Ze heeft haar functienaam gewijzigd in pionier duurzaam organiseren. En als deelnemer aan de Community of Practice Nieuw Organiseren* deelt Irene van der Laan (linksboven op foto) haar kennis en ervaring met nieuw organiseren met pioniers van andere organisaties. Inmiddels delen pioniers binnen ING die kennis en ervaring met elkaar in de CoP duurzaam organiseren ING.
Een gesprek met ING’er Irene van der Laan en Hans Triep (rechtsboven op foto), Lukas Knusel (rechtsonder) & Eline Koelewijn (linksonder) van ING Procurement (eenvoudig gezegd: inkoop), over hoe de slag te maken naar nieuw organiseren binnen een grote organisatie.
De grondwet van veranderen
Irene van der Laan: “Twee jaar geleden ben ik gevraagd de taskforce nieuw organiseren binnen de ING te begeleiden. Tegelijkertijd ontving ik de nieuwsbrief van de NSvP met daarin het initiatief van Broosz om een CoP voor pioniers nieuw organiseren te starten; ik heb mezelf gelijk aangemeld. Het meest waardevolle inzicht dat ik meeneem uit het delen van ervaringen met professionals uit andere organisaties is voor mij dat proces en inhoud onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De grondwet van veranderen wordt het ook wel genoemd; de wijze waarop de verandering gestalte krijgt, moet de nieuwe situatie al in zich hebben. Als je wilt dat de vakmensen in de nieuwe situatie meer zeggenschap krijgen over hoe het werk uit te voeren, dan moet je hen ook zeggenschap geven over het proces daarnaar toe. Congruentie is voor mij dan ook het toverwoord.
De kern van duurzaam organiseren
De kern van duurzaam organiseren is voor mij: organiseren rondom de bedoeling van de organisatie. Zorg dat medewerkers en teams meer autonomie krijgen – natuurlijk binnen een kader, anders gaat ieder een eigen kant op – zodat zij snel kunnen inspelen op veranderingen. Gebruik daarbij de talenten van de mensen in je organisatie. Het is toch eigenlijk gek dat je je talent vaak voor maar één afdeling en functie inzet? ING is een grote organisatie en er gaat veel tijd verloren doordat mensen bezig zijn met interne processen. De vraag is of dat past bij de bedoeling.
Tegelijkertijd zie ik dat er ruimte is voor de vele initiatieven binnen ING die de bedoeling van de bank voor ogen hebben. Deze ruimte komt voort uit de Think Forward-strategie die vorig jaar is geïntroduceerd. In deze nieuwe strategie is er meer aandacht voor de Agile manier van werken met minder hiërarchie en hogere mate van autonomie voor de medewerker. Daar ben ik blij om en ik pak het pionierschap, juist om dit soort initiatieven en mensen aan elkaar te verbinden zodat ze elkaar kunnen inspireren en van elkaar kunnen leren. Ik ben nu twee jaar als pionier binnen ING bezig en geloof echt dat we kunnen bewegen naar duurzaam organiseren. Nu, na twee jaar, begint het oogsten en komt het aantal initiatieven in een stroomversnelling. Een van de gave voorbeelden is de wijze waarop binnen Procurement het veranderproces gezamenlijk is vormgegeven”.
Van schetsen naar operationeel
“We werkten al enige tijd aan het platter maken van de organisatie”, vertelt Hans (Chief Procurement Officer ING). “Maar de doorslag kwam toen we begin dit jaar een bezoek brachten aan Finext. Daar werken professionals samen zonder management of directie.
Geïnspireerd hierdoor heb ik samen met Lukas (Manager Procurement) de schetsen op papier gezet van de toekomst van ons organisatie-onderdeel. We zagen een afdeling waarin medewerkers, middels zelfsturende teams, veel meer inspraak en verantwoordelijkheden hebben over hoe het werk te doen.
De schetsen hebben we gedeeld met de 80 professionals die hier werken met de vraag of ze achter onze ideeën stonden en of ze wilde meewerken aan het verder doordenken van de ideeën tot aan het operationeel niveau. Het enthousiasme overtrof onze verwachtingen: Zestig procent van de medewerkers heeft, deels in vrije tijd, in vier verschillende werkgroepen gewerkt aan het uitwerken van de organisatievorm waarin we nu werken.”
“Het concept was glashelder, we konden ons er gemakkelijk in vinden”, vertelt Eline (Sourcing Manager), “dus we zijn gewoon gestart. Letterlijk gewoon: we zijn als werkgroep om tafel gaan zitten en hebben ons onderdeel verder uitgewerkt door discussie en overleg. We hebben zoveel kennis en ervaring die helpen bij het ontwikkelen van de nieuwe organisatie en iedereen was enthousiast om mee te werken aan de toekomst van de eigen organisatie. Wat daarnaast hielp was een stuurgroep die kritische vragen stelt en een platform bood waar de verschillende werkgroepen onderling over voortgang en uitdagingen konden afstemmen.”
Eline vervolgt: “sinds kort werken we volledig in de nieuwe situatie. We bepalen zelf wie welk werk doet, waar we werken en hoe we dat doen. We werken veel meer als een team, regelen zelf vervanging indien nodig en vragen hulp en helpen elkaar sneller dan voorheen, er is meer saamhorigheidsgevoel. Dat is voor mij de grootste verandering geweest. In de toekomst worden we ook verantwoordelijk voor de planning en ons budget”.
“De behoefte aan meer inspraak en zeggenschap door onze professionals was er altijd al. In het verleden hebben we echter onze afdeling gemoduleerd naar hoe de gehele organisatie werkt. Daardoor kregen we niet het organisatiemodel waar we naar zochten. Juist door de kennis en ervaring van de professionals in te zetten in het ontwikkelproces hebben we nu een organisatiemodel wat past bij onze ambitie van een platte en wendbare organisatie” vult Hans aan.
Het grootste compliment voor dit model is het vervallen van mijn functie
“Naast het enthousiasme en de eerste successen zijn er natuurlijk ook uitdagingen”, vertelt Lukas. “Tot nu toe verloopt alles goed, maar we kunnen ons voorstellen dat een incident of tegenvallende cijfers ertoe leiden dat we als management geneigd zijn om vanuit de hiërarchie in te grijpen. We beseffen echter dat het belangrijk is om dit dan niet te doen en de teams de gelegenheid te geven met oplossingen te komen. Dat zal voor ons, op die momenten, echt wel even wennen zijn.
Een ander belangrijk item is de beoordeling. In een volwaardig zelfsturend team wordt de beoordelingscyclus (planning, control en beoordeling) binnen het team uitgevoerd zonder tussenkomst van een hiërarchisch manager. We zijn echter van mening dat het belangrijk is om het beoordelen niet te vroeg in het proces naar zelfsturing in te brengen in de teams. Elkaar beoordelen vraagt om hoge mate van transparantie en veiligheid en om bepaalde competenties van de medewerkers. Hier moeten we nog verdere stappen maken en daarom hebben we ervoor gekozen de beoordeling in deze eerste periode nog vanuit de lijn uit te voeren. We zoeken nog met elkaar naar een juiste methode om ook het proces binnen de teams hierin zoveel mogelijk mee te nemen..
“Een andere uitdaging”, stelt Hans “is het verbinden van onze manier van organiseren met die van de rest van de organisatie. De bestaande werkwijze, processen en procedures sluiten daar niet altijd op aan. Ik zie het als mijn taak om dit te stroomlijnen voor de afdeling.”
Lukas geeft aan dat de naarmate de teams meer zelf sturing geven, zijn management rol op de langere termijn steeds minder toegevoegde waarde heeft: “ik zie dit als het grootste compliment voor het welslagen van het model”.
Stap voor stap
“Prachtig hè, de wijze waarop Procurement medewerkers met elkaar inhoud hebben gegeven aan de grondwet van de veranderen” zegt Irene stralend. “En ook mooi wat Eline stelt: you take it on, and make it happen. Zo ben ik binnen ING begonnen met duurzaam organiseren, op plekken waar momentum is, waar mensen enthousiast zijn. Een andere tip voor nieuw organiseren pioniers in grote organisaties: begin op kleine schaal, laat mensen ervaren wat het doet en maak daarmee zichtbaar wat het oplevert. Daarna kan het zich stap voor stap verspreiden en vergroten, door de inspiratie die het geeft. Ook is het belangrijk te beseffen en aan te geven dat er, na enthousiasme een moment zal komen waarop er een dipje is. Dat gebeurt in elk veranderproces, ook bij duurzaam organiseren. Heel belangrijk om op dat moment te beseffen dat het bij het proces hoort en consequent te zijn in de aanpak en niet terug te vallen op hiërarchisch management. Wat daarnaast belangrijk is, is commitment van hoger management. Daar kan je voor zorgen door de toegevoegde waarde te laten zien. Je moet ook uit je eigen functie durven stappen, kijk naar wat je kan betekenen, wat je toegevoegde is en creëer het. Kijk alsjeblieft niet naar waar de beperkingen liggen, kijk verder. Het vraagt om moed en lef te hebben. Ik heb een visie en zet een stap in die richting. Door netwerken en enthousiasme kom ik steeds weer een stap verder.
Mijn volgende stap is de ontwikkeling van de Community of Practice Duurzaam Organiseren ING. In deze CoP delen pioniers binnen de ING kennis en ervaringen met elkaar en helpen nieuwe vormen van organiseren vanuit de bedoeling te realiseren. Begin juli heb ik in samenwerking met Broosz een eerste bijeenkomst gehad. Alle 30 pioniers gaven aan meerwaarde te zien in meedoen aan de CoP, dus we gaan verder…..”
Juli 2015 – Interview door Bart van Langen van Broosz.
* In de CoP Nieuw Organiseren delen professionals uit verschillende organisaties met elkaar hun kennis en ervaring op het gebied van nieuw organiseren. De CoP wordt ondersteund vanuit het NSvP – Innovatief in Werk (dit interview verscheen eerder op hun site) en begeleid vanuit Broosz. In 2016 krijgt dit initiatief een vervolg.
Heeft u interesse en wilt u meer informatie neem contact met ons op.
