allemaal meteen de neuzen dezelfde kant op te hebben en niet alles hoeft meteen succesvol te zijn,’ aldus Keijser. Er is dan ook veel aandacht voor dit individuele proces, zowel van de directeuren als van de coaches. Er is er bewust voor gekozen om geen externe adviseurs in huis te halen. ‘We doen het met een team, er is geen spoorboekje. Steeds moet je opnieuw in de spiegel kijken: wat gebeurt er, wat is er nodig om het een stapje verder te brengen?’ De ingezette verandering is dan ook nog lang niet klaar. ‘We kunnen nog zoveel beter het gesprek met elkaar aangaan, niet zelf de hele aanpak al bedenken, maar in dialoog met de betrokken medewerkers bespreken hoe we nieuwe doelen kunnen bereiken. Dat is belangrijk om ook op het diepste niveau verandering te bewerkstelligen in de organisatie,’ besluit Mariëtte Keijser haar verhaal.

*In de publicatie ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ van Broosz staan verander- en praktijkverhalen van de pioniers uit de Community of Practice Nieuw Organiseren centraal. Het verhaal van Mariëtte Keijser, bestuurder bij Vivium Zorggroep, is daar ook in te vinden. Op 23 juni starten we met een nieuwe groep pioniers. Interesse om mee te doen? Klik dan hier voor meer informatie of om je aan te melden. Nieuwsgierig naar andere verander- en praktijkverhalen van Nieuw Organiseren pioniers uit verschillende sectoren? Vanaf volgende week is het boekje ook verkrijgbaar via bol.com en managementboek.nl.

Zelfsturend leren is een continu proces

“Spirit, jeugdzorgorganisatie, is voor mij altijd al een innovatieve organisatie geweest, zelfsturing en de ontwikkeling van het sociaal intranet past binnen deze organisatie”. Evelyn Visschedijk ondersteunt het samenwerken binnen Spirit met de ontwikkeling van het sociaal intranet.
Ook voor Henrieke van Diermen, senior adviseur, is Spirit continue in verandering. “Belangrijk hierbij is dat we samenwerken vanuit de netwerkgedachte, onder andere vanuit talenten, zelf beslissingen nemen en jezelf uitspreken over wat je vindt en daarover de dialoog aangaan.” Deelname aan de Community of Practice Nieuw Organiseren is voor hen van grote waarde bij de organisatieverandering.

Sociaal intranet en zelfsturing

“Je kunt het sociaal intranet het beste vergelijken met Wikipedia” legt Evelyn uit. “We zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de inhoud en iedereen binnen onze organisatie mag en kan inhoud plaatsen. We communiceren met elkaar vanuit zelfsturing en niet vanuit de hiërarchie.
Het is ontstaan toen ik als jeugdmaatschappelijk werker op een school werkte en de behoefte had in contact te blijven met mijn collega’s en kennis te delen. Ik wist dat heel veel kennis in hoofden van collega’s zat en in mappen op computers stond. Daarom leek het me heel krachtig die kennis, maar ook de collega’s, met elkaar te verbinden. Of eigenlijk: mogelijk maken dat mensen zelf de verbindingen leggen. Ik heb toen een eerste versie van het sociale intranet ontwikkeld, uiteindelijk is Spirit overgestapt naar een volwaardig sociaal intranet.”

De stap naar zelfsturing

“Het interessante vind ik dat het niet primair de implementatie van een tool is. Het hangt nauw samen met onze visie op hulpverlening en de daarbij gekozen besturingsfilosofie van zelfsturing. Het is sociale innovatie, het is bijvoorbeeld voor mensen wennen dat we gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor ons intranet.”
“De stap naar zelfsturing is een fundamentele verandering” vult Henrieke aan. Door de ruimte die je als professional krijgt, ben je ook steeds meer als persoon verantwoordelijk voor wat je doet. Dat vraagt een sociaal klimaat waarin mensen vanuit vertrouwen kunnen leren, om anders te denken en te doen. En dat kun je alleen creëren met elkaar, door elkaar te gunnen dat je mag leren. Stap voor stap werken we hieraan. Vaak gaat het goed en krijgen mensen steeds meer vertrouwen en energie. Daarbij denk ik ook wel: ‘dit is zo fundamenteel, het duurt gewoon nog een hele generatie voordat we het voor elkaar hebben’.
Wat helpt in dit proces is om het te zien als een leerproces. Dat het niet erg is als het niet meteen goed is en dat als er iets misgaat het tegelijkertijd ook een moment is om bij te sturen en andere keuzes te maken.

Community of Practice: Elkaar ontmoeten en inspireren

“Ook de Community of Practice Nieuw Organiseren helpt in het veranderproces. Tijdens de bijeenkomsten nemen we de tijd om fundamentele zaken te bespreken en te overdenken, met mensen die bij veranderprocessen betrokken zijn in andere organisaties.”
Het is voor mij als een spiegel die ik voorgehouden krijg, het zet me weer op scherp. Door even buiten de werk context te zijn kan ik reflecteren en zie ik weer wat we hebben gedaan en waar we ongeveer staan. Door de andere deelnemers te bevragen op hoe zij zaken aanpakken, leer ik veel. En als de verbinding eenmaal is gelegd zoek je elkaar makkelijk op om verder te delen. Vivium zorggroep, een andere deelnemer aan de CoP, is bijvoorbeeld bij ons op bezoek geweest en we weten elkaar via social media snel te vinden, dat maakt het makkelijk om ervaringen uit te wisselen.”

De meerwaarde van de cross sectorale Community of Practice
“Wat ik heel krachtig vind” vult Evelyn aan, “is dat de CoP cross sectoraal is, naast andere zorgorganisaties waren ING en Menzis deelnemers in onze groep. Ik heb daardoor aannames getoetst en aangepast. Ik dacht bijvoorbeeld dat financiële instellingen zich niet om de klant bekommerden, maar dat blijkt helemaal niet waar te zijn. Ik vind het fijn mijn aannames continu te kunnen toetsen. Daarbij komt steeds de vraag weer boven: waarom doen we het zoals we het nu doen?
Het grappige is ook dat ik in het begin bij verhalen van bijvoorbeeld de ING Bank dacht: waar hebben jullie het over? Omgekeerd hebben zij dat vast ook over de zorg gedacht, maar achter de woorden zitten vaak dezelfde intenties en verlangens. Het gaat ook niet alleen over de organisaties, het gaat over jou: Wat betekent Nieuw Organiseren voor jou en tegen welke grenzen loop je zelf aan als je een koploper bent? Ik ben vaak verwonderd en verbaasd geweest en ben soms geraakt door de openheid en kwetsbaarheid van de deelnemers.”

Verbinding op de visie op Nieuw Organiseren
Henrieke: “Tijdens het voorstellen in de eerste bijeenkomst vertelden een aantal mensen dat ze af en toe binnen de organisatie dachten: ‘ben ik nu gek?’. Het feit dat we dit soort gedachten kunnen delen met mensen van buiten onze organisatie is steunend; ‘ik ben niet de enige die denkt of vindt dat het anders kan’.
Ondanks de verschillen in organisatie, functie en woordgebruik ervaren we door de CoP een verbinding op de visie van Nieuw Organiseren. Het mooie is dat we, door de CoP-bijeenkomsten, ook zien dat de beweging groter is. Meer organisaties en mensen zijn bezig met de beweging naar Nieuw Organiseren waarbij we natuurlijker organiseren en teruggaan naar de basis van wat er echt toe doet. Dat je dat met elkaar deelt geeft veel vertrouwen in de weg die we bewandelen”.

Februari 2016 – Interview door Bart van Langen en verscheen ook op de website van de NSvP.

Zelfsturing is niet te implementeren

Lokalis heeft 200 gezinswerkers in 18 buurtteams in Utrecht. Hoe is deze lerende organisatie in een complexe omgeving opgezet? Wat zijn de ervaringen en tips van manager organisatie ontwikkeling Karin Geschiere voor startende organisaties die pionieren in een veranderende context?

“Ik stond op het punt op vakantie te gaan”, vertelt Karin, “toen bekend werd dat ik samen met Marenne van Kempen de buurtteam-organisatie van Jeugd en gezin Utrecht mocht gaan oprichten”. Het is de zomer van 2014, een half jaar voor de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten. We wilden een organisatie ontwikkelen vanuit het Rijnlands gedachtegoed omdat dat aansloot op de behoefte van de gemeente: weinig bureaucratie, en maatwerk leveren dicht bij de cliënt. Daarnaast kregen we de opdracht van de gemeente gekregen om de partijen waarmee we samenwerken mee te nemen in de transformatie.

Pilotteams

Voordat de nieuwe buurtteam-organisatie Lokalis werd opgericht, draaiden er al pilots met buurtteams. De pilotteams hebben veel werk verricht in het experimenteren met de basisstructuur en de werkwijze. Bovendien hadden ze al ervaring opgedaan met een paar leidende principes vanuit de gemeente voor het leveren van zorg. Op basis van die kennis en ervaring hebben we de organisatie en de werkwijzen verder met elkaar vorm gegeven. Het interessante hierin is dat de pilotteams in de oude setting het nieuwe gedachtegoed over hulp moesten ontwikkelen en verdedigen tegen oude waarden. Daarom waren die leidende principes voor de pilotteams echte wetmatigheden waar ze hele scherpe discussies over voerden en waar ze nooit vanaf weken. En dat moet ook in zo’n fase. In een volgende fase begrijpen samenwerkingspartijen waar je mee bezig bent en zijn daar steeds meer onderdeel van. Dan moet je de grenzen van de principes anders leggen, de discussie anders gaan voeren. In het begin was het: wij zijn nieuw en dit is wat we neerzetten. Nu is het: jullie weten dat we iets nieuws doen, dus vanuit ons idee is het zo, zeg maar wat jullie vinden. We gaan nu meer de dialoog aan.

Diversiteit nodig om te overleven

Vanuit mijn achtergrond in de natuur- en landinrichtingswetenschappen geloof ik dat diversiteit nodig is voor een systeem, een organisatie, om duurzaam te kunnen overleven. Belangrijk dus ook dat we de mensen die net iets anders denken niet wegsturen of proberen te veranderen. Juist deze mensen moeten we omarmen en erbij houden. De verschillen helpen ons om de uitdagingen vanuit verschillende perspectieven te benaderen en om bij te sturen als onze omgeving verandert. Iemand die nu aan de periferie van ons denken zit, heeft misschien wel het antwoord op een toekomstig vraagstuk, en wordt het nieuwe centrum. Het niet moeten conformeren aan wat de baas zegt, past bij het Rijnlands denken maar ook het je willen verhouden tot de visie en missie van de organisatie.

Drie leidende principes
Daarnaast organiseren we vanuit drie leidende principes. Ten eerste zelfsturing of teamsturing: het team van professionals is aan zet en stuurt zichzelf aan. Ten tweede streven we de lerende organisatie na. We leren van elkaar en van de ervaringen die we met elkaar delen. We stimuleren het leren binnen en tussen teams, onder andere door intervisie tussen mensen van verschillende teams te faciliteren. En we doen aan parallel organiseren: datgene dat we in de gezinnen proberen te bereiken (zelfstandigheid, vanuit eigen kracht uitdagingen aangaan, ‘zorgen dat’ in plaats van ‘zorgen voor’), streven we ook in de eigen organisatie na. Als we een organisatievraagstuk hebben, stellen we regelmatig onszelf de vraag: hoe zouden we het aanpakken als dit niet onze organisatie was maar een cliënt-gezin? De gedachte aan parallel organiseren helpt ons ook in het vinden van onze eigen wijze van organiseren.

Oud gedrag in een nieuwe organisatie

Mijn grootste leerpunt van dit jaar is dat ook in een nieuw gestarte organisatie iedereen oud gedrag vertoont, vanuit vorige organisaties. Jezelf neerzetten in een nieuwe organisatie leidt niet automatisch tot ander gedrag; ook wij zijn continu met elkaar op zoek hoe we de organisatie kunnen inrichten dusdanig dat dit kennisdeling, ondernemerschap, professionaliteit stimuleert. Wat ik spannend vind bij Nieuw Organiseren is de dynamische balans tussen regelruimte creëren voor professionals en ervoor zorgen dat we samen opereren als één organisatie. Dat is een constante wisselwerking, en hoe organiseer je dat?

Gelijkwaardig van gedachten wisselen
Een andere uitdaging is het omgaan met de rol van management. We hebben een enkele managementlaag, – in ons idee kan dat passen bij Rijnlands organiseren. Ondanks verschillende rollen kun je gelijkwaardig met elkaar van gedachten wisselen. Niet iedereen is daar aan gewend waardoor in sommige gevallen mensen denken: wat de manager zegt, moeten we doen. Het is voor iedereen zoeken naar omgaan met de nieuwe managementrol maar het gaat steeds beter.

Gelijkwaardigheid en plaatsen van ontmoeting

Ik geloof erg in het samenspel tussen ratio en intuïtie. Mijn talent zit in gevoelsmatig weten of iets past, daarna komt de ratio erachteraan. Als ik mijn gevoel wegredeneer en ze dus tegen elkaar gebruik, dan wordt ik minder effectief. Ik geloof in de werking van een goede, gelijkwaardige balans tussen verschillende talenten, ook als deze tegenstrijdig lijken. Daarbij past ook erkennen wanneer een ander talent beter in the lead kan zijn, dwars door hiërarchische lagen heen. Het Rijnlands denken in samenhang met natuurlijk leiderschap, past daarom bij mij.

Plaatsen der ontmoeting
Ook een organisatie moet een goede balans vinden tussen enerzijds het rationeel creëren van orde en uniformiteit die zorgt voor verbinding en samenhang en anderzijds het creëren van voldoende creatieve ruimte om ons constant te blijven doorontwikkelen. Daarom stimuleer ik verbindingen tussen mensen en teams in de organisatie Ik probeer te zorgen voor ‘plaatsen der ontmoeting’ zoals Hannah Arendt die noemt. Plaatsen waar iedereen gelijkwaardig het gesprek voert en waar wordt aangezet tot ‘handelen’, op basis van eigen denken in plaats van ‘arbeiden’, op basis van wat een ‘hoger’ iemand denkt en wat geprotocolleerd is. Het sturen op verbinding en het creëren van de plaats der ontmoeting zie ik als mijn voornaamste taak, en voor de rest moet ik me er zoveel mogelijk buiten houden.

Gevoel toetsen in de Community of Practice

In de CoP Nieuw Organiseren toets ik vaak mijn gevoel met medepioniers. Bijvoorbeeld in het vraagstuk of er nu wel of niet een managementlaag nodig is binnen Lokalis. Mijn gevoel zegt dat we een managementlaag nodig hebben. Dat wordt bevestigd door anderen in de organisatie. Tegelijkertijd weet ik dat dat gevoel kan voortkomen uit mijn ervaring vanuit ‘oud organiseren’. Dus klopt het wel? Het helpt me dan om dat te toetsen met medepioniers die erg kritisch zijn op zo’n managementlaag. In één van de sessies hebben we het gehad over het management als hitteschild voor zelfsturende teams. Dat was voor mij de eye-opener. Bij ons speelt er zoveel dat je nooit van onze directeur bestuurder kan verwachten dat ze als hitteschild dient voor alle buurtteams. De CoP Nieuw Organiseren helpt om mijn gevoel te toetsen aan ervaringen van mensen die ook aan het pionieren zijn, en om er rationele oplossingen bij te vinden.

Maatwerk leveren

Ik ben trots op waar we staan. Het is ongelofelijk dat we pas 11 maanden geleden zijn begonnen met het verlenen van zorg en nu deze organisatie met elkaar hebben gecreëerd. Op cliënttevredenheid scoren we een 7,5. Dat vind ik goed gezien het feit dat we pas zijn begonnen. Ik vermoed dat cliënten ons dit cijfer hebben gegeven omdat we naast hen staan, er echt zijn voor een gezin. We leveren maatwerk. En zij kunnen zelfstandiger functioneren op het moment dat we weggaan ten opzichte van het moment dat we begonnen. Ik ben ook erg trots op de goede en leuke medewerkers die we hebben. Ik spreek regelmatig medewerkers die zorg verlenen; het valt me altijd op dat het zulke goede professionals zijn.

Transformeren gaat niet van vandaag op morgen

Mijn belangrijkste tip voor organisaties die ook starten en op basis van nieuw organiseren willen werken is: zoek naar de eigen vorm. Ik vind het vreselijk hoe op dit moment gesproken wordt in artikelen en binnen organisaties over het implementeren van zelfsturing. Het is niet te implementeren, je kan het proberen te laten ontstaan. Neem de tijd. Een dergelijke transformatie gaat niet van vandaag op morgen. Blijf met elkaar in gesprek, je creëert het samen. Blijf ook in gesprek nadat je denkt een vorm gevonden te hebben. De vorm is dynamisch. En tenslotte: beoefen mildheid. Het inrichten van een goed functionerende tuin, het begeleiden van gezinnen en het organiseren op basis van zelfsturing gaat met vallen en opstaan. Wees dus niet te streng naar anderen en naar jezelf.

Community of Practice Nieuw organiseren
Begin 2014 startte Broosz in samenwerking met de NSvP  de Community of Practice Nieuw organiseren. Dit leernetwerk wil pioniers op het gebied van nieuw organiseren uit verschillende sectoren en in verschillende rollen met elkaar te verbinden, te inspireren en te versterken. Daarbij zijn de eigen praktijk en kennis- en leerbehoeften het uitgangspunt. Lees hier meer over dit project . De aanmelding voor de Community of Practice Nieuw Organiseren 2016 is net gestart. Klik hier voor meer informatie.

Januari 2016 – Interview door Bart van Langen en verscheen ook op de website van de NSvP.

JAN SMIT ONDERSTEUNT SPIRIT RICHTING NIEUW ORGANISEREN

Afgelopen week heeft Jan Smit een tweetal Open Spaces gefaciliteerd voor Spirit in Amsterdam.

Spirit, een zorgorganisatie met lef en ambitie, kiest voor een ontwikkeling in wat wij graag Nieuw Organiseren noemen. Medewerkers krijgen in teams de verantwoordelijkheid voor hun werk. Het primaire proces komt weer bij de professionals in handen. Het gaat hierbij over een fundamenteel andere kijk op organiseren! Gevoed door succeservaringen van andere organisaties in de zorg zoals bijvoorbeeld Buurtzorg is het voor Spirit nu tijd om deze switch ook binnen hun organisatie werkelijkheid te laten worden!

In een tweetal Open Spacesessies zijn medewerkers uit diverse lagen van de organisatie aan de slag gegaan met eigen thema’s en is er ruimte gecreeërd om hiermee te experimenteren. Essentiële kennis en ervaring is met elkaar gedeeld en het zelforganiserend vermogen is aangesproken om zo de toekomst met elkaar “handen en voeten” te geven.