Tag: nieuw organiseren

Meer zandbak, minder tekentafel

Dit interview met Ingmar Kappers (Gemeente Amsterdam/Bureau voor Elkaar), is te vinden in de nieuwe publicatie van Broosz, de Binnenkant van Nieuw Organiseren.

Ingmar Kappers werkt sinds 2007 bij de gemeente Amsterdam als intern organisatieadviseur met als specialisatie verandermanagement. Daarnaast is hij werkzaam als zelfstandig organisatieadviseur en eigenaar van Bureau voor Elkaar – jouw gids in verandering. Momenteel is hij betrokken bij de organisatieontwikkeling van Afval & Grondstoffen met de aanpak ‘Samen naar een schone en duurzame stad’. Maar, hoe krijg je de vakman aan tafel tijdens het veranderproces? En wat kom je dan tegen?

Van afval naar grondstoffen

‘Samen een schone en duurzame stad’ is het ambitieuze verandertraject waar Ingmar momenteel als organisatieadviseur bij betrokken is. En dan met name bij hoe we met afval en grondstoffen omgaan in die stad. Met enige trots vertelt hij over de veranderaanpak die wordt gehanteerd: ‘Amsterdam moet in 2050 circulair zijn. Dit betekent een andere blik op afval en grondstoffen. Hoe ga je afvalinzameling samen met burgers en ondernemers slimmer doen? En hoe ga je om met verschillende marktpartijen? Hoe krijg je meer grondstoffen uit afval die je opnieuw kunt gebruiken? Ook de rol van de
gemeente kun je anders invullen. Hoe dat eruitziet weet niemand echt. Ondertussen hebben we van het college de doelstelling gekregen dat we in 2020 65% van het afval scheiden. Dat is op zichzelf al heel ambitieus. Tegelijkertijd
kan de gemeente die ambities niet allemaal eenzijdig realiseren.’ Belangrijk vraagstuk waar Ingmar zich over buigt is: welke organisatie past hierbij en hoe kun je nu al zo gaan werken, zoals je zometeen wilt werken in die schone en duurzame stad? ‘Om die toekomst naar het hier-en-nu te halen, geven we nu al burgers en ondernemers een actieve rol bij het scheiden van afval. We weten immers dat deze groepen daar ook een belangrijke rol in zullen hebben. Verder gaat het om slimmer inzamelen, handigere routes rijden en kijken waar we met ons eigen personeel wendbaarder kunnen worden. Bijvoorbeeld door meer samen te werken met marktpartijen en andere organisatieonderdelen binnen de gemeente.’

Meer zandbak, minder tekentafel

‘We nemen in dit proces kleine stapjes, we proberen iets uit en pakken het samen met zo veel mogelijk medewerkers op. Dat geeft aan de ene kant onzekerheid, maar aan de andere kant ook veiligheid, want we gaan gewoon iets proberen. We beginnen niet bij de tekentafel, waarna we een groots plan presenteren voor de veranderaanpak. We beginnen in de zandbak: gewoon proberen en samen gaan bouwen. Als je denken en doen zover scheidt, dan krijg je de situatie dat je plan er op papier heel goed uitziet, maar dat je bij de invoering ervan merkt dat het toch niet werkt. Je loopt dan het risico om na een halfjaar weer terug bij af te zijn. Dat doen we dus ook niet.’ Toch is er op het moment dat dit boekwerk verschijnt een reorganisatie in voorbereiding. ‘Dat klopt. Er moet een structuur staan om verder in te ontwikkelen. In mijn ogen hoort die net zo goed bij de context. Er is altijd een vorm van ordening. Die ontwerpkant heb ik gelukkig ook in huis en sommige innovaties richten zich precies daarop. Kunnen we meer stapsgewijs reorganiseren, of zo je wilt, herschikken? Ook als dit betekent dat we tot een organisatiemodel komen dat wat ongewoon is en waarin plek is voor zelforganisatie? Gelukkig experimenteren we ook daar door het ontwerp deel zo participatief mogelijk aan te pakken. Samen bouwen, daar gaat het mij om: meer zandbak, minder tekentafel.’

‘We beginnen niet bij de tekentafel, waarna we een groots plan presenteren voor dé veranderaanpak. We beginnen in de zandbak:gewoon proberen en samen gaan bouwen.’

De kunst om de vakman aan tafel te krijgen

Ingmar noemt als voorbeeld het optimaliseren van de routes van de afvalwagens. ‘Kijk, de chauffeurs rijden op een bepaalde manier door de stad. Daar zit een logica achter. Die lees je niet altijd af uit de data. Als ik zonder de chauffeurs erbij te betrekken een efficiëntieslag moet maken door middel van een routeoptimalisatie, dan heb ik dat zo uitgedacht en heeft het mt erover besloten. Maar dan sla je de plank mis. Je moet met de chauffeurs in gesprek om te ontdekken op welke manier zij nu hun route bepalen en waar zij zelf tegenaan lopen.’

‘Het zijn echte vakmensen. Je hoeft hen niet uit te leggen hoe het zit.’

‘Natuurlijk hebben we ook data achter de hand, maar die zijn bedoeld als hulpmiddel. Daar gaat onze ontwikkelaanpak over: dat we samen met de uitvoering, op basis van hun kennis en ervaring .n data kijken wat beter kan. Pas daarna gaan we naar het mt voor het besluit. Belangrijk voor ons is dat de vakmannen en vakvrouwen daarbij zelf aan zet zijn. Zij kennen de wijken en de buurten en maken jaar in en jaar uit de stad schoon. Het zijn echte vakmensen. Je hoeft hen niet uit te leggen hoe het zit. Wat je wel kan doen is zorgen dat de informatie op tafel komt en dat ze die veel meer gaan gebruiken. Het is de kunst om steeds die vakman aan tafel te krijgen. Ik doe dat zo transparant mogelijk. Ik probeer steeds vast te houden aan het adagium “Geen besluit zonder vakman aan tafel”. Ik trap ook regelmatig op de rem als er vanuit de leiding of vanuit de staf gedacht wordt voor de vakmannen en -vrouwen in de uitvoering. Dat is soms ook wennen in de omgeving, maar we zijn zeker een eind onderweg.’

Iedereen wil het anders, maar hoe?

‘Iedereen met wie ik spreek, is op zoek naar meer ruimte voor talent en eigen invulling, en wil minder ruimte voor bureaucratie. Het maakt eigenlijk niet uit wie ik spreek. Dat willen zowel medewerkers als managers. Maar een grote organisatie heeft een mate van complexiteit die bijna uitnodigt tot ‘gedoe’; dat moet je de organisatie ook niet kwalijk nemen. En natuurlijk is dat gedoe er, bijvoorbeeld de afstemming van wie over wat gaat, of een groeiende behoefte aan controle. Dat kom je tegen. Belangrijker is de wil om het anders aan te pakken en zelf een verschil te maken. Ingmar vertelt: ‘Ik probeer het simpel te houden. Ik stel mezelf steeds twee vragen in mijn werk: wat heeft de burger hieraan, en wat draagt dit werkelijk bij aan de stad? En ik probeer vanwaaruit te kijken wat ik bij kan dragen.’

Ontwikkeling van de gemeente

Zijn verwondering over de formele en bureaucratische werkwijze toen hij net begon te werken bij de gemeente, kan hij zich nog goed herinneren. Dat was zo’n tien jaar geleden. Inmiddels is er veel veranderd overigens, maar het beeld van destijds was dat van lange stukken, veel afstemming en grote nadruk op risicobeheersing. Bij zijn eerste opdracht als projectleider viel hij dan ook met zijn neus in de boter. Aan reacties van zijn eerste opdrachtgever las Ingmar af dat hij kennelijk meer in control moest zijn. Mensen vonden dat hij ‘alles’ moest weten. Zo zei zijn opdrachtgever: ‘Ja, jij bent projectleider, dus ik verwacht wel van jou dat je een compleet gedetailleerd overzicht hebt over wat er in jouw project allemaal gebeurt.’ Ingmar legt uit: ‘Alles in detail weten? Ik zag mijn rol echt anders. Mijn projectmedewerkers waren soms twee keer mijn leeftijd, waarom zou ik ze uitleggen hoe ze hun werk moesten doen? Als er vragen waren, kwamen ze vaak toch wel met me sparren of kwam het ter sprake in onze onderlinge gesprekken. Mensen willen over het algemeen hun werk gewoon goed doen.’ Toch begon Ingmar lijstjes te maken en ging hij bijhouden hoe het met het budget stond, hoe het met de communicatie stond, wat de volgende stap was en de volgende actie. Maar de tabel werd steeds groter. Ingmar: ‘Voordat ik het wist, liep ik met een grote tabel rond en was ik enkel bezig om een papieren actielijst af te lopen. Ik bleef steeds vaker zitten met de vragen: Kan het niet gewoon anders? Wat levert al dat geregel nu echt op? Uiteindelijk ben ik opgehouden om op die manier het papieren monster te blijven voeden. Ik ging met mijn collega’s van het project na welk minimaal lijstje we konden opstellen. De opdrachtgever bleef om meer informatie vragen, maar die gaf ik niet. Juist doordat we al die poespas weghaalden, eindigde het project flink binnen budget. Dat maakte echt een verschil. Dat zorgde ervoor dat mensen mij – achteraf, met terugwerkende kracht – toch als betrouwbaar zijn gaan bestempelen.’

‘Juist doordat we al die poespas weghaalden, eindigde het project flink binnen budget. Dat maakte echt een verschil.’

Omgaan met weerstand

Ingmar vertelt over zijn verlangen om de opgave in de stad centraal te stellen en met de ‘punt vooruit’ te spelen. Toekomstgericht werken dus en kijken wat je vandaag al kunt doen. Daarin loop je ook weleens tegen dingen aan. Zo vertelt hij over een project waar hij gevraagd werd een ICT-systeem te bouwen om informatie rond gezinnen mee te digitaliseren. Eenmaal aan de slag zag hij dat digitaliseren helemaal geen oplossing zou zijn. Kern van de problematiek was namelijk dat alle verschillende partijen rondom gezinnen problemen gingen stapelen. Ingmar: ‘Hierdoor ontstond een kluwen van problematiek. Na een ernstige melding in een gezin, ging het al snel over de rol van de ene partij, waarna het ging over de rol van de gemeente, waarna het ging over de subsidieverlening en natuurlijk de schuldvraag: hoe heeft dit kunnen gebeuren? Waar bleef dan nog aandacht voor het gezin? Het is lastig om uit dat patroon te blijven. En die collega’s waren natuurlijk ook het liefst met de vraag van het gezin bezig, die drive is er eigenlijk altijd wel. En dat in beweging brengen, dat is gaaf.’

‘Ga je op deze manier te werk, dan dien je ook de manier van verantwoorden te verleggen.’

Ingmar vervolgt: ‘Het alternatief was om de kluwen uit elkaar te trekken en de informatie te stroomlijnen; niet door een ICT-systeem te bouwen, maar door af te spreken de sessies rondom de gezinnen met de verschillende professionals beter voor te bereiden en de agenda zo in te delen dat alleen casuïstiek van gezinnen werd besproken met mensen die ook echt iets over de casus te zeggen hadden.’ Ingmar beschrijft hoe er in de weken daarna geen grote groepen mensen urenlang meer zaten te vergaderen, maar dat er kleinere groepjes professionals ontstonden, die de casus zelf centraal lieten staan. Toen die nieuwe manier van werken eenmaal zijn intrede had gedaan, kwam het gesprek nooit meer terug op het ICT-systeem. Die hele vraag ging van tafel, aldus Ingmar. ‘Ga je op deze manier te werk, dan dien je ook de maniervan verantwoorden te verleggen. Want als je mij vervolgens beoordeelt op het maken van het ICT-systeem, dan krijg ik een zware onvoldoende. Ik heb dat systeem immers niet gebouwd. Maar ik heb wel waarde toegevoegd op een andere manier. De vraag is of je dat – ook in je toezicht en verantwoording– in beeld houdt.’ Het leuke is dat hij meer collega’s de afgelopen jaren uit die groef heeft zien komen. ‘We zijn onderweg. De opgave komt steeds meer centraal te staan.’

Plezier beleven aan gedoe

Ingmar is gefascineerd door de zoektocht naar andere manieren van organiseren en werken, maar hij begrijpt dat de roep om controle tijdens roerige tijden en reorganisaties groter wordt. Tegelijkertijd is er een roep om meer verantwoordelijkheid en zelf organiseren. Dat is paradoxaal. ‘Nieuw Organiseren betekent niet dat mensen geen gedoe meer hebben. Er blijft gedoe. Het gaat er eigenlijk om voor welk gedoe je kiest. Een traditionele teamleider die vertelt hoe het werk moet gebeuren, krijgt bijvoorbeeld altijd het gedoe van: waarom krijgt Kees het leuke werk en ik niet? Of intern gedoe over groepen die in de clinch liggen met elkaar. Laat hij dat los dan krijgt hij weer ander gedoe, want dan vraagt men zich af: Waar gaan we heen als groep? Wat is de richting? Wat wordt er van mij als groepslid verwacht? En dan heb je daar weer de hele tijd het gesprek over. Dat blijft, dat gaat niet weg.

‘Nieuw Organiseren betekent niet dat mensen geen gedoe meer hebben. Er blijft gedoe. Het gaat er eigenlijk om voor welk gedoe je kiest.’

Dus als je kiest om anders te organiseren, heb je per definitie ook gedoe. Ik geloof wel dat je met een nieuwe manier van organiseren gedoe krijgt dat wezenlijker is. Dus geen gedoe over functies en schalen en allemaal dingen die gestoeld zijn op extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie wordt belangrijker. Volgens mij gaan mensen naar hun werk, omdat ze iets willen bijdragen en omdat ze iets willen doen waar ze energie van krijgen. Als mensen veel meer zeggenschap hebben, v..l meer zelf mogen regelen, echt over hun eigen werk gaan en niet de hele dag angstig hoeven te zijn voor wat de teamleider ervan vindt, komen ze tot bloei. Wie weet ga jij dan ook plezier beleven aan gedoe, en voel je ook groei. ’

Teams echt verantwoordelijk maken

De verandering om minder formeel en bureaucratisch te werken en horizontaal te organiseren gaat langzaam bij de gemeente Amsterdam. Door schade en schande is Ingmar wijs geworden. Hij heeft wel een sleutel gevonden om dat veranderproces mee te versnellen: ‘Maak mensen echt verantwoordelijk in teams en faciliteer ze zo dat er resultaten komen. Een nieuwe rol dus voor het management en medewerkers, maar ook voor de staf; faciliterend en gestuurd door de vraag vanuit de opgave. En organiseer het werk dicht bij de burgers; daar doe je het voor.’ Verder gunt hij de gemeente meer rust en voorspelbaarheid. ‘We starten heel veel dingen op en het is heel erg ingewikkeld om zo’n grote organisatie te besturen, laat staan om deze te richten. Laten we ook de tijd nemen om zaken te laten rijpen. Dat vraagt het vertrouwen dat je er samen wel komt. En het vertrouwen dat je fouten mag maken om beter te worden. Dat vraagt een mensbeeld dat minder gericht is op controle en in essentie gaat over het vertrouwen van je medewerkers. Je kwetsbaar durven
op te stellen en fouten maken. Dat is niet niks en kost gewoon tijd.’

‘Als activistische doener moet je lang vol kunnen houden om iets voor elkaar te krijgen.’

Ingmar gunt andere activistische doeners en medepioniers die nieuwe wegen zoeken vooral wat meer lichtheid: ‘Veranderen is uitdagend. Er wordt regelmatig veel van je gevraagd en dan loop je weleens tegen dezelfde deur op. Pionieren kost tijd. Als activistische doener moet je lang vol kunnen houden om iets voor elkaar te krijgen. Het helpt daarbij niet als je alles te zwaar ziet. Dus neem de dag zoals hij komt. Je hebt dagen dat het niet wil: nou, dan wil het niet. Het zij zo. Het gaat niet sneller dan het gaat. Het succes van trajecten hangt niet af van een wijze manager of projectleider. Je kunt alleen iets bereiken als je dat met een team of een hele afdeling doet.’ ‘Het gaat erom,’ zo sluit Ingmar af, ‘waar we in 2030 willen staan voor welk vraagstuk dan ook. Als dat het punt is, geef ons dan de tijd om daar kortcyclisch aan te werken. Dan kiezen we een duurzame richting waar we heen willen en gaan we vandaag gewoon aan de slag met wat we hebben. In kleine stapjes.’

*Op 15 maart is de publicatie ‘de Binnenkant van Nieuw Organiseren’ verschenen waarin onder ander het verhaal van Ingmar Kappers is te vinden. Benieuwd naar de praktijk- en veranderverhalen van pioniers uit de Broosz Community of Practice? Koop dan hier ‘de Binnenkant van Nieuw Organiseren’. Interesse om mee te doen met de nieuwe groep pioniers ? Klik dan hier.

De Binnenkant van Nieuw Organiseren

Benieuwd naar praktijkervaringen van professionals en leidinggevenden, die met nieuwe vormen van organiseren bezig zijn? Na de publicatie van Pionieren naar Nieuw Organiseren (2016) ziet met De Binnenkant van Nieuw Organiseren deel 2 het licht. Deze publicatie bevat een weerslag van de inzichten gedeeld en ontwikkeld in de Community of Practice Nieuw Organiseren. Dit leernetwerk van pioniers is een initiatief van Jan Smit en Georgette Kempink. Een preview.

Stappen zetten vanuit een humaan organiseerparadigma

Daar waar Nieuw Organiseren een paar jaar geleden nog vooral gezien werd als een vorm van pionieren, duiken we dit keer dieper in hetgeen er werkelijk gaande is als je de stap zet naar nieuwe vormen van organiseren. Vormen die geworteld zijn in een meer humaan organiseerparadigma. De reeks verhalen in deze publicatie geeft een beeld van hoe men op dit moment bezig is om nieuwe wegen naar Nieuw Organiseren te vinden. Wat opvalt, is de gedrevenheid van de actoren. Die vele malen verder gaat dan enkel het technisch ‘herzien van je rol’, of vanachter een werkplek wat veranderingen van de grond proberen te krijgen. In de verhalen zitten persoonlijke zoektochten die raken aan identiteits- en zingevingsvragen. Mensen die zich afvragen: Voeg ik nog wel wat toe? Wil ik dit nog wel? Hoort dit bij mijn rol of niet?

Spelers die hun nek uitsteken

De hoofdrolspelers uit deze publicatie zijn werkzaam in verschillende sectoren en rollen in het publiek en sociaal domein. Zij hebben aan den lijve ondervonden wat het betekent om je nek uit te steken in een omgeving die daar in veel gevallen niet om gevraagd heeft. Zoals een politieman die binnen zijn eenheid vernieuwing wil brengen, een bestuurder uit de zorg die al zeven jaar bezig is met deze verandering, een gemeenteambtenaar die allerlei interventies in gang zet en met zijn bijdrage een impuls geeft aan de vernieuwing in zijn gemeente.

De kanteling in actie

Allen zijn op een of andere manier geïnspireerd door het gedachtegoed van Nieuw (Rijnlands) Organiseren, maar vooral verbonden door hun verscheidenheid. Thijs Homan, hoogleraar ‘Implementation and Change Management’, is ook een hoofdrolspeler in het boek. Hij heeft de term ‘de binnenkant van organisatieverandering’ gemunt. Wat gebeurt er in de alledaagse praktijk van mensen die middenin al de verandering zitten? In deze publicatie gaat de binnenkant over de echte ervaringen, verhalen en bespiegelingen van mensen die pogen het verschil te maken. Je krijgt zicht op de alledaagse praktijk van ‘de kanteling in actie’. Dat is hard nodig, want die wordt weinig beschreven in de literatuur of op congressen. Deze ‘binnengaatse’ narratieven zijn van cruciaal belang om de werkelijke effectiviteit van de kanteling nader te verkennen.

De bedoeling heeft een werkgemeenschap nodig

In het slotbetoog schetst Jan Smit een overstijgend perspectief, een volgende stap in de beweging naar Nieuw Organiseren. Want hoe zeer we ook werken aan het wegnemen van blokkades en het ontkokeren van onze eigen organisaties, het realiseren van maatschappelijke opgaven vraagt om een samenwerking tussen professionals over de grenzen van hun eigen organisaties heen. Als antwoord pleit Jan Smit van Broosz in de slotbeschouwing van deze publicatie voor het ruimte geven aan de ‘werkgemeenschap’, aan de hand van een concreet experiment op Walcheren in het domein van de zorg voor de jeugd.

Tot slot

De pioniersfase lijkt voorbij. Na de eerste stappen en het beginnersenthousiasme zijn we nu in een fase terechtgekomen waarin de transformatie pas echt begint. Een onbekende wereld waarin ook pijnlijke ‘heroïek’ en ‘muddeling through’ past zoals Homan dat benoemt en volharding van de bewegers wordt gevraagd. Organisaties bewegen niet en worden niet bewogen, mensen kunnen niet anders.

Boekje bestellen?

Op 15 maart jl. zijn de eerste exemplaren uitgereikt aan de schrijvers zelf. Ook dit keer werden we in het hele schrijfproces bijgestaan door schrijver en redacteur Guido van de Wiel. Mocht je het boekje zelf willen lezen. Bestel dan hier. Voor eventuele vragen neem contact met ons op!

Proeftuin Politie Utopia als breekijzer voor vernieuwing

Dit interview met Stefan de Wit (Nationale Politie) verschijnt op 15 maart in de nieuwe publicatie van Broosz, de Binnenkant van Nieuw Organiseren.

‘Mensen voelen zich niet altijd veilig meer. Als overheidsfunctionaris zie ik het als mijn missie om het vertrouwen in de politie bij de burgers terug te brengen.’ Aan het woord is Stefan de Wit, begonnen op straat als politieagent in 2001 in Noord-Brabant. ‘De burger wil gewoon de politieagent kennen en weten dat hij er is als het nodig is. Die politieagent wil ik graag zijn.’

De keuze voor een studie politiekunde in 2011 bleek een belangrijke stap in Stefans loopbaan. Het gaf hem de gelegenheid afstand te nemen van de operationele uitvoering en te reflecteren op zijn eigen rol en de reorganisatie van de politie. Samen met een aantal collega’s ontwikkelde hij in 2017 het idee voor de proeftuin Politie Utopia. Hij wil hiermee op vernieuwende wijze een concrete bijdrage leveren aan de opgave waar de politie voor staat.

Meer professionele ruimte dan gedacht

Op het politiebureau in Waddinxveen, waar Stefan intussen als leidinggevende werkt, vertelt hij verder: ‘Door te gaan studeren werd ik helemaal uit de operationele uitvoering gehaald. Hierdoor had ik tijd en rust om terug te kijken op wat ik al die jaren daarvoor had gedaan. Als politieagent op straat was ik vooral aan het uitvoeren en dacht ik niet zozeer na over wat ik deed, hoe ik het deed en of ik het beter zou kunnen doen. Als ik terugkijk op die tijd, dan ben ik best wel kritisch. Ik vind zelf niet dat ik een heel goede politieagent ben geweest. Ik heb altijd gewoon gedaan wat van mij werd gevraagd. Ik had wel professionele ruimte, maar ik stelde in die tijd weinig vragen. Ik deed gewoon wat ik moest doen en nam weinig initiatief. Ik zat best wel in een coconnetje. Pas tijdens mijn studie realiseerde ik me dat ik best veel invloed heb om dingen te veranderen.’ Het bewustzijn dat hij meer professionele ruimte heeft dan hij zelf eerst dacht, is een belangrijk inzicht geweest. Hij heeft niet alleen kritiek op zichzelf, maar ook op de totale politieorganisatie. Stefan refereert aan het regeerakkoord van Rutte II, waarin het belang van professionele ruimte voor mensen in de voorste linie en waardering voor hun vakmanschap worden benoemd. ‘In navolging van dit regeerakkoord kwamen deze plannen ook bij de Nationale Politie op papier. Door de reorganisatie en de invoering van de Nationale Politie in 2013 ontstond echter ook een contrabeweging bij het personeel op de werkvloer en bij de leidinggevenden,’ vertelt Stefan. ‘Zekerheden verdwenen bij het personeel. Daardoor kregen steeds meer mensen de neiging om meer en meer in controle te willen zijn. Het ontwikkelen van professionele ruimte vraagt daarentegen juist minder controle en meer vertrouwen. Maar als je niet zeker bent van je plekje, is het heel moeilijkom niet in de kramp te schieten.’

Regeerakkoord kabinet-Rutte II

‘Een sterke economie heeft baat bij een hoge kwaliteit van dienstverlening door de overheid. Dat kan alleen als we vakmanschap meer ruimte en waardering geven. Mensen in de voorste linie van het onderwijs, in de zorg en bij de politie moeten trots kunnen zijn op hun werk en zich gesteund weten door hun leidinggevenden. Vertrouwen, ruimte en voldoende tijd zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden. Niet toegeven aan de reflex om op elk incident te reageren met nieuwe regelgeving. Bewezen vakmanschap belonen met minder verantwoording en controle. Het loongebouw moet zo in elkaar zitten dat echte vakmensen voor promotie niet hoeven te vluchten in managementfuncties.’

Balans weer terugkrijgen

‘Ik heb het gevoel dat de balans bij de politie is doorgeslagen naar controle. Daardoor blijft er niet veel ruimte over voor medewerkers. Het kantelt de laatste jaren wel, maar dat gaat heel langzaam. Ik ben ervan overtuigd dat we de balans weer terug moeten krijgen. Aan de ene kant hebben we een bepaalde sturing en controle nodig, maar het vakmanschap en de professionele ruimte van de politieagent zouden meer aandacht mogen krijgen. Ik merk dat ik mijzelf dusdanig heb ontwikkeld, dat ik mijn werk daardoor veel leuker vind met alle vrijheden die ik nu heb. Niemand vertelt mij wat ik moet doen. Als ik het doel voor ogen houd dat ik het doe voor de burger daarbuiten en als ik met de juiste argumenten kan verantwoorden wat ik doe, dan kan ik bijna alles doen. Het kost tijd en energie om me continu los te weken van de bureaucratie, de heersende cultuur en structuur. Maar die ruimte ook echt gebruiken, geeft mij uiteindelijk veel meer energie!’

Van de ene dag op andere anders gaan werken

Met de reflecties en inzichten die Stefan de afgelopen jaren heeft opgedaan, werkt hij momenteel aan het opzetten van de proeftuin Politie Utopia, waarin politieagenten zo veel mogelijk op straat zijn, niet te veel vastzitten in hun functie en vooral out of the box kunnen denken over hoe ze kunnen samenwerken met partners aan bepaalde problemen. Zo kun je bijvoorbeeld met een woningcorporatie aan de veiligheidsproblemen en woninginbraken werken in een bepaalde wijk. Op die hotspot kun je dan bijvoorbeeld tijdelijk een huis huren met een team van de politie,’ geeft Stefan als concreet voorbeeld. ‘We hebben onze organisatie voornamelijk incidentgericht georganiseerd. De gehele organisatie is opgebouwd vanuit de noodhulpgedachte. We roepen al tien jaar dat we af moeten van die noodhulpgedachte, maar het gebeurt gewoon niet. Mensen zien veel barrières en willen niet veranderen. Dat zit ook echt in onze cultuur. Kijk je puur naar de kaders en de wetgeving, dan is er daarentegen juist heel veel mogelijk! Het zijn deels de structuur en de bureaucratie die we hebben in onze organisatie die ons parten spelen, maar het is vooral de hardnekkige manier waarop we aan onze werkwijzen vasthouden. Ik merk wel dat het de laatste twee tot drie jaar een beetje aan het verschuiven is. Zelf heb ik ook in die tussentijd geprobeerd dingen voor elkaar te krijgen, zoals het betrekken van collega’s in de leefwereld van de burgers. Maar ik zie gewoon dat het meestal niet werkt als je het geleidelijk probeert. Dat is ook mijn ongeduld misschien. Dat botst enorm en dan raak ik gefrustreerd,’ zegt Stefan. ‘Dus nu heb ik steeds vaker het idee dat het beter is als we van de ene dag op de andere op de nieuwe manier gaan werken.’Stefan vertelt dat het zeker spannend wordt om aan de slag te gaan met de proeftuin Politie Utopia, omdat er vaak weerstand is tegen verandering binnen de politie. Tegelijkertijd heeft hij wel het gevoel dat er nu momentum is en dat er animo is onder zijn collega’s om mee te doen met dit experiment.

Politie Utopia: het idee

Politie Utopia is een proeftuin waarbinnen een team van twaalf tot vijftien politiemedewerkers zich specifiek gaat richten op de veiligheid in één bepaalde wijk. Dit team gaat niet meer alleen incidentgericht te werk, maar werkt probleemgericht en contextspecifiek aan veiligheidsissues in de wijk. Er wordt gewerkt vanuit een aantal leidende principes, die tevens in lijn zijn met de opgestelde visie van de Nationale Politie:

• eenheid in denken en doen (geen functies, maar rollen; iedereen deelt de verantwoordelijkheid)

• meer ruimte voor de politieprofessional (ruimte om na te denken over veiligheidsproblemen en oplossingen en daar naar kunnen handelen als team);

• van verantwoordingscultuur naar meer georganiseerd vertrouwen (vertrouwen van bestuur en management om vanuit teams te experimenteren);

• van beheersmatig management naar operationeel leiderschap (procedures, regels en protocollen zijn niet leidend in het zoeken naar de beste oplossing voor de burger);

• betere verbinding tussen operatie en bedrijfsvoering (het team zoekt de verbinding en samenwerking met afdelingen van de bedrijfsvoering).

Op deze wijze kan een bedding worden gecreëerd van waaruit het team het komende jaar kan functioneren. De proeftuin is een prototype, dat betekent dat de lessons learned gaandeweg direct kunnen worden meegenomen.

Niet alleen maar roepen, wel nog roepende in de woestijn

Het is de bedoeling dat Politie Utopia ergens in het tweede kwartaal 2018 van start gaat. ‘We hebben een schaduwwerkgroep gevormd, omdat je veel verschillende ondersteunende diensten hebt, zoals capaciteitsmanagement, hrm, communicatie, de bestuursondersteuning, analyse en onderzoek. Deze schaduwwerkgroep moet de barrières wegnemen die er nu nog op veel vlakken zijn. Alles is bestuurlijk geregeld. Dat is uniek. Het enige waarop het mis zou kunnen gaan, is dat de medewerkers totaal niet openstaan voor dit concrete experiment.’ Stefan heeft het idee van de proeftuin samen met een collega aan zeventig collega’s gepresenteerd. Er waren minimaal vijftien enthousiaste collega’s nodig om de proeftuin te starten en een nieuw team te vormen. Hij vertelt dat de lobby voor dit project hem wel veel tijd heeft gekost. ‘Het idee is zo gemaakt,’ merkt hij op, ‘maar het vraagt veel energie om dit werkelijk door te zetten. Ik geloof er echt in en ik ben niet iemand die alleen roept, maar ik ben nog vaak de roepende in de woestijn.’ Stefan is zich er wel van bewust dat hij al heel lang bezig is met het nadenken over veranderingen bij de politie. En een heleboel van zijn collega’s niet. Hen meenemen in zijn gedachtegang en zijn idee is cruciaal en dat vindt hij dan ook een spannend proces.

Inspiratie door het Rijnlands gedachtegoed

Naast zijn studie politiekunde, waarin hij zich bezighield met de vraag hoe je de professionele ruimte bij medewerkers van een basisteam kunt versterken, is Stefan geïnspireerd geraakt door het Rijnlands gedachtegoed. Dat gebeurde tijdens het programma de Hark Voorbij. ‘Door het Rijnlandse tegenover het Angelsaksische denken te zetten, krijg je goed zicht op hoe je met bepaalde dingen kunt omgaan. Ik heb geprobeerd die beweging verder op gang te brengen. Het is natuurlijk heel moeilijk in resultaten te vatten hoe je mensen hebt beïnvloed. Dat is dan niet concreet en nog best abstract. Nu is de kans heel groot dat het zeer binnenkort heel concreet gaat worden met de proeftuin Politie Utopia, maar dat heeft wel jaren geduurd. Dat kost veel energie. Het is misschien veel makkelijker om je gewoon te conformeren aan de bestaande verhoudingen. Maar zo wil ik niet oud worden bij de politie, daar word ik echt heel triest van. Ik heb nu meer invloed, dus ik zie dit als een kans om het werk van de operationele politieagent leuker, interessanter en makkelijker dan voorheen te maken. En dat probeer ik via deze weg. Niet alleen voor mijzelf, maar ook voor mijn collega’s van het basisteam.

Mijn vrouw werkt in het onderwijs. Daar is hetzelfde gaande. Ook haar zie ik telkens worstelen met het systeem, met de bestaande bureaucratie en met het gebrek aan professionele ruimte. Zij heeft maar beperkte invloed en staat elke dag voor de klas. Dat doet me echt wat. Dan denk ik op mijn beurt: ik werk bij de politie, daar wil ik het beter maken. Ik sta niet elke dag met de poten in de modder, dus ik heb ook tijd en mogelijkheden om dingen voor elkaar te krijgen.’ De boodschap van Stefan aan zijn collega-leidinggevenden is altijd geweest: vertrouw je medewerker, geef je collega de ruimte en het vertrouwen om zelf over het werk na te denken en het te doen op de manier waarop hij denkt dat het beter is. Stefan is ervan overtuigd dat de meerderheid van de mensen werkzaam bij de politie zijn werk met meer bezieling, beleving en energie doet als je organiseert vanuit vertrouwen en meer ruimte geeft. En hij weet ook zeker dat de burger daar wat van merkt. Het gaat bij het politiewerk in eerste instantie om het contact met de burger en de betrokkenheid van de agent. Het idee achter Politie Utopia is het werken met kleinschalige teams. ‘Het is bijna alsof we veertig of vijftig jaar terug in de tijd gaan.’ Maar op een moderne manier, met de juiste ondersteuning en ICT-middelen, zodat we kwalitatief goed werk kunnen leveren en veel betrokkenheid en synergie kunnen creëren tussen politie en samenleving.

Waarmaken

‘Toen ik hoorde dat we werkelijk met de voorbereidingen voor proeftuin Politie Utopia van start konden gaan, heb ik een nacht slecht geslapen. Toen dacht ik: wow, ik heb een grote mond gehad, maar nu moet ik het wel waar gaan maken. Dat gaf een bepaalde stress. Inmiddels heb ik er weer heel veel vertrouwen in, maar dat heeft even geduurd. Het hele idee steunde op dat moment nog te veel op mij als enkeling. Ik ben het sindsdien meer en meer gaan delen, zodat het een bredere ontwikkeling wordt.’ Even later: ‘We gaan zeker veel leren, ook en juist als er dingen fout gaan. Ik hoop dat we hiermee veel andere mensen gaan beïnvloeden en zo de cultuurverandering binnen de politie een boost zullen geven.’

Boodschap voor pioniers

Meerdere keren tijdens het interview benoemt Stefan de noodzaak om de juiste taal te gebruiken bij grote en fundamentele veranderingen. ‘Ik wil vooral zelf niet te wollig en abstract worden, want ik kan daar ook slecht tegen als ik dat van iemand anders hoor. Als je voelt dat het anders moet, ga het dan anders doen, is mijn nadrukkelijke advies. Er is veel meer professionele vrijheid voor medewerkers in de dienstverlenende sector binnen overheidsorganisaties dan mensen denken. Professionele vrijheid staat niet gelijk aan grenzeloze vrijheid. Het is niet vrijblijvend. Je bent wel een professional en je moet weten wat je aan het doen bent. Als dat niet zo is, moet je werken aan je vakmanschap. In de andere gevallen geldt: pak die ruimte gewoon! En dan weet ik zeker: als iemand er wat van zegt en je legt uit waarom je dat gedaan hebt, dan is dat ok.. Je moet natuurlijk wel de regels goed kennen en altijd blijven nadenken. Als je iets doet wat buiten de kaders gaat maar jij hebt twee goede argumenten om af te wijken van de standaard, dan moet je dat dus ook gewoon doen.’

Update van de redactie

Na de twee presentaties van Stefan meldden zich direct 22 enthousiaste collega’s aan voor de proeftuin Politie Utopia. Andere collega’s hadden wel kritische vragen en sommigen zagen beren op de weg. Stefan wil graag van start gaan. Tegelijkertijd vindt hij steun en draagvlak van het gehele team belangrijk. Daarom is besloten om af te zien van een kleine proeftuin en juist op grotere schaal vernieuwend te gaan werken. Het basisteam Waddinxveen-Zuidplas slaat als geheel het pad Vernieuwend Werken in. Collega’s van Stefan willen graag gezamenlijk verder in gesprek om te bedenken hoe ze dit proces vorm willen geven. ‘Proeftuin Utopia heeft gewerkt als een wake-upcall,’ zegt Stefan. ‘Een belangrijke les uit het hele proces is dat ik de knuppel in het hoenderhok heb gegooid en misschien wel te lang rond heb gelopen met een eigen versie van de verandering. Het was waarschijnlijk te ambitieus om die organisatieverandering in mijn eentje voor elkaar te willen krijgen. Mijn collega’s willen samen, from scratch bedenken hoe ze anders willen gaan werken. Ze beseffen wel dat vernieuwing nodig is. ’Stefan is in zekere zin opgelucht. Hij wil graag met het gehele team werken aan vernieuwing. Nu ligt die kans er.

 

*Op 15 maart is de publicatie ‘de Binnenkant van Nieuw Organiseren’ verschenen waarin onder ander het verhaal van Stefan de Wit van de Nationale Politie is te vinden. Benieuwd naar de praktijk- en veranderverhalen van pioniers uit de Broosz Community of Practice? Koop dan hier ‘de binnenkant van Nieuw Organiseren’. Interesse om mee te doen met de nieuwe groep pioniers ? Klik dan hier.

Doen wat hoort of doen wat helpt?

Dit interview met Karin Smit (Gors, mensgerichte ondersteuning) verschijnt op 15 maart in de nieuwe publicatie van Broosz, de binnenkant van Nieuw Organiseren.

Karin Smit, bestuurder van Gors (een gehandicaptenzorgorganisatie in Zeeland), is al jaren bezig met de kanteling van oud naar nieuw en Rijnlands organiseren. Ze gelooft niet in zelforganisatie als structuurwijziging, zoals ze deze ingevoerd ziet worden bij veel organisaties. ‘Dan worden er managers weggehaald en coaches voor in de plaats gezet. Ik denk dat het gaat om een wezenlijke innerlijke verandering.’

Doorbreken van de hiërarchie

Bij de start van het interview vraagt Karin: ‘Hoelang duurt het interview? Om 13.00 uur is mijn kamer nodig voor een vergadering.’ Zo’n twee jaar geleden was het ondenkbaar dat de bestuurskamer gebruikt zou worden voor een ‘gewone’ vergadering. Dit illustreert hoe Karin gewoontepatronen doorbreekt. ‘Natuurlijk is mijn kamer beschikbaar,’ lacht Karin. ‘Dit is toch een handige ruimte om te vergaderen met acht personen?’ Zelf is ze van nature niet statusgevoelig of gevoelig voor hiërarchische verhoudingen, maar dat geldt niet voor iedereen. Ze realiseert zich dat niet iedereen alles tegen haar zal zeggen en dus ook niet vanzelfsprekend haar kamer zal gebruiken. Of ze nu wil of niet: sommige mensen kijken nu eenmaal tegen haar op. Daarbij komt dat ze verbaal sterk is en overtuigend in haar verhaal. Dat maakt het voor anderen extra moeilijk tegen haar in te gaan. ‘Dat is een aandachtspunt voor mij.’ Karin wil graag kritische feedback, maar beseft dat dit niet zomaar gebeurt. ‘Het is heel goed om je dat te realiseren en bewust stil te staan bij de vraag hoe je de tegenspraak organiseert en of je echt openstaat voor andere meningen.’ Daarnaast hoort ze ook terug dat medewerkers blij zijn dat ze richting geeft, inspireert en continu vragen stelt. Ze brengt mensen in de reflectiestand én in beweging.

De kanteling als verzamelbegrip

‘Er zijn veel organisaties in de zorg met de kanteling naar Nieuw Organiseren bezig; veel mensen hebben het erover. Maar ga je hier het gesprek over aan, dan blijkt dat mensen met de kanteling verschillende dingen bedoelen. Het is één groot verzamelbegrip geworden.’ Hetzelfde geldt voor een begrip als zelforganisatie. Ook binnen Gors hebben mensen verschillende opvattingen over wat dat nu precies is. ‘Er zijn teams die de achterliggende bedoeling van zelforganisatie begrijpen. Zij zijn echt bezig met de vraag: doen wij de goede dingen voor de cliënten? Zij reflecteren op zichzelf, houden de manier waarop ze samenwerken tegen het licht, wegen alle verschillende belangen af en kijken verder dan hun eigen team naar de ontwikkelingen in de organisatie. Er zijn ook teams die zelforganisatie veel taakgerichter benaderen. Zij ervaren zelforganisatie als extra belasting, omdat er meer taken en verantwoordelijkheden bij de teams worden neergelegd. Ze zien vaak niet direct de toegevoegde waarde.’ Voor Karin draait het vooral om de bereidheid je af te vragen: doen we de goede dingen voor onze cliënten en doen we die dingen ook goed? En welke verbetermogelijkheden zien we? ‘Het gaat erom dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het klimaat in de groep en voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg.’ Bij zelforganisatie bestaat het risico dat alles wordt opgeknipt in taken en er nieuwe regels, protocollen en procesbeschrijvingen ontstaan, waardoor zelforganisatie tot een nieuw systeem verwordt. ‘Ik zie dat op momenten ook in onze organisatie gebeuren. Zo wordt een hulpmiddel om te evalueren en reflecteren soms ingezet als afvinklijstje om maar aan de formele verplichting te voldoen.

In hoeverre mensen bereid zijn hun eigen overtuigingen op te schudden, is volgens Karin heel belangrijk. ‘Voor mijn eigen organisatie realiseer ik me hoe verschrikkelijk moeilijk het is om echt vorm en inhoud te geven aan deze beweging. Ik denk dat ik vijf jaar geleden een soort naïviteit had en dacht: zelforganisatie, dat doen we wel even. Als we dat met z’n allen willen, dan moet het lukken om dat snel van de grond te kunnen krijgen. Daar heb ik me in vergist. Ik heb er zeven jaar over gedaan om tot dit inzicht te komen.’ Karin vervolgt: ‘En als je mij volgend jaar interviewt, dan heb ik vast weer een inzicht, waarvan ik denk: oh, dat stukje zat nog steeds vast op oud gedrag en overtuigingen. Het is complex. Zeker als je bedenkt dat organisaties meer dan honderd jaar lang op een Angelsaksische wijze zijn ingericht. Dan kun je het niet in drie jaar allemaal anders doen. Je kunt volgens mij geen handboek zelforganisatie schrijven en denken dat je dan tot het gewenste resultaat komt. Mensen die zeggen dat ze met zelforganisatie bezig zijn en aangeven dat het allemaal fantastisch gaat, die geloof ik gewoonweg niet!’

‘Bij zelforganisatie bestaat het risico dat alles wordt opgeknipt in taken en er nieuwe regels, protocollen en procesbeschrijvingen ontstaan waardoor zelforganisatie tot een nieuw systeem verwordt.’

Handboek in de prullenbak

‘Toen ik twee jaar geleden bij Gors binnenkwam, was de start naar zelfverantwoordelijke teams al gemaakt. Dit proces was ingezet door de nodige adviseurs, die een dik handboek en kaders hadden opgeleverd. In het handboek was een stappenplan beschreven. Als je dat volgde, zou je aan het eind een zelfverantwoordelijk team zijn. Ik zag dat handboek en dacht: Oh, help! Als je een team gaat voorschrijven hoe het moet, dan wordt het proces nooit van het team zelf. Juist experimenteren, worstelen, discussiëren, omgaan met conflictsituaties en bovenal het zelf ervaren, zijn essentieel voor de transitie naar zelforganisatie. Toch ben ik toen op die rijdende trein bij Gors gestapt. Vervolgens ben ik heel veel vragen gaan stellen. Na een halfjaar prikkelen, rammelen en schudden van mijn kant, stelde iemand voor het handboek in de prullenbak te gooien. Toen dacht ik: yes! Zelf werd Karin zeven jaar geleden geïnspireerd door het Rijnlands gedachtegoed en is ze zich hierin gaan verdiepen door veel te lezen, themadagen te bezoeken en aan de Rijnlandweek deel te nemen. Ze wilde graag dat alle mensen bij Gors die deze beweging mede vorm gingen geven op een vergelijkbare manier geïnspireerd zouden worden. Er werd dus tijd vrijgemaakt. Zo legden medewerkers werkbezoeken af bij andere organisaties, organiseerde Karin intervisies met alle managers en begonnen steeds meer mensen symposia te bezoeken of deze zelf te organiseren. Daarnaast werden teams in hun ontwikkeling naar zelfsturing gefaciliteerd middels trainingen en leercirkels. ‘Je kunt volgens mij geen handboek zelforganisatie schrijven en denken dat je dan tot het gewenste resultaat komt.’

Op vele borden schaken

Karin heeft bij andere zorgorganisaties de kunst afgekeken, zo ook bij JP van den Bent. Daarnaast kon ze putten uit eerdere ervaringen bij een andere zorgorganisatie waar ze gewerkt heeft. Daar was vooral ingezet op de ontwikkeling van coaches en medewerkers, maar eigenlijk niet op de ontwikkeling van de ondersteunende diensten. De ervaring leert dat dat gaat knellen. Dit betekende dat Karin bij Gors de ondersteunende diensten wél direct heeft meegenomen in de verandering. ‘Doe je nu wat hoort als ondersteunende dienst, of doe je nu wat helpt voor de mensen waar je ondersteunend aan bent?’ Karin moedigt mensen aan kritisch te blijven en zichzelf vragen te blijven stellen. ‘Wat doen we nu vanuit wet- en regelgeving en wat doen we omdat we dat zelf bedacht hebben?’ Karin schaakt op vele borden tegelijkertijd. Zo gaat ze met haar accountant het gesprek aan of de controles bijvoorbeeld anders kunnen worden ingericht. En met de Raad van Toezicht gaat ze na wat al deze ontwikkelingen betekenen voor hun rol als toezichthouder. Daarnaast is Karin aan de slag met het anders organiseren van kwaliteit; op welke manier is het kwaliteitssysteem nu ondersteunend aan het primair proces en wat betekent dit voor de wijze waarop je dat inricht?

‘Als er hier een protocol ligt dat de gemiddelde niveau 3-medewerker niet begrijpt, dan kan het wel voldoen aan het certificeringsschema van de HKZ, maar wat hebben we er dan aan?’

‘We stellen protocollen op als deze door medewerkers als helpend worden ervaren; niet omdat het moet van de Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ). Als er hier een protocol ligt dat de gemiddelde niveau 3-medewerker niet begrijpt, dan kan het wel voldoen aan het certificeringsschema van de HKZ, maar wat hebben we er dan aan? Die medewerker gaat daardoor zijn werk niet beter doen. De vraag is: hoe richt je een kwaliteitssysteem zo in, dat de medewerkers iets hebben aan een protocol? Dat begint ermee dat mensen begrijpen wat er staat. Uit onderzoek blijkt dat veel medewerkers protocollen niet kennen, ze niet snappen of ze niet kunnen vinden wanneer dit nodig is. Je kunt je dan afvragen wat de meerwaarde van een dik kwaliteitshandboek is.’

Versimpelen, vereenvoudigen, ontbureaucratiseren

Karin zet zich in om de systeemwereld te minimaliseren bij Gors. ‘Ik vind dat je heel kritisch moet kijken naar welke regels er echt moeten zijn. Er zijn er nu veel te veel en ze lopen allemaal door elkaar: procedures, protocollen, werkinstructies enzovoorts. Je kunt niet van medewerkers verwachten dat ze weten wat daar allemaal in staat. We doen nu twee dingen: kijken naar wat er echt moet zijn en kijken naar wat medewerkers nodig hebben of handig vinden om hun werk goed te kunnen doen. En vervolgens is het een kwestie van versimpelen en vereenvoudigen. Bij die slag betrekken we de medewerkers.’ ‘Wat ik zelf helpend vind in mijn rol als bestuurder is dat ik uit de inhoud kom. Ik heb een jaar of tien in de psychiatrie gewerkt en weet dus hoe het in de praktijk werkt en waar je als werker tegenaan loopt. Ik ben zelf altijd een beetje recalcitrant geweest. In de psychiatrie werd veel gewerkt volgens zorgprogramma’s, terwijl ik ervan overtuigd ben dat verbinding met een cliënt de belangrijkste voorwaarde is om mensen überhaupt in beweging te krijgen. Dat lukt niet altijd met een zorgprogramma. Ik ben altijd blijven handelen vanuit de principes van aansluiting en verbinding.’

Iedereen krijgt een kans om te ontwikkelen

Het is volgens Karin makkelijker om – zoals Jos de Blok met Buurtzorg Nederland gedaan heeft – opnieuw te starten en daar mensen bij te zoeken, dan met een bestaande organisatie deze beweging te maken. Belangrijk is dat dragers van de cultuur in de organisatie bereid moeten zijn naar zichzelf te kijken. ‘Ik zie regelmatig bestuurders en managers die zeggen dat ze met zelforganisatie bezig zijn, terwijl ze zichzelf niet wezenlijk anders opstellen. Dat strookt niet met de beweging die ze willen maken. Daarmee houden ze onbedoeld het oude organiseren in stand.’

‘Niet iedereen kan mee in die verandering. Daarbij is het helaas soms nodig om afscheid van mensen te nemen.’

Karin neemt steeds het perspectief van de cliënt als uitgangspunt. ‘Terug naar de bedoeling.’ Waar doen we het eigenlijk voor? Ook hier zie je verschillen in de tijd. ‘Dertig jaar geleden werden mensen met een verstandelijke beperking als kinderen behandeld. De ouders en de medewerkers bepaalden wat goed was voor de cliënt. Nu kijken we veel meer wat de cliënt zelf kan en wil: de regie ligt bij de cliënt. De één vindt dat fantastisch en de ander vindt dat heel moeilijk om los te laten. Dat is vergelijkbaar met de ontwikkeling van de medewerkers; eerst werden ze verteld wat te doen, nu komt de regie bij hen te liggen. Dat is ook nodig om de regie werkelijk bij de cliënt te krijgen. Dan moet je als medewerker direct kunnen handelen. Niet iedereen kan mee in die verandering. Daarbij is het helaas soms nodig om afscheid van mensen te nemen.’

Politieke spelletjes of kwaliteit van zorg

Karin heeft intussen ook geestverwanten gevonden die haar voeden en steeds confronteren met de vraag: hoe doe jij het eigenlijk? Met een aantal van hen trekt ze vrij frequent samen op: ‘We delen ideeën en dilemma’s, maar ook successen. We inspireren elkaar met goede voorbeelden. Ook bespreken we bijvoorbeeld op welke manier we andere partijen kunnen beïnvloeden. Hoe krijgen we het gedachtegoed, bijvoorbeeld bij de gemeente, breder verspreid? Ik denk dat de gemeenten een hele ingewikkelde opdracht hebben gekregen van de overheid; ze moeten een transformatie op gang brengen en tegelijkertijd een forse bezuiniging doorvoeren. Ik vraag me af of dat überhaupt kan, want ze zijn inmiddels én financier én indicatiesteller én controleur. De manier waarop gemeenten zijn georganiseerd, speelt ook een complicerende rol: een ambtenarenapparaat in een politieke context. Als ik ergens organisaties Nieuw Organiseren gun, dan is het wel in het gemeentelijk besturingsapparaat. Daar is nog veel te winnen. Als er gemeenteraadsverkiezingen zijn, dan draait het een korte periode om politieke spelletjes en gaat het helemaal niet meer over de kwaliteit van zorg. Daarmee omgaan vind ik soms ingewikkeld.’

Veel tijd nemen en chaos verdragen

‘Je moet veel tijd nemen voor dit veranderproces. Ik ben ervan overtuigd dat het een intrinsieke omslag is, dat het gaat om wezenlijk andere werkovertuigingen. Die omslag maak je niet in één jaar. Ik ben nu ongeveer zeven jaar bezig en nog steeds lerende. Dat betekent dat je anderen ook de kans moet geven om dat ontwikkelproces door te maken. Het kost veel tijd en gaat met vallen en opstaan. Soms moet je ook opnieuw beginnen in een team. Dan heeft een team een goede start gemaakt en een training gevolgd. Vervolgens vallen er drie mensen weg en komen er weer drie nieuwe mensen bij. Dan kan de beweging naar zelforganisatie stagneren. Daarnaast moet je tegen de nodige chaos kunnen. Met periodes is het onduidelijk, dan merk je dat de vraag om kaders toeneemt. De valkuil waar je in kunt trappen, is dat je die vervolgens ook gaat geven. Dat is echt een gevaar. Dat moet je juist niet doen! Die periode van chaos kunnen verdragen is heel belangrijk. Dat vind ik zelf ook moeilijk. De kunst is om niet terug te vallen in oud gedrag, het eigenaarschap niet over te nemen.’ Ook benoemt Karin hoe belangrijk het is om de successen te vieren. ‘We zijn onlangs in het managementteam tot de conclusie gekomen dat we vaker trots mogen zijn op de goede voorbeelden die we intern hebben. We hebben een hoog ambitieniveau. Daardoor zijn we geneigd uit te vergroten wat er nog niet goed gaat en ons te richten op de vraag wat er allemaal nog beter kan. Een team waar het heel goed gaat, dat vinden we bijna vanzelfsprekend.’

‘De kunst is om niet terug te vallen in oud gedrag, het eigenaarschap niet over te nemen.’

Tot slot merkt Karin op dat ze de komende tijd meer aandacht voor de worsteling van de anderen wil hebben in dit hele veranderproces. ‘Het risico is dat je te ver voor de troepen uit gaat lopen.’ Zoals een Afrikaans spreekwoord luidt: als je snel wilt gaan, ga dan alleen; als je ver wilt komen, ga dan samen.

 

*Op 15 maart verschijnt de publicatie ‘de binnenkant van Nieuw Organiseren’ waarin onder ander het verhaal van Karin Smit van Gors is te vinden. Benieuwd naar de praktijk- en veranderverhalen van pioniers uit de Broosz Community of Practice? Reserveer dan hier ‘de binnenkant van Nieuw Organiseren’. Interesse om mee te doen met de nieuwe groep pioniers ? Klik dan hier.

Rijke inzichten voor gedreven vernieuwers

Op 31 oktober sprak Jan Smit live met Thijs Homan tijdens het interactieve Webinar: Organisatieontwikkeling: ‘Wat gebeurt er nou eigenlijk echt?’. Dit in het kader van de Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren. Het is nu mogelijk om dit webinar terug te kijken. Voor iedereen die bezig is met organisatievernieuwing een ‘must-see’.

Waar spreekt Homan over?

Thijs Homan zet in dit webinar van 1,5 uur de essenties uiteen van zijn zeer relevante en gewaardeerde kennis over hoe organiseren echt plaatsvindt en hoe niet. Op basis van zijn kersverse boek ‘In Control – Reflecties op de beheerskramp in organisaties’ spreekt hij zich uit over de de kansrijkheid van de ontwikkeling van nieuwe vormen van organiseren tegenover de enorme druk op control. Ook richt hij zich op de ‘activistische doeners’ die hij in zijn boek bestudeerde. Daarmee biedt hij rijke inzichten voor gedreven vernieuwers. Hij eindigt met twee troefkaarten voor iedereen die bezig is om in de eigen context radicale vernieuwing in gang te zetten en te versterken. Volgens de live deelnemers was het webinar ‘prikkelend’, ‘super inspirerend’, ‘leerzaam’, ‘verhelderend’, ‘duidelijk’ en ‘boeiend van begin tot eind’.

Wil je terugkijken?

Graag maken we de terugkijklink beschikbaar, zodat je het webinar terug kan zien. Of misschien heb je het al gezien en wil je de link doorsturen aan collega’s en/of andere geïnteresseerden. Hierbij de link: https://www.onlineseminar.nl/crowdale/webinar/19279/organisatieontwikkeling-wat-gebeurt-er-nou-eigenlijk-echt-/#watch

Vragen & Interesse?

Heb je naar aanleiding van het webinar vragen of wil je meer informatie over de werkzaamheden van Broosz of specifiek over de Broosz Community of Practice voor pioniers, ‘activistische doeners’, die zich bezighouden met anders organiseren. Stuur dan een mail aan georgette@broosz.nl. In april 2018 start een nieuwe groep pioniers. Inschrijven is vanaf nu mogelijk.

De kracht van verhalen

Afgelopen week hebben we weer een sessie van de Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren gehad. Andrea Klap van Juvent (jeugdzorg) schreef de onderstaande reflectie over de kracht van verhalen.

Vandaag hebben we een bijeenkomst van de CoP Nieuw Organiseren gehad. Wat een heerlijke dag! In de zon ontvangen worden door cliënten (medewerkers) van het Gors op hun kinderboerderij, in hun café en hun bakkerij.

Samen met mijn collega Irene den Ouden van Juvent mocht ik vandaag een casus inbrengen in de groep van pioniers uit verschillende sectoren. Wat een luxe is dat toch! Zoveel mensen die met je meedenken, ook jouw dilemma’s delen en mensen die al hebben geëxperimenteerd en in staat zijn mooie oplossingen te bedenken. Wij vroegen de deelnemers vandaag verhalen met ons te delen die de uitgangspunten van Nieuw Organiseren expliciet kunnen maken. Verhalen die helpen te verduidelijken en te verwoorden waar wij voor staan en waar we naartoe willen met onze organisatie Juvent.

Verhalen uit verschillende sectoren

We hoorden het verhaal van een pionier werkzaam bij de Nationale Politie die vertelde dat zijn voortvarende optreden bij een botsing tussen twee auto’s niet werd gewaardeerd. Een medewerker van Rijkswaterstaat was zeer verontwaardigd over het feit dat twee agenten besloten hadden zijn werk al te doen bij de afhandeling van de aanrijding. De politie had de straat alvast vrij gemaakt, dat was niet de bedoeling en niet hun taak! Op deze manier kon het drukke verkeer in de spits wel weer snel doorrijden en hadden de agenten verdere opstopping voorkomen.

En dan ons eigen verhaal over een Tineke, een collega…. die we een taak eigenlijk niet toevertrouwde, maar die ons verraste door haar goede optreden. We hebben met elkaar gesproken over het dilemma: hoe zorg je dat je er vertrouwen in hebt, dat iedereen zijn werk goed wil doen.

En als laatste een verhaal met een twist. Het verhaal over de norm die werd gesteld op het aantal te maken facturen per maand. Deze norm leidde tot een dusdanige discussie, dat dit gesprek kantelde van het stellen van normen en eisen naar een gesprek over kwaliteit. ‘Welke kwaliteit willen we leveren en wat moeten we daarvoor doen?’

Verhaal als symbool

Zo staat na de middag een Tineke ineens voor vertrouwen, een botsing voor de ruimte om een beslissing te maken en de factuurnorm voor samen leren en verbeteren. Met zo’n verhaal heb je geen abstracte of conceptuele begrippen nodig. Iedereen snapt direct waar het om gaat en kan dat toepassen op andere situaties of hun eigen Tineke’s.

De kracht van verhalen werd vandaag weer eens duidelijk. We drinken er nog een wijntje op in de zon en gaan weer rijker naar huis.

Afgelopen donderdag 30 maart waren we met de Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren te gast bij Gors (gehandicaptenzorg en ondersteuning). In de Broosz Community of Practice is een rijk en divers veld aan participanten actief uit verschillende sectoren (jeugdzorg, langdurige zorg, publieke zorg, bancaire sector, gemeente, Nationale Politie, onderwijs) om kennis en ervaringen met elkaar te delen over de praktijk van Nieuw Organiseren. 

Redactie door: Georgette Kempink

 

‘Verantwoordelijkheid delen en je nek uitsteken voor een tweede kans’

Een baby met letsel. Een ouder die het boetekleed aantrekt. Een betrokken netwerk van familie en vrienden. Hoe veilig is het kindje nog bij de ouders? Voor die vraag stonden Gisela Buteijn en haar team van Veilig Thuis. Ze kozen er – samen met netwerk en instanties – voor om het gezin een tweede kans te geven.

De spoedmelding kwam op een middag vanuit het ziekenhuis: door de verwondingen van de baby vermoedde de kinderarts dat er sprake was van toegebracht letsel. En dus van kindermishandeling. Ook een onderzoeker van het Nederlands Forensisch Instituut beoordeelde het letsel als zodanig en legde dit vast. Diezelfde dag nog snelde Gisela er met een collega naartoe. ‘En ja, dan ga je dat heftige traject in. Om te beginnen met het gesprek met de ouders. Los van de zorg, de verwarring en het verdriet om hun kind, krijgen ze ineens met een hele batterij aan hulpverleners en protocollen te maken. Dat is natuurlijk overweldigend.’

Vol ongeloof

Anders dan vaak het geval is, nam één van de ouders onmiddellijk de schuld op zich. Gisela: ‘Van enige ontkenning was geen sprake. Net als hun aanwezige familie, waren beide ouders vol ongeloof hoe dit had kunnen gebeuren en angstig dat hun kind uit huis geplaatst zou worden.’ De open en eerlijke reactie van de ouders maakte het mogelijk om snel over te gaan tot de noodzakelijke vervolgstappen. Gisela: ‘Toen ik zei dat we aangifte zouden doen, de Raad voor de Kinderbescherming zouden betrekken en dat ze sowieso niet naar huis zouden gaan zonder veiligheidsplan, stemden ze daar onmiddellijk mee in.’

Toezicht optrommelen

Eén van de maatregelen was 24 uurstoezicht. Vier weken lang mocht de ene ouder niet alleen met de baby zijn en moest er toezicht zijn vanuit het netwerk. Gisela: ‘Om een zo veilig mogelijke situatie te creëren, hebben we een familienetwerkberaad georganiseerd. De ouders, die nog nooit in aanraking waren gekomen met enige vorm van hulpverlening, werkten daar volledig aan mee en deden hun best om zo snel mogelijk familie en bekenden op te trommelen.’

Met succes, want binnen twee dagen zat er een grote groep mensen bij elkaar die samen een rooster in elkaar draaide en een signaleringsplan maakte. Gisela: ‘Denk daarbij aan: hoe zien we dat het goed gaat, hoe zien we dat spanningen oplopen, wat doen we dan, wat zijn de risico’s? En daarnaast maakten we afspraken over de hulpverlening die we zouden inzetten om zo daadwerkelijk de kern van het probleem aan te pakken.’

Verantwoordelijkheid delen

Zo stemden de ouders in met een onderzoek van de Raad voor de Kinderbescherming en begeleiding van hulpverlening; belangrijke condities waarop de Raad concludeerde dat een ondertoezichtstelling en een uithuisplaatsing niet noodzakelijk waren. Gisela: ‘Maar doorslaggevend in dit soort zaken is de mate waarin de familie en andere betrokkenen uit de omgeving een rol willen en kunnen spelen en de verantwoordelijkheid delen. En de mate waarin zij kritisch durven en mogen zijn. Zij zijn het die met elkaar de veiligheid moeten maken, omdat zij veel meer signaleren.’ De onderzoekers van Veilig Thuis en andere hulpverleners kunnen dat natuurlijk niet, benadrukt Gisela. ‘Wij zijn er om gerichte vragen te stellen, ouders en netwerk te begeleiden in het maken van veiligheidsafspraken en de afspraken te toetsen en te evalueren.’

Mensen achter het letsel

Naar tevredenheid van alle partijen kwam het gezin de eerste maand door. Daarna volgde een tweede netwerkberaad waarin gezamenlijk werd besloten de ouders – in hele kleine stappen – weer zelf aan het roer te laten staan. Met voortzetting van de familienetwerkberaden en de langdurige hulpverlening, waarin de veiligheid van het kind voorop staat. Hoe kijkt Gisela terug op haar acties in deze? ‘De mensen achter het letsel en het protocol bepalen je reactie en je plan. Waren deze ouders alleen geweest, zonder netwerk, dan had het kindje naar mijn mening niet naar huis kunnen gaan met de ouders. Dat risico hadden we niet kunnen nemen. De Raad voor de Kinderbescherming zou dan vermoedelijk om een voorlopige ondertoezichtstelling en voorlopige machtiging uithuisplaatsing bij de kinderrechter hebben verzocht.’

Nek uitsteken

Want dat is wat het uiteindelijk is: een gezamenlijke risico-inschatting, benadrukt Gisela: ‘Als je het verhaal achter de mensen, de omstandigheden en hun netwerk niet kent, denk je al snel: met zulk letsel mag een kind niet thuis wonen. Maar onze overtuiging bij Veilig Thuis is dat kinderen bij de ouders moeten opgroeien, mits op een veilige manier natuurlijk. En daar durfden we in dit geval onze nek voor uit te steken.’

Dankzij meewerkende ouders die openstonden voor toezicht en hulpverlening, en een krachtig, verantwoordelijk en kritisch netwerk, heeft het gezin een tweede kans gekregen. Gisela, tot besluit: ‘Toch weer een kindje dat veilig thuis kan opgroeien. En dat is waar we het uiteindelijk allemaal voor doen.’

Geschreven door: Teus Lebbing

Dit interview is gepubliceerd in het boek ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders – Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht? geschreven door Jan Smit, partner van Broosz. In deze publicatie staan de reflecties van het onderzoek Jong in Buurt waarin de vragen ‘Hoe staat het met de transformatie van de zorg voor jeugd? & ‘Lukt het om de zorgvernieuwing die daarachter besloten ligt succesvol te laten verlopen. Klik hier om de publicatie te bestellen of te downloaden.

 

‘Ik geloof dat vakmensen op basis van hun gevoel hele goede dingen kunnen doen’

Albert Vader, wethouder Jeugd, Volksgezondheid, Zorg & Welzijn in Vlissingen, ziet in de transformatiedialogen meer dan een nieuwe manier van verantwoorden van de kosten van de zorg. Niet meer alleen via de cijfers, maar ook via de verhalen van de hulpverleners in de jeugdzorg. Hoe ziet de wethouder dit meervoudig verantwoorden? En welke vernieuwende plannen heeft hij nog meer?

Waarom vind je het belangrijk om op een andere manier te verantwoorden?

‘Toen ik in 2015 de eerste kwartaalrapportage van het Inkoopbureau Jeugdhulp Zeeland kreeg, bestond deze uit 65 pagina’s met cijfers. Geen enkele andere vorm van verantwoording. Ik vroeg mij af: wat hebben die cijfers te betekenen? Hoe krijg ik het verhaal erachter boven water?’

Je doet dit niet alleen.

‘Klopt, ik doe dit experiment in “meervoudig verantwoorden” samen met Saskia Szarafinski, wethouder Zorg & Welzijn in Middelburg en Chris Maas, wethouder in de gemeente Veere. Wij werken al langer samen. Ik werd wethouder in mei 2014, een halfjaar voor de transitie van de zorg. Ik had het gevoel: dit is zo groot, dat moet je met elkaar doen. Saskia, Chris en ik vonden elkaar op de inhoud en op de noodzaak om het samen te doen. Maar wij zeiden ook: wij gaan hiervoor geen harkje tekenen of een nieuwe organisatie optuigen. Uitsluitend vanwege de borging van het personeel in Porthos, onze toegang tot zorg voor de drie Walcherse gemeenten, hebben we gevraagd of Veere gastgemeente wilde zijn. Het mooie is: het is nooit de vraag geweest of we elkaar vertrouwden.’

Hoe zijn de transformatiedialogen verlopen?

‘Wat opviel, was dat de gesprekken tijdens de eerste sessie meteen over de inhoud gingen. De zorgverleners bleken elkaar uitstekend over de organisatiegrenzen heen te kunnen vinden. Daar zit ook vertrouwen in elkaar. Terecht vroegen ze hoe wij de bestuurders van hun organisaties ook zover kunnen krijgen dat ze over grenzen heenkijken. Na de tweede sessie waren wij Walcherse wethouders toch wat in verwarring: hoe kom je tot verantwoording? Hoe breng je deze systematiek naar de raad? Wij waren weer even in het oude gedachtepatroon beland: op papier laten zien, planning en control. Ook bij ons wil dat dominante referentiekader het soms weer even overnemen. Jan Smit van Broosz zette ons weer op het juiste spoor: alleen al het organiseren van deze bijeenkomst, het gesprek zélf is de verantwoording.’

Hoe werkt dat verantwoorden via verhalen?

‘Ik zal een voorbeeld geven. Tijdens de derde transformatiedialoog vertelde een hulpverlener van Veilig Thuis een indrukwekkend verhaal. Ze vertelde dat ze op een avond melding had gekregen van een baby met een schedelfractuur; door toedoen van de ouders. In het weekend organiseerde ze direct een familienetwerkberaad: met het netwerk van zorgverleners en instanties, maar ook van opa’s, oma’s en andere familieleden. Zij zag de mensen achter het verhaal en besloot ter plekke dat ze het kind niet onder toezicht zou stellen. Ze zag nog voldoende kracht in de ouders en het netwerk eromheen. Met hen stelde ze een veiligheidsplan op. En ze besloot het risico te nemen. Een enorm stoer besluit, want stel dat het fout gaat, dan zou ze een lawine over zich heen hebben gekregen. Maar van de andere hulpverleners, die haar verhaal tijdens de transformatiedialogen aan hoorden, zei niemand: “Wat heb je nu gedaan!” Door de manier waarop ze het vertelde, hadden ze vertrouwen in haar vakmanschap en oordeel. Zet dit voorval nu een in een rapport zonder haar overwegingen en argumenten mee te nemen, zonder haar inschattingsvermogen en menselijk gevoel. Dat komt toch niet over?

Of een ander voorbeeld. Neem de jongerenwerkers die bij deze transformatiedialogen aanwezig zijn. Die jongens doen zulk mooi werk. Zij gaan ’s avonds tussen de hangjongeren voor de supermarkt staan, omdat de caissières anders niet naar huis durven. Zij trekken jongens mee naar het voetbalveld, om te voorkomen dat zij ongein uitspoken. Ze hebben ook aan de zelfkant van de maatschappij gestaan, zij spreken de taal van de jongeren en doen nu ongelooflijk belangrijk werk. Protocol? Ammehoela! Zij staan om 01.00 uur ‘s nachts bij de botsauto’s. Door deze manier van verantwoorden wordt dat weer zichtbaar. Deze vergeten verhalen van de zorg, die toevallig wel het hart zijn van goede zorg.’

De vergeten verhalen?

‘Ik geloof dat vakmensen in de zorg juist op basis van hun gevoel hele goede dingen kunnen doen. De beslissing “ik hoef dit kind niet bij de ouders weg te halen” of “dit meisje moet niet van school gestuurd worden” of “deze jongen moet niet gearresteerd worden”, kan levensreddend zijn. Precies datgene wat nodig is om de jongere of het kind weer op het goede spoor te krijgen. Als we ons allemaal aan protocollen vasthouden, uit angst dat we anders de schuld krijgen als het misgaat, maken we juist dit stuk vakmanschap kapot. We hebben deze verhalen nodig om dit vakmanschap te redden.’

Kan de politiek dat aan?

‘Moeilijk, denk ik. De eerste stap om verantwoordingsangst te overwinnen, is dat ik als wethouder heel gedecideerd zeg dat de wethouder achter je staat als je als vakmens een dappere beslissing neemt. Dat ik geen zondebok ga zoeken. Nu de zorg politiek is geworden, ben ik bang dat er nog meer gestuurd gaat worden op incidenten. Dat we nog meer in de kramp schieten van de regelgeving, omdat de wereld niet maakbaar is. En er kan altijd iets gebeuren, hè? Pasgeleden was ik op een congres waar een voorbeeld werd gegeven van een cliënt met ernstige epilepsie, die toch op haar scootmobiel naar haar werk wilde blijven gaan. Het was haar uitdrukkelijke wens en de instelling wilde die respecteren. Dat betekende dat de zorgverleners en de cliënt een bewust risico namen. Het noodlot wil dat de vrouw een aanval kreeg op haar scootmobiel, viel en verdronk in tien centimeter water. Dat is natuurlijk verschrikkelijk. En toch denk ik dat je dit soort risico’s moet blijven nemen, als het bijvoorbeeld de kwaliteit van leven vergroot. Natuurlijk gebeuren er ook drama’s waar geen zorgvuldig besluit aan vooraf is gegaan. Ook die moet je niet proberen uit te bannen. Risicomijdend gedrag is mijns inziens de bron van veel ellende. Wij moeten naar een wereld toe van: dat heb ik gedaan en om die en die reden. Dat instanties dat geloven en aannemen en niet alsnog om vinken en lijstjes vragen. Zo’n weloverwogen en goed beargumenteerd besluit wordt overigens ook bij de Officier van Justitie als voldoende verantwoording gezien. Maar zo’n houding is voor de politiek natuurlijk verschrikkelijk moeilijk. De risico-regelreflex zit tot in onze haarvaten.’

Hoe willen jullie de politiek hierin meenemen?

‘Saskia, Chris en ik willen onze raden meenemen in een gezamenlijke commissievergadering van de drie gemeenten. Daar willen we dit soort verhalen van hulpverleners vertellen of misschien wel door henzelf laten vertellen. En de gemeenteraad meenemen in het proces dat wij hebben doorlopen. Daarnaast willen wij vooraf of achteraf een persgesprek hebben, om de pers hierin mee te nemen. Tot nu toe heb ik geluk met deze gemeenteraad. Ik kan het gesprek goed met hen aan. Dat is een groot goed, want als de raad mij niet zou geloven, dan kan ik niet vernieuwen. Maar ja, anderzijds, er kan zo ineens iets mis gaan. Een goed besluit van een vakman of -vrouw, kan toch verkeerd uitpakken. En dan is het toch van: wat gaat de wethouder hieraan doen? En dan ga ik zeggen: die gaat er niets aan doen. Dat wordt een interessant gesprek! Want dat is voor een raad heel ingewikkeld. Uiteindelijk geldt daar het vinden van de balans tussen loslaten en grip houden.’

En hebben jullie nog andere vernieuwende plannen?

‘Ja, wij willen ook de financieringssystematiek van de zorg onder de loep nemen. Want ook door onze huidige financieringswijze van P maal Q, leggen we per geval verantwoording af. P maal Q betekent product maal aantal. Dus wij kopen honderd keer een bepaald zorgproduct in. Bijvoorbeeld: honderd keer “veilige start” of honderd keer “dwang”. Als zorginstelling moet je verantwoorden welk product je hoe vaak hebt ingezet voor welke patiënt. Er ontstaat ook een systematiek van uurtje factuurtje, belastend voor organisaties en nadelig voor de cliënt. Daar moeten we vanaf. Zorg verlenen is een openeindregeling. De prijs regelen wij op de achtergrond; daar heeft de patiënt geen boodschap aan. Daarbij staat keuzevrijheid voorop. In 2017 zouden wij een nieuwe vorm van financieren willen afspreken met één van de aanbieders van jeugdhulp. Op Walcheren passen we dan een vorm van regiofinanciering toe. Aan het eind van het jaar, of per halfjaar legt de organisatie verantwoording af in de vorm van verhalen en feiten. Maar dat moet de gemeenteraad ook slikken. Die zegt waarschijnlijk: “We zijn een artikel 12-gemeente! Hoe haal je het in je hoofd?!” Maar wij zien goede kansen om de bureaucratie op die manier terug te dringen’

* Geschreven door: Esther Barfoot

Dit interview is gepubliceerd in het boek ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders – Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht? geschreven door Jan Smit, partner van Broosz. In deze publicatie staan de reflecties van het onderzoek Jong in Buurt waarin de vragen ‘Hoe staat het met de transformatie van de zorg voor jeugd? & ‘Lukt het om de zorgvernieuwing die daarachter besloten ligt succesvol te laten verlopen. Klik hier om de publicatie te bestellen of te downloaden.

BESTEL PIONIEREN NAAR NIEUW ORGANISEREN

Broosz heeft naar aanleiding van de Community of Practice Nieuw Organiseren 2014 het boekje ‘Pionieren naar Nieuw Organiseren’ uitgegeven. Benieuwd hoe professionals bij Het ABC, ING, Lokalis, Spirit, Vivium, Youké – maar ook bij de Gemeente Zwolle en GGD West-Brabant – omgaan met Nieuw Organiseren? Klik hier om het boekje te bestellen , zowel als paperback en e-book beschikbaar.

Ervaringslessen uit de Community of Practice Nieuw Organiseren

Deze publicatie bevat een weerslag van de lessen en inzichten die gedeeld en ontwikkeld zijn in de Community of Practice (CoP) Nieuw Organiseren. Het gaat hier om een leernetwerk van pioniers die ieder in de eigen context aan het experimenteren zijn met anders organiseren. De praktijkverhalen in deze publicatie zijn interessant voor iedereen die kort of al langer bezig is met een soortgelijke transformatie van Oud Organiseren naar Nieuw Organiseren. Soms gaat het over eigen worstelingen en persoonlijke stappen, dan weer over een gekozen veranderaanpak. Ook komen ondersteunende modellen en verschillende theorieën aan bod, maar – zoals het een Community of Practice betaamt – steeds is daarbij de praktijk leidend.

Initiatiefnemers

De CoP Nieuw Organiseren is een initiatief van Broosz met de ambitie om pioniers op dit gebied vanuit verschillende sectoren en rollen met elkaar te verbinden. De CoP en deze uitgave is mede tot stand gekomen door ondersteuning van de NSvP – Stichting Innovatief in Werk. Georgette Kempink en Jan Smit, partners van Broosz en initiatiefnemers van de CoP Nieuw Organiseren en Guido van de Wiel, professioneel schrijver van managementboeken en Trendwatcher of the Year 2015-2016, waren verantwoordelijk voor de samenstelling en redactie.

Ook meedoen?!

Op 23 juni a.s. start een tweede groep op van de Community of Practice Nieuw Organiseren. Ben je geïnteresseerd of wil je meer informatie klik dan hier.

Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht?

Broosz heeft de afgelopen anderhalf jaar onderzoek gedaan in het veld naar de stand van zaken van de transformatie van de zorg van de jeugd. In de publicatie ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders – Transformatie van de zorg voor de jeugd in zicht?’ deelt Jan Smit (projectleider) zijn kerninzichten en reflecties. Ontvang gratis de pfd van de publicatie.

Kernvragen

De kernvragen bij de start van het onderzoek waren:
– hoe staat het met de transformatie van de zorg voor de jeugd, nu de transitie is gerealiseerd?
– lukt het om de zorgvernieuwing die daarachter besloten ligt succesvol te laten verlopen?

Onderzoeksaanpak

Met deze vragen trok Broosz, op verzoek van de Stichting Innovatie Jeugdzorg en gefinancierd door de Bernard van Leer Foundation, de provincie in. De zoektocht naar pioniers bracht ons in Diemen, Oss en omstreken en op Walcheren. Daar organiseerden we samen met de wethouders René Peters (Oss), Ruud Grondel (Diemen) en Albert Vader (Vlissingen) de Transformatiedialoog. Ontmoetingen met de vertegenwoordiging van alle professionals die bij de zorg voor de jeugd een rol hebben. Het idee achter deze aanpak is glashelder: het zijn immers de vakmensen, de vrijwilligers, de ouders en kinderen, kortom de mensen uit de leefwereld zelf, die de vraag kunnen beantwoorden of de transformatie op dreef is of niet?

Inzichten en nadere reflecties

De inzichten en reflecties worden in de publicatie afgewisseld met interviews van vakmensen uit de werkgemeenschappen, eveneens komen de drie wethouders uit Diemen, Oss en Walcheren aan het woord. Er wordt ingegaan op de essenties van Nieuw Organiseren, Leren, Veranderen en Verantwoorden, aspecten die cruciaal zijn om de transformatie te laten slagen. Ook wordt het idee van de werkgemeenschap uitgewerkt en wordt de methodiek van de Transformatiedialoog uiteengezet als vorm van Nieuw Leren en Verantwoorden.

Gratis ontvangen van de publicatie

Nieuwsgierig naar de reflecties en inzichten? De publicatie rijkt wegen aan om niet te blijven ronddraaien in ‘fatale leerprocessen’, maar de transformatie opgave structureel aan te pakken. Jan Smit (bereikbaar via mail jan@broosz.nl of mobiel (06 48 27 63 74) partner van Broosz, projectleider van het onderzoek, is auteur en samensteller van de publicatie.

Vul onderstaand je gegevens in om de pdf van ‘Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders’ gratis te ontvangen. Schroom niet om contact op te nemen om in gesprek te gaan!

[formidable id=9]