Uncategorized Archives - Pagina 3 van 9

Beelden van Kwaliteit & Broosz

Zeven organisaties uit de ouderenzorg en zorg voor mensen met verstandelijke en/of lichamelijke beperkingen (GORS, Esdégé-Reigersdaal, Het Baken, Odion, Raphaëlstichting, SIG, Viattence) hebben de krachten gebundeld op het gebied van kwaliteitsontwikkeling via Beelden van Kwaliteit. Broosz is gevraagd, en is daarover bijzonder verheugd, dit samenwerkingsverband en het proces daaromtrent te begeleiden en met de betrokken partijen op te trekken en verder samen te werken.

Beelden van kwaliteit?

Beelden van kwaliteit is een methode van kwaliteitsonderzoek in de langdurige zorg die zorgprofessionals, managers en bestuurders inzicht geeft in hoe het daadwerkelijk toegaat op de locatie of afdeling waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Een narratieve aanpak die uitgaat van kwaliteit als ervaring. Met als doel bij te dragen aan de kwaliteit van bestaan van mensen. Hans Reinders en Lydia Helwig Nazarowa startten in 2009 het project Beelden van Kwaliteit met als doel om anders te kijken naar kwaliteit van zorg en ondersteuning dan tot dan toe gangbaar was. Aanvankelijk in de VG-sector en sinds 2014 ook in de NAH- en de verpleeghuissector.

Observeren & Reflecteren

Beelden van Kwaliteit is een onderzoeksmethode, waarbij medewerkers worden opgeleid om op locaties teams van professionals op een niet-normatieve manier te observeren. De uitkomst is een verslag dat werkt als een ‘schone’ spiegel waarin zorgprofessionals zichzelf aan het werk zien zonder dat de onderzoeker zelf door het beeld loopt. Dit verslag wordt samen met de geobserveerde teams besproken door een kwaliteitspanel. Zo ontstaan beelden van kwaliteit die kunnen bijdragen aan de kwaliteitsontwikkeling. In toenemende een opdracht van lerende professionals, waarin reflectie op hun praktijk centraal staat. Beelden van Kwaliteit heeft als doel dit leerproces te faciliteren en begeleiden. Dit sluit nauw aan bij de huidige kwaliteitskaders in de langdurige zorg.

Visie op organiseren

Broosz houdt zich bezig met anders organiseren, leren, toezicht en verantwoorden. Het is interessant te constateren dat de zeven betrokken bestuurders zich ook intensief bezig houden met het ontwikkelen van een andere visie op organiseren die samenhangt met de al gemeenschappelijke visie op zorg en op kwaliteit. Daar komen voor ons de verschillende aspecten van de hele beweging naar een meer humaan organiseerparadigma samen.

Een sterk verankerde kwaliteitsbeweging

Broosz ziet uit naar een verdere samenwerking met Beelden van Kwaliteit en de betrokken bestuurders en professionals die bijzonder geïnspireerd zijn door de visie op kwaliteit van leven en de visie op kwaliteit die in Beelden van Kwaliteit besloten ligt.

Na de zomer verschijnt van de hand van Prof. Em. Hans Reinders de publicatie “Kwaliteit als Ervaring” waarin het werk van Beelden van Kwaliteit van de afgelopen jaren centraal staat. Meer informatie en ervaringsverhalen zijn te vinden op de site van Beelden van Kwaliteit. Lees bijvoorbeeld ervaringsverhaal van Petralien van Oene, procesbegeleider van Beelden van Kwaliteit bij Viattence: “Dichter bij de zorg komt je niet”. Voor vragen bel of mail ons!

Werken volgens de bedoeling? Vakmanschap in ontwikkeling

Deze week publiceerde Gemeente Apeldoorn het boekje ‘Hoe Werken Volgens De Bedoeling. Vakmanschap in ontwikkeling. Praktische handvatten, werkende strategieën en meeslepende verhalen’. Het boekje schetst de zoektocht naar het gaan werken vanuit de bedoeling, waar de gemeente Apeldoorn naartoe beweegt. De publicatie is in co-creatie ontstaan uit een onlangs door Broosz gefaciliteerde leerbijeenkomst. Onder de noemer ‘Hoe werk jij vanuit de bedoeling?’ kwamen pioniers uit de verschillende gemeentelijke domeinen van de gemeente Apeldoorn bijeen om ervaringen te delen en van elkaars praktijken te leren. Jan Smit van Broosz schreef een inleiding en beschouwing en de redactie was van Liesbeth Josiassen. De publicatie is geïnspireerd op De Binnenkant van Nieuw Organiseren.

Het nieuwe denken en handelen moet veroverd worden op het oude

Gemeenten zijn aan het bewegen. Het kan ook niet anders. Grote maatschappelijke vraagstukken zijn niet meer binnen een enkele eenheid bij de gemeente op te lossen. Ze vragen om samenwerkingen tussen bewoners, ondernemers, organisaties en verschillende rollen en disciplines van de gemeente. De beweging waarover je in dit boekje kan lezen, komt niet tot stand door het maken van beleidsstukken, door reorganisaties en met allerlei trainingen ‘de bedoeling’. Ze krijgt kans door te experimenteren. Het vraagt om de ontwikkeling van nieuw ambtelijk vakmanschap in de tussentijd. Door mensen die een beeld voor ogen hebben hoe het anders kan en daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen daar wat mee te doen.

Verhalen over ‘hoe het ècht gaat’

In de publicatie staan diverse ervaringsverhalen van pioniers die hun werk in de praktijk anders proberen te doen. Verhalen over ‘hoe het ècht gaat’, wanneer je kiest om te werken vanuit je hart, en je te verbinden met een lastig vraagstuk. De publicatie is aangevuld met theorie om de processen te duiden, en met geleerde lessen en concrete handreikingen om zelf aan de slag te gaan in je eigen praktijk.

Betekenisgeving

Broosz ondersteunt en werkt vaker samen met gemeenten die een stap willen zetten in nieuw (Rijnlands) organiseren. Anders organiseren vraagt om een andere blik op het werk, op samenwerken met collega’s, gemeentelijke domeinen en burgers en om anders om te gaan met leren en verantwoorden. We organiseren in co-creatie betekenisgevingsprocessen om deze beweging aan te jagen en al werkenderweg, gestalte te geven.

Aan de slag

Werk je binnen een gemeente en heb je interesse in anders organiseren en werken vanuit de bedoeling? Leg dan contact met ons en vraag om een exemplaar van deze publicatie. We stellen een beperkt aantal exemplaren kosteloos ter beschikking. Mogelijk zijn de ervaringsverhalen een inspiratie om zelf ook concreet aan de slag te gaan binnen je eigen context. Stuur ons een bericht.

Werken volgens de bedoeling bij de gemeente

Broosz ondersteunt en werkt samen met gemeenten die een stap willen zetten in anders organiseren en werken volgens de bedoeling. In gemeenten is traditionele lijnsturing nog leidend, en op basis daarvan worden de werkprocessen en systemen vormgegeven. Dat leidt niet in alle gevallen tot gewenste resultaten. De roep om anders te gaan handelen wordt daardoor gesterkt: ‘Dit kan de bedoeling toch niet zijn?’. Het werken volgens ‘de bedoeling’ vraagt om een andere blik op het werk, op samenwerken met collega’s, gemeentelijke domeinen en burgers en om anders te gaan leren en verantwoorden. We organiseren in co-creatie het betekenisgevingsproces om het werken vanuit de bedoeling, al werkenderweg, gestalte te geven.

Een voorbeeld is de gemeente Apeldoorn. Komende week publiceren zij het boekje ‘Hoe Werken Volgens De Bedoeling – Ons vak in ontwikkeling. Praktische handvatten, werkende strategieën en meeslepende verhalen’. Hieronder lees je de inleiding van dit boekje, geschreven door Jan Smit van Broosz. Hij verwijst daarin naar enkele ervaringsverhalen uit de publicatie, van ambtenaren die zich geconfronteerd zagen met lastige situaties en daarop besloten om het anders op te lossen, handelend in ‘de geest van de wet’.

In de Tussentijd
Het is best logisch om de bedoeling centraal te stellen. Om meer rekening te houden met de specifieke context en behoeften van inwoners. En om ambtenaren meer ruimte te geven om te handelen vanuit de bedoeling, vanuit de geest van de wet. De oude logica zit echter diep in ons denken. En diep in de praktijken en systemen waar we dagelijks in en mee werken en leven.

We leven, zou je kunnen zeggen in de tussentĳd, de tĳd waarin twee soorten denken en handelen tegelĳkertĳd aanwezig zĳn. Jĳ als voorloper bent bezig om een integrale maatwerk oplossing te realiseren, omdat naar je vakkundige overtuiging een inwoner met een bepaalde vraag daar veel beter mee geholpen is. Maar jouw oplossing is, zo merk je, is nog lang niet vanzelfsprekend voor een collega uit een ander werkveld. Zeker niet als die collega aangeeft geen beslissingen te kunnen of te willen nemen die buiten het eigen domein vallen, omdat zĳn of haar afdeling nog vooral gestuurd en beoordeeld wordt op het behalen van resultaten op het eigen domein.

Ander Denkkader
Achter het nieuwe ambtelĳke vakmanschap, achter die andere manier van werken en organiseren, zit een heel andere logica. En een heel andere kĳk op organiseren en verantwoorden van werk. We hebben niet te maken met een andere min of meer toevallige voorbĳgaande methode of techniek, maar met een totaal ander denkkader. Als je je aan de slag gaat met het werken vanuit de bedoeling, dan kom je om het anders uit te drukken, op een ander speelveld terecht. En op dat andere speelveld wordt een ander spel wordt gespeeld, met andere spelregels. Het hangt allemaal met elkaar samen, maar je krĳgt er pas gaandeweg zicht op.

Het nieuwe denken en handelen

moet veroverd worden op het oude

Want achter de manier waarop dat andere spel gespeeld wordt, achter deze manier van organiseren, zit een verzameling van totaal andere overtuigingen. Gerwin de Besten geeft in zĳn verhaal aan dat het durven handelen op basis van zĳn kompas afhangt van het vertrouwen dat collega’s en je leidinggevende in je hebben. Het vertrouwen in het vakmanschap van ambtenaren in de frontlinie, van ambtenaren die in de leefwereld werken, is een heel belangrĳk uitgangspunt en voorwaarde om afwegingen te kunnen maken. Dat is een fundamentele omslag.

Regels, protocollen en procedures zĳn uiterst relevante richtingwĳzers. Ze bieden een grote mate van zekerheid en betrouwbaarheid. De verhalen in deze publicatie laten zien dat complexe maatwerk dienstverlening vraagt om afwegingsprocessen. Dat is meer dan het eenvoudigweg ‘uitvoeren’ van de regels. Regels vragen feitelĳk om toepassing in een context. Ze zonder nadere beschouwing toepassen kan leiden tot beslissingen die niet passen bĳ de intentie van de wetgever, bĳ de bedoeling achter de regels of procedures of bĳ de vraag van een inwoner of ondernemer.

Naar vertrouwen in vakmanschap
Het vertrouwen in regels en procedures verschuift naar het vertrouwen in vakmanschap. En dat is in de bureaucratie van de gemeente nog niet zo vanzelfsprekend, blĳkt uit de verhalen. Want het vraagt durf om van het pad af te wĳken. Sec volgens de regels werken is voor iedereen wel het makkelĳkst, beseft Wendy de Wit. Dan hoef je je kennelĳk geen zorgen te maken ergens op aangesproken te worden. Maar dat had tot gevolg kunnen hebben dat een jongere met grote gedragsproblemen op straat terecht was gekomen, zoals we lezen in ‘de caravan’. Daarmee moeten we ons realiseren dat het ook vaak onze eigen aannames en vanzelfsprekendheden zĳn die ons in de weg zitten. In veel organisaties gaan verhalen rond over wat er niet mag ‘van Den Haag’, van ‘de gemeente’, of ‘van het protocol’. Heel vaak betreft dat echter zaken die mensen elkaar hebben opgelegd, zoals Hinnie Bolt ook aangeeft.

Erik Gerritsen, Secretaris Generaal van het Ministerie van VWS, merkt op dat mensen zichzelf en elkaar heel vaak beperken in hun denken en handelen: ‘Wees niet verbaasd dat het je eigen geestelĳke gevangenis is die vernieuwing in de weg staat.’ Een prachtig voorbeeld is de vĳfminuten-registratie binnen de wĳkverpleging waar jaren kritiek op is geweest en die recent door Minister Hugo de Jonge is afgeschaft. Maar deze bureaucratie verhogende regel was in 2009 al door het vierde kabinet-Balkenende afgeschaft! Ondanks het verdwĳnen van de wettelĳke verplichting bleef dat verhaal rondzingen in het Nederlandse zorglandschap. Maar de zorgverzekeraars, werkgevers en hun accountants hielden de registratie zélf in stand, als een soort informele prikklok.

Tegen de gewoonte in
Zo gaat het in het klein ook. Het is dus belangrĳk om, als je een gewoonte, norm, regel of procedure weinig verdedigbaar vindt, te achterhalen of het verhaal klopt dat erover verteld wordt. ‘Wat moeten we echt, of wat hebben we elkaar opgelegd’, zo vraagt teammanager Toezicht en Handhaving Ruimtelĳke Leefomgeving Hinnie Bol zich steeds af. Het advies van Erik Gerritsen: ‘Stap zelf ook als professionals uit de afwachtende en afhankelĳke rol. De vernieuwing begint ook – en misschien wel vooral – bĳ het gaan staan voor jouw visie op wat nodig is in een bepaalde situatie. Vertrouw en durf te gaan staan voor je eigen professionele hart. En eis rugdekking van je bestuurders, schaal op als je zelf niet in staat bent het op te lossen, want ook dat is professioneel handelen.’

Met andere woorden: Ga voor de bedoeling, tegen de gewoonte in..!

“Inspirerend perspectief” voor de jeugdzorg

De 3e druk van Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders is een feit. In 2016 kwam deze publicatie tot stand in opdracht van Stichting Innovatie Jeugdzorg naar aanleiding van actie-onderzoek van Jan Smit. Erik Gerritsen, Secretaris Generaal Ministerie van VWS schreef bij de nieuwe druk een voorwoord, waarvoor wij hem hartelijk danken. Gerritsen onderstreept de kernboodschap van Smit dat de transformatie van de jeugdzorg nog moet beginnen. Het boek is dus nog steeds actueel.

“Het geeft naast een kritische reflectie ook een helder en inspirerend perspectief waar de zorg voor de jeugd zich naartoe kan ontwikkelen”. Erik Gerritsen, Secretaris Generaal Ministerie van VWS

Dit boek is voor wethouders, bestuurders, raadsleden, ambtenaren en professionals die werk willen maken van het transformeren van het sociaal domein en de zorg voor de jeugd in het bijzonder. Het boek is te bestellen bij Managementboek. Lees hieronder het voorwoord.

Voorwoord

Een cruciale motor voor de noodzakelijke transformatie van de zorg voor de jeugd is de energie van professionals. Zij staan het dichtst bij kinderen en gezinnen en hebben daarom zicht op de mogelijkheden die daar kunnen ontstaan. Daarom is het zo vreemd dat professionals zo weinig het uitgangspunt zijn van de beweging die we de komende jaren voor ogen hebben. Samenwerken over domeinen heen is noodzakelijk om goede zorg te kunnen realiseren. Daarom zijn samenwerkende professionals de kern van de oplossingen in het veld. Samen met de mensen waar het om gaat natuurlijk, want: “niets over hen, zonder hen”.

Een pittige boodschap

De kernboodschap die Smit al in de eerste druk naar voren bracht is dat de transformatie van de jeugdzorg nog moet beginnen. Sindsdien is dit beeld bevestigd vanuit diverse bronnen. Zo laat de evaluatie van de Jeugdwet begin 2018 zien dat de transformatie, goede uitzonderingen daargelaten, nog op gang moet komen en dat met name de ontbrekende ruimte voor professionals door vermindering van regeldruk als unaniem gedeeld knelpunt wordt beleefd. Het in de kijker houden van de bedoeling, handelen in het ontwikkelingsbelang van het kind, vraagt om handelingsruimte voor de individuele en samenwerkende professional(s). Ook in het onlangs door minister Hugo de Jonge gepresenteerde Actieprogramma Zorg voor de Jeugd (mei 2018) komen deze aandachtspunten opnieuw aan de orde. Het is duidelijk: in de jeugdzorg is behoefte aan vernieuwing van het organiseren, aan handelingsruimte voor professionals, het creëren van hechtere netwerken die echt netWERKEN, samenwerkende vakmensen en bovenal een focus op de bedoeling, waar we het allemaal voor doen.

Doen wat nodig is begint in het klein

Dat wordt gelukkig steeds meer ingezien, maar van het beseffen dat het daar om gaat naar het zélf en samen zo gaan handelen, is een proces dat om tijd, lef en volharding vraagt. Niet wachten op systeemveranderingen, maar vanuit de transformatie-ambitie, vanuit de bedoeling; aan de slag! Klein beginnen met doen wat nodig is, is de koninklijke weg voor transformeren. Belangrijk is dat overal in Nederland zichtbaar wordt dat het kán, dat de transformatie vorm kan krijgen. Dat biedt kennis en inspiratie voor iedereen die ook aan het bouwen is aan een florerend sociaal domein.

Niet uitrollen maar inrollen

Dat gaat niet zonder slag of stoot. Het ingewikkelde is dat je het vaak pas écht goed begrijpt als je het diepgaand hebt meegemaakt. Wanneer je met je eigen collega’s uit je team en over de grenzen van je eigen team in werkgemeenschappen, zoals Smit ze noemt, voelt waar het over gaat. In mijn rol als bestuurder van Jeugdbescherming Amsterdam kwam ik erachter dat je veranderingen niet kunt ‘uitrollen’. Het gaat om ‘inrollen’: elke groep samenwerkende mensen moet door een proces heen van het samen vormgeven aan de vernieuwde zorg voor de jeugd.

Dat betekent veranderen vanaf de werkvloer, vanuit de praktijk. Stap voor stap. Met steun vanuit de top. En dat is precies waar Smit mee aan het experimenteren is, onder meer op Walcheren.

Organisaties zijn niet het uitgangspunt, maar de bedoeling en het organiseren van oplossingen die samenwerkende professionals realiseren, op basis van voor hen urgente vraagstukken uit de praktijk. Dat doet ook een flink beroep op professionals zélf. Ze dienen, is mijn ervaring, veel meer te leren opstaan voor hun werk, voor waar ze voor staan en wat ze vinden dat er nodig is om de transformatie te laten slagen. Er zit – daar ben ik heilig van overtuigd – veel (potentiële) energie in de jeugdzorg, maar er is ook angst, onzekerheid en afhankelijkheid. Maar dat ligt niet alleen aan anderen. Heel vaak merk ik dat mensen zichzelf en elkaar beperken in hun denken en handelen. Wees niet verbaasd dat het je eigen geestelijke gevangenis is die vernieuwing in de weg staat. Stap zelf ook als professionals uit de afwachtende en afhankelijke rol. De vernieuwing begint ook – en misschien wel vooral – bij het gaan staan voor jouw visie op wat nodig is in een bepaalde situatie en met een bepaald gezin. Vertrouw en durf te gaan staan voor je eigen professionele hart. En eis rugdekking van je bestuurders, schaal op als je zelf niet in staat bent het op te lossen, ook dat is professioneel handelen.

Samen bouwen, niet strijden

Al te vaak wordt de transformatie beleefd als een strijd tussen ‘de leefwereld’ en ‘de systeemwereld’ en tussen ‘leidinggevenden’ en ‘professionals’. Ik doe waar ik ook kan, dus ook op deze plek, een beroep op het zoeken naar de verbinding tussen deze werelden en rollen. Initiatieven vanuit de leefwereld hebben ondersteuning en bekrachtiging nodig vanuit eindverantwoordelijke bestuurders en managers, maar ook vanuit de lokale politiek. Dus wethouders en raadsleden, bestuurders en managers: zoek met elkaar én met professionals naar ondersteunende werkwijzen voor de nieuw ontwikkelde praktijken. Het gaat om verbindingen maken tussen werelden, tussen rollen en tussen de leefwereld en de systeemwereld. Om benutten van complexiteit en dansen met onzekerheid, dansen met het systeem.

Dansen met de Werkgemeenschap

Dat samen dansen begint al tussen alle direct bij de zorg betrokkenen die vanuit het Rijnlandse gedachtengoed de werkgemeenschap wordt genoemd. Als politiek en bestuurlijk verantwoordelijken dienen we professionals uit te dagen de schotten te laten voor wat ze zijn en samen te werken, over de schotten heen, doen wat nodig is! Er is geen wet die dat verbiedt. En dus ook: met wie wanneer nodig. Dat vraagt om regie en regelruimte bij professionals, ruimte voor ontmoeting en het opbouwen van relaties, en een andere visie op sturing vanuit het politieke en bestuurlijke veld. Het gaat om het top-down ontketenen van de energie van onderop.

Pionierende wethouders en gemeenteraden

“De bedoeling heeft een werkgemeenschap nodig”, stelt Smit (2018). Ik kan me daar van harte in vinden. Ik zou eraan willen toevoegen, de titel van deze publicatie parafraserend: pionierende wethouders en zich vernieuwende gemeenteraden die niet vergaderen maar elkaar treffen in lerende praktijken. Want ook gemeenteraden dienen de handen ineen te slaan en op zoek te gaan naar wijzen van besturing én van verantwoording die de transformatie ondersteunen. Daar is nog een wereld te winnen. Uit het actie-onderzoek van Smit blijkt wat door vele andere onderzoeken is bevestigd: de transformatie moet nog grotendeels op gang komen. De stelling dat hierbij onherroepelijk ook de visie op organiseren dient te transformeren ondersteun ik van harte. We moeten van A naar B, via B.

Al met al zijn dat taaie processen. De les die ik geleerd heb is dat als je denkt dat je een verandering of een fundamenteel nieuwe manier van werken in de vingers lijkt te hebben als organisatie, team of gemeente, je er nog minstens twee of drie jaar mee door moet gaan om een werkelijk duurzame omslag teweeg te brengen. Dat noem ik de Croma-methode: “je moet er wel bij blijven”. De komende jaren zijn dus cruciaal. Slim om deze bijdrage van Smit dan mee te nemen in de ontwikkeling van het denken en experimenteren. Het geeft naast een kritische reflectie ook een helder en inspirerend perspectief waar de zorg voor de jeugd zich naartoe kan ontwikkelen. Dat perspectief wordt door velen gedeeld. Nu binnen de eigen gemeente of organisatie durven experimenteren, niet vervallen in oude reflexen, samen bij de les blijven. En … delen met anderen wat werkt. Zo komt de transformatie van de zorg voor de jeugd stap voor stap op gang. Veel leesplezier!

Erik Gerritsen, Secretaris Generaal Ministerie van VWS

Broosz houdt zich bezig met Nieuw Organiseren en is actief in het sociaal domein. Heb je vragen over hoe Broosz het transformatieproces in de jeugdzorg ondersteunt? Of ben je nieuwsgierig naar andere Broosz activiteiten? Neem gerust contact met ons op.

Bereikbaarheid Broosz in de zomervakantie

In verband met de zomervakantie is Broosz niet bereikbaar van vrijdag 13 juli tot en met vrijdag 10 augustus 2018. Mocht u toch dringende vragen hebben stuur dan alstublieft een mail. We checken af en toe onze persoonlijke mailboxen gedurende deze periode.

Tot snel weer!

Werkgemeenschap aan zet op Walcheren

De gemeenteraden van Vlissingen, Middelburg en Veere hebben onlangs ingestemd met het doorzetten van de ontwikkelingen van de Werkgemeenschap voor de jeugd in Walcheren. Daarmee komt de Werkgemeenschap Zorg voor Jeugd Walcheren naar een volgende fase in 2018. Broosz zal ook de zich ontluikende werkgemeenschap blijven ondersteunen bij het transformatie proces. In de werkgemeenschap participeren zo’n 60 tot 80 professionals uit alle sectoren die van belang zijn om de zorg voor de jeugd op Walcheren te organiseren, denk aan professional van de jeugdzorg, aan professionals vanuit het welzijn en vanuit de GGZ, de GGD, het onderwijs en de politie.

Jeugdzorgprofessionals samen aan de slag in het platte vlak

Samen zoeken jeugdzorgprofessionals uit de uitvoering naar concrete oplossingen voor thema’s waarin samenwerking noodzakelijk is voor goede integrale zorg. Bijvoorbeeld de prille samenwerking tussen onderwijs en het jeugdzorgveld, sociale mediaproblematiek en andere vraagstukken rond kwetsbare jongeren en hulp bij dreigende suïcide. Ook de bestuurders van de achterliggende organisaties ondersteunen als dat nodig is de werkgemeenschap. De participanten ontmoeten elkaar een aantal keer per jaar als gehele groep, maar werken ook onderling in kleine actiegroepen samen. Men kan elkaar ook digitaal treffen via het platform Part-up.

De ambitie, die geheel past bij het advies van de Nationale Ombudsman: de uitvoering centraal stellen bij de transformatie. Gedurende 2018 leggen we ook de link met het landelijke actieprogramma zorg voor de jeugd vanuit het Rijk.

Informatie over de aanpak?

Neem contact op via jan@broosz.nl, of bel (06-48276374). Interesse in de achtergrond bij het concept van de werkgemeenschap, lees dan het boekhoofdstuk ‘De bedoeling heeft een werkgemeenschap nodig’ uit de publicatie De Binnenkant van Nieuw Organiseren, of lees over de visie van Broosz op de transformatie van de zorg voor de jeugd in de gratis toegankelijke publicatie Bezielde Professionals & Pionierende Wethouders.

BESTEL DE BINNENKANT VAN NIEUW ORGANISEREN

Benieuwd naar praktijkervaringen van professionals en leidinggevenden, die met nieuwe vormen van organiseren bezig zijn? Na de publicatie van Pionieren naar Nieuw Organiseren (2016) ziet met De Binnenkant van Nieuw Organiseren deel 2 het licht. Deze publicatie bevat een weerslag van de inzichten gedeeld en ontwikkeld in de Community of Practice Nieuw Organiseren. Dit leernetwerk van pioniers is een initiatief van Jan Smit en Georgette Kempink. Een preview.

Stappen zetten vanuit een humaan organiseerparadigma

Daar waar Nieuw Organiseren een paar jaar geleden nog vooral gezien werd als een vorm van pionieren, duiken we dit keer dieper in hetgeen er werkelijk gaande is als je de stap zet naar nieuwe vormen van organiseren. Vormen die geworteld zijn in een meer humaan organiseerparadigma. De reeks verhalen in deze publicatie geeft een beeld van hoe men op dit moment bezig is om nieuwe wegen naar Nieuw Organiseren te vinden. Wat opvalt, is de gedrevenheid van de actoren. Die vele malen verder gaat dan enkel het technisch ‘herzien van je rol’, of vanachter een werkplek wat veranderingen van de grond proberen te krijgen. In de verhalen zitten persoonlijke zoektochten die raken aan identiteits- en zingevingsvragen. Mensen die zich afvragen: Voeg ik nog wel wat toe? Wil ik dit nog wel? Hoort dit bij mijn rol of niet?

Spelers die hun nek uitsteken

De hoofdrolspelers uit deze publicatie zijn werkzaam in verschillende sectoren en rollen in het publiek en sociaal domein. Zij hebben aan den lijve ondervonden wat het betekent om je nek uit te steken in een omgeving die daar in veel gevallen niet om gevraagd heeft. Zoals een politieman die binnen zijn eenheid vernieuwing wil brengen, een bestuurder uit de zorg die al zeven jaar bezig is met deze verandering, een gemeenteambtenaar die allerlei interventies in gang zet en met zijn bijdrage een impuls geeft aan de vernieuwing in zijn gemeente.

De kanteling in actie

Allen zijn op een of andere manier geïnspireerd door het gedachtegoed van Nieuw (Rijnlands) Organiseren, maar vooral verbonden door hun verscheidenheid. Thijs Homan, hoogleraar ‘Implementation and Change Management’, is ook een hoofdrolspeler in het boek. Hij heeft de term ‘de binnenkant van organisatieverandering’ gemunt. Wat gebeurt er in de alledaagse praktijk van mensen die middenin al de verandering zitten? In deze publicatie gaat de binnenkant over de echte ervaringen, verhalen en bespiegelingen van mensen die pogen het verschil te maken. Je krijgt zicht op de alledaagse praktijk van ‘de kanteling in actie’. Dat is hard nodig, want die wordt weinig beschreven in de literatuur of op congressen. Deze ‘binnengaatse’ narratieven zijn van cruciaal belang om de werkelijke effectiviteit van de kanteling nader te verkennen.

De bedoeling heeft een werkgemeenschap nodig

In het slotbetoog schetst Jan Smit een overstijgend perspectief, een volgende stap in de beweging naar Nieuw Organiseren. Want hoe zeer we ook werken aan het wegnemen van blokkades en het ontkokeren van onze eigen organisaties, het realiseren van maatschappelijke opgaven vraagt om een samenwerking tussen professionals over de grenzen van hun eigen organisaties heen. Als antwoord pleit Jan Smit van Broosz in de slotbeschouwing van deze publicatie voor het ruimte geven aan de ‘werkgemeenschap’, aan de hand van een concreet experiment op Walcheren in het domein van de zorg voor de jeugd.

Tot slot

De pioniersfase lijkt voorbij. Na de eerste stappen en het beginnersenthousiasme zijn we nu in een fase terechtgekomen waarin de transformatie pas echt begint. Een onbekende wereld waarin ook pijnlijke ‘heroïek’ en ‘muddeling through’ past zoals Homan dat benoemt en volharding van de bewegers wordt gevraagd. Organisaties bewegen niet en worden niet bewogen, mensen kunnen niet anders.

Boekje bestellen?

Op 15 maart jl. zijn de eerste exemplaren uitgereikt aan de schrijvers zelf. Ook dit keer werden we in het hele schrijfproces bijgestaan door schrijver en redacteur Guido van de Wiel. Mocht je het boekje zelf willen lezen. Bestel dan hier. Voor eventuele vragen neem contact met ons op!

Meer zandbak, minder tekentafel

Dit interview met Ingmar Kappers (Gemeente Amsterdam/Bureau voor Elkaar), is te vinden in de nieuwe publicatie van Broosz, de Binnenkant van Nieuw Organiseren.

Ingmar Kappers werkt sinds 2007 bij de gemeente Amsterdam als intern organisatieadviseur met als specialisatie verandermanagement. Daarnaast is hij werkzaam als zelfstandig organisatieadviseur en eigenaar van Bureau voor Elkaar – jouw gids in verandering. Momenteel is hij betrokken bij de organisatieontwikkeling van Afval & Grondstoffen met de aanpak ‘Samen naar een schone en duurzame stad’. Maar, hoe krijg je de vakman aan tafel tijdens het veranderproces? En wat kom je dan tegen?

Van afval naar grondstoffen

‘Samen een schone en duurzame stad’ is het ambitieuze verandertraject waar Ingmar momenteel als organisatieadviseur bij betrokken is. En dan met name bij hoe we met afval en grondstoffen omgaan in die stad. Met enige trots vertelt hij over de veranderaanpak die wordt gehanteerd: ‘Amsterdam moet in 2050 circulair zijn. Dit betekent een andere blik op afval en grondstoffen. Hoe ga je afvalinzameling samen met burgers en ondernemers slimmer doen? En hoe ga je om met verschillende marktpartijen? Hoe krijg je meer grondstoffen uit afval die je opnieuw kunt gebruiken? Ook de rol van de
gemeente kun je anders invullen. Hoe dat eruitziet weet niemand echt. Ondertussen hebben we van het college de doelstelling gekregen dat we in 2020 65% van het afval scheiden. Dat is op zichzelf al heel ambitieus. Tegelijkertijd
kan de gemeente die ambities niet allemaal eenzijdig realiseren.’ Belangrijk vraagstuk waar Ingmar zich over buigt is: welke organisatie past hierbij en hoe kun je nu al zo gaan werken, zoals je zometeen wilt werken in die schone en duurzame stad? ‘Om die toekomst naar het hier-en-nu te halen, geven we nu al burgers en ondernemers een actieve rol bij het scheiden van afval. We weten immers dat deze groepen daar ook een belangrijke rol in zullen hebben. Verder gaat het om slimmer inzamelen, handigere routes rijden en kijken waar we met ons eigen personeel wendbaarder kunnen worden. Bijvoorbeeld door meer samen te werken met marktpartijen en andere organisatieonderdelen binnen de gemeente.’

Meer zandbak, minder tekentafel

‘We nemen in dit proces kleine stapjes, we proberen iets uit en pakken het samen met zo veel mogelijk medewerkers op. Dat geeft aan de ene kant onzekerheid, maar aan de andere kant ook veiligheid, want we gaan gewoon iets proberen. We beginnen niet bij de tekentafel, waarna we een groots plan presenteren voor de veranderaanpak. We beginnen in de zandbak: gewoon proberen en samen gaan bouwen. Als je denken en doen zover scheidt, dan krijg je de situatie dat je plan er op papier heel goed uitziet, maar dat je bij de invoering ervan merkt dat het toch niet werkt. Je loopt dan het risico om na een halfjaar weer terug bij af te zijn. Dat doen we dus ook niet.’ Toch is er op het moment dat dit boekwerk verschijnt een reorganisatie in voorbereiding. ‘Dat klopt. Er moet een structuur staan om verder in te ontwikkelen. In mijn ogen hoort die net zo goed bij de context. Er is altijd een vorm van ordening. Die ontwerpkant heb ik gelukkig ook in huis en sommige innovaties richten zich precies daarop. Kunnen we meer stapsgewijs reorganiseren, of zo je wilt, herschikken? Ook als dit betekent dat we tot een organisatiemodel komen dat wat ongewoon is en waarin plek is voor zelforganisatie? Gelukkig experimenteren we ook daar door het ontwerp deel zo participatief mogelijk aan te pakken. Samen bouwen, daar gaat het mij om: meer zandbak, minder tekentafel.’

‘We beginnen niet bij de tekentafel, waarna we een groots plan presenteren voor dé veranderaanpak. We beginnen in de zandbak:gewoon proberen en samen gaan bouwen.’

De kunst om de vakman aan tafel te krijgen

Ingmar noemt als voorbeeld het optimaliseren van de routes van de afvalwagens. ‘Kijk, de chauffeurs rijden op een bepaalde manier door de stad. Daar zit een logica achter. Die lees je niet altijd af uit de data. Als ik zonder de chauffeurs erbij te betrekken een efficiëntieslag moet maken door middel van een routeoptimalisatie, dan heb ik dat zo uitgedacht en heeft het mt erover besloten. Maar dan sla je de plank mis. Je moet met de chauffeurs in gesprek om te ontdekken op welke manier zij nu hun route bepalen en waar zij zelf tegenaan lopen.’

‘Het zijn echte vakmensen. Je hoeft hen niet uit te leggen hoe het zit.’

‘Natuurlijk hebben we ook data achter de hand, maar die zijn bedoeld als hulpmiddel. Daar gaat onze ontwikkelaanpak over: dat we samen met de uitvoering, op basis van hun kennis en ervaring .n data kijken wat beter kan. Pas daarna gaan we naar het mt voor het besluit. Belangrijk voor ons is dat de vakmannen en vakvrouwen daarbij zelf aan zet zijn. Zij kennen de wijken en de buurten en maken jaar in en jaar uit de stad schoon. Het zijn echte vakmensen. Je hoeft hen niet uit te leggen hoe het zit. Wat je wel kan doen is zorgen dat de informatie op tafel komt en dat ze die veel meer gaan gebruiken. Het is de kunst om steeds die vakman aan tafel te krijgen. Ik doe dat zo transparant mogelijk. Ik probeer steeds vast te houden aan het adagium “Geen besluit zonder vakman aan tafel”. Ik trap ook regelmatig op de rem als er vanuit de leiding of vanuit de staf gedacht wordt voor de vakmannen en -vrouwen in de uitvoering. Dat is soms ook wennen in de omgeving, maar we zijn zeker een eind onderweg.’

Iedereen wil het anders, maar hoe?

‘Iedereen met wie ik spreek, is op zoek naar meer ruimte voor talent en eigen invulling, en wil minder ruimte voor bureaucratie. Het maakt eigenlijk niet uit wie ik spreek. Dat willen zowel medewerkers als managers. Maar een grote organisatie heeft een mate van complexiteit die bijna uitnodigt tot ‘gedoe’; dat moet je de organisatie ook niet kwalijk nemen. En natuurlijk is dat gedoe er, bijvoorbeeld de afstemming van wie over wat gaat, of een groeiende behoefte aan controle. Dat kom je tegen. Belangrijker is de wil om het anders aan te pakken en zelf een verschil te maken. Ingmar vertelt: ‘Ik probeer het simpel te houden. Ik stel mezelf steeds twee vragen in mijn werk: wat heeft de burger hieraan, en wat draagt dit werkelijk bij aan de stad? En ik probeer vanwaaruit te kijken wat ik bij kan dragen.’

Ontwikkeling van de gemeente

Zijn verwondering over de formele en bureaucratische werkwijze toen hij net begon te werken bij de gemeente, kan hij zich nog goed herinneren. Dat was zo’n tien jaar geleden. Inmiddels is er veel veranderd overigens, maar het beeld van destijds was dat van lange stukken, veel afstemming en grote nadruk op risicobeheersing. Bij zijn eerste opdracht als projectleider viel hij dan ook met zijn neus in de boter. Aan reacties van zijn eerste opdrachtgever las Ingmar af dat hij kennelijk meer in control moest zijn. Mensen vonden dat hij ‘alles’ moest weten. Zo zei zijn opdrachtgever: ‘Ja, jij bent projectleider, dus ik verwacht wel van jou dat je een compleet gedetailleerd overzicht hebt over wat er in jouw project allemaal gebeurt.’ Ingmar legt uit: ‘Alles in detail weten? Ik zag mijn rol echt anders. Mijn projectmedewerkers waren soms twee keer mijn leeftijd, waarom zou ik ze uitleggen hoe ze hun werk moesten doen? Als er vragen waren, kwamen ze vaak toch wel met me sparren of kwam het ter sprake in onze onderlinge gesprekken. Mensen willen over het algemeen hun werk gewoon goed doen.’ Toch begon Ingmar lijstjes te maken en ging hij bijhouden hoe het met het budget stond, hoe het met de communicatie stond, wat de volgende stap was en de volgende actie. Maar de tabel werd steeds groter. Ingmar: ‘Voordat ik het wist, liep ik met een grote tabel rond en was ik enkel bezig om een papieren actielijst af te lopen. Ik bleef steeds vaker zitten met de vragen: Kan het niet gewoon anders? Wat levert al dat geregel nu echt op? Uiteindelijk ben ik opgehouden om op die manier het papieren monster te blijven voeden. Ik ging met mijn collega’s van het project na welk minimaal lijstje we konden opstellen. De opdrachtgever bleef om meer informatie vragen, maar die gaf ik niet. Juist doordat we al die poespas weghaalden, eindigde het project flink binnen budget. Dat maakte echt een verschil. Dat zorgde ervoor dat mensen mij – achteraf, met terugwerkende kracht – toch als betrouwbaar zijn gaan bestempelen.’

‘Juist doordat we al die poespas weghaalden, eindigde het project flink binnen budget. Dat maakte echt een verschil.’

Omgaan met weerstand

Ingmar vertelt over zijn verlangen om de opgave in de stad centraal te stellen en met de ‘punt vooruit’ te spelen. Toekomstgericht werken dus en kijken wat je vandaag al kunt doen. Daarin loop je ook weleens tegen dingen aan. Zo vertelt hij over een project waar hij gevraagd werd een ICT-systeem te bouwen om informatie rond gezinnen mee te digitaliseren. Eenmaal aan de slag zag hij dat digitaliseren helemaal geen oplossing zou zijn. Kern van de problematiek was namelijk dat alle verschillende partijen rondom gezinnen problemen gingen stapelen. Ingmar: ‘Hierdoor ontstond een kluwen van problematiek. Na een ernstige melding in een gezin, ging het al snel over de rol van de ene partij, waarna het ging over de rol van de gemeente, waarna het ging over de subsidieverlening en natuurlijk de schuldvraag: hoe heeft dit kunnen gebeuren? Waar bleef dan nog aandacht voor het gezin? Het is lastig om uit dat patroon te blijven. En die collega’s waren natuurlijk ook het liefst met de vraag van het gezin bezig, die drive is er eigenlijk altijd wel. En dat in beweging brengen, dat is gaaf.’

‘Ga je op deze manier te werk, dan dien je ook de manier van verantwoorden te verleggen.’

Ingmar vervolgt: ‘Het alternatief was om de kluwen uit elkaar te trekken en de informatie te stroomlijnen; niet door een ICT-systeem te bouwen, maar door af te spreken de sessies rondom de gezinnen met de verschillende professionals beter voor te bereiden en de agenda zo in te delen dat alleen casuïstiek van gezinnen werd besproken met mensen die ook echt iets over de casus te zeggen hadden.’ Ingmar beschrijft hoe er in de weken daarna geen grote groepen mensen urenlang meer zaten te vergaderen, maar dat er kleinere groepjes professionals ontstonden, die de casus zelf centraal lieten staan. Toen die nieuwe manier van werken eenmaal zijn intrede had gedaan, kwam het gesprek nooit meer terug op het ICT-systeem. Die hele vraag ging van tafel, aldus Ingmar. ‘Ga je op deze manier te werk, dan dien je ook de maniervan verantwoorden te verleggen. Want als je mij vervolgens beoordeelt op het maken van het ICT-systeem, dan krijg ik een zware onvoldoende. Ik heb dat systeem immers niet gebouwd. Maar ik heb wel waarde toegevoegd op een andere manier. De vraag is of je dat – ook in je toezicht en verantwoording– in beeld houdt.’ Het leuke is dat hij meer collega’s de afgelopen jaren uit die groef heeft zien komen. ‘We zijn onderweg. De opgave komt steeds meer centraal te staan.’

Plezier beleven aan gedoe

Ingmar is gefascineerd door de zoektocht naar andere manieren van organiseren en werken, maar hij begrijpt dat de roep om controle tijdens roerige tijden en reorganisaties groter wordt. Tegelijkertijd is er een roep om meer verantwoordelijkheid en zelf organiseren. Dat is paradoxaal. ‘Nieuw Organiseren betekent niet dat mensen geen gedoe meer hebben. Er blijft gedoe. Het gaat er eigenlijk om voor welk gedoe je kiest. Een traditionele teamleider die vertelt hoe het werk moet gebeuren, krijgt bijvoorbeeld altijd het gedoe van: waarom krijgt Kees het leuke werk en ik niet? Of intern gedoe over groepen die in de clinch liggen met elkaar. Laat hij dat los dan krijgt hij weer ander gedoe, want dan vraagt men zich af: Waar gaan we heen als groep? Wat is de richting? Wat wordt er van mij als groepslid verwacht? En dan heb je daar weer de hele tijd het gesprek over. Dat blijft, dat gaat niet weg.

‘Nieuw Organiseren betekent niet dat mensen geen gedoe meer hebben. Er blijft gedoe. Het gaat er eigenlijk om voor welk gedoe je kiest.’

Dus als je kiest om anders te organiseren, heb je per definitie ook gedoe. Ik geloof wel dat je met een nieuwe manier van organiseren gedoe krijgt dat wezenlijker is. Dus geen gedoe over functies en schalen en allemaal dingen die gestoeld zijn op extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie wordt belangrijker. Volgens mij gaan mensen naar hun werk, omdat ze iets willen bijdragen en omdat ze iets willen doen waar ze energie van krijgen. Als mensen veel meer zeggenschap hebben, v..l meer zelf mogen regelen, echt over hun eigen werk gaan en niet de hele dag angstig hoeven te zijn voor wat de teamleider ervan vindt, komen ze tot bloei. Wie weet ga jij dan ook plezier beleven aan gedoe, en voel je ook groei. ’

Teams echt verantwoordelijk maken

De verandering om minder formeel en bureaucratisch te werken en horizontaal te organiseren gaat langzaam bij de gemeente Amsterdam. Door schade en schande is Ingmar wijs geworden. Hij heeft wel een sleutel gevonden om dat veranderproces mee te versnellen: ‘Maak mensen echt verantwoordelijk in teams en faciliteer ze zo dat er resultaten komen. Een nieuwe rol dus voor het management en medewerkers, maar ook voor de staf; faciliterend en gestuurd door de vraag vanuit de opgave. En organiseer het werk dicht bij de burgers; daar doe je het voor.’ Verder gunt hij de gemeente meer rust en voorspelbaarheid. ‘We starten heel veel dingen op en het is heel erg ingewikkeld om zo’n grote organisatie te besturen, laat staan om deze te richten. Laten we ook de tijd nemen om zaken te laten rijpen. Dat vraagt het vertrouwen dat je er samen wel komt. En het vertrouwen dat je fouten mag maken om beter te worden. Dat vraagt een mensbeeld dat minder gericht is op controle en in essentie gaat over het vertrouwen van je medewerkers. Je kwetsbaar durven
op te stellen en fouten maken. Dat is niet niks en kost gewoon tijd.’

‘Als activistische doener moet je lang vol kunnen houden om iets voor elkaar te krijgen.’

Ingmar gunt andere activistische doeners en medepioniers die nieuwe wegen zoeken vooral wat meer lichtheid: ‘Veranderen is uitdagend. Er wordt regelmatig veel van je gevraagd en dan loop je weleens tegen dezelfde deur op. Pionieren kost tijd. Als activistische doener moet je lang vol kunnen houden om iets voor elkaar te krijgen. Het helpt daarbij niet als je alles te zwaar ziet. Dus neem de dag zoals hij komt. Je hebt dagen dat het niet wil: nou, dan wil het niet. Het zij zo. Het gaat niet sneller dan het gaat. Het succes van trajecten hangt niet af van een wijze manager of projectleider. Je kunt alleen iets bereiken als je dat met een team of een hele afdeling doet.’ ‘Het gaat erom,’ zo sluit Ingmar af, ‘waar we in 2030 willen staan voor welk vraagstuk dan ook. Als dat het punt is, geef ons dan de tijd om daar kortcyclisch aan te werken. Dan kiezen we een duurzame richting waar we heen willen en gaan we vandaag gewoon aan de slag met wat we hebben. In kleine stapjes.’

*Op 15 maart is de publicatie ‘de Binnenkant van Nieuw Organiseren’ verschenen waarin onder ander het verhaal van Ingmar Kappers is te vinden. Benieuwd naar de praktijk- en veranderverhalen van pioniers uit de Broosz Community of Practice? Koop dan hier ‘de Binnenkant van Nieuw Organiseren’. Interesse om mee te doen met de nieuwe groep pioniers ? Klik dan hier.

De Binnenkant van Nieuw Organiseren

Stappen zetten vanuit een humaan organiseerparadigma

Spelers die hun nek uitsteken

De kanteling in actie

De bedoeling heeft een werkgemeenschap nodig

Tot slot

Boekje bestellen?

Proeftuin Politie Utopia als breekijzer voor vernieuwing

Dit interview met Stefan de Wit (Nationale Politie) verschijnt op 15 maart in de nieuwe publicatie van Broosz, de Binnenkant van Nieuw Organiseren.

‘Mensen voelen zich niet altijd veilig meer. Als overheidsfunctionaris zie ik het als mijn missie om het vertrouwen in de politie bij de burgers terug te brengen.’ Aan het woord is Stefan de Wit, begonnen op straat als politieagent in 2001 in Noord-Brabant. ‘De burger wil gewoon de politieagent kennen en weten dat hij er is als het nodig is. Die politieagent wil ik graag zijn.’

De keuze voor een studie politiekunde in 2011 bleek een belangrijke stap in Stefans loopbaan. Het gaf hem de gelegenheid afstand te nemen van de operationele uitvoering en te reflecteren op zijn eigen rol en de reorganisatie van de politie. Samen met een aantal collega’s ontwikkelde hij in 2017 het idee voor de proeftuin Politie Utopia. Hij wil hiermee op vernieuwende wijze een concrete bijdrage leveren aan de opgave waar de politie voor staat.

Meer professionele ruimte dan gedacht

Op het politiebureau in Waddinxveen, waar Stefan intussen als leidinggevende werkt, vertelt hij verder: ‘Door te gaan studeren werd ik helemaal uit de operationele uitvoering gehaald. Hierdoor had ik tijd en rust om terug te kijken op wat ik al die jaren daarvoor had gedaan. Als politieagent op straat was ik vooral aan het uitvoeren en dacht ik niet zozeer na over wat ik deed, hoe ik het deed en of ik het beter zou kunnen doen. Als ik terugkijk op die tijd, dan ben ik best wel kritisch. Ik vind zelf niet dat ik een heel goede politieagent ben geweest. Ik heb altijd gewoon gedaan wat van mij werd gevraagd. Ik had wel professionele ruimte, maar ik stelde in die tijd weinig vragen. Ik deed gewoon wat ik moest doen en nam weinig initiatief. Ik zat best wel in een coconnetje. Pas tijdens mijn studie realiseerde ik me dat ik best veel invloed heb om dingen te veranderen.’ Het bewustzijn dat hij meer professionele ruimte heeft dan hij zelf eerst dacht, is een belangrijk inzicht geweest. Hij heeft niet alleen kritiek op zichzelf, maar ook op de totale politieorganisatie. Stefan refereert aan het regeerakkoord van Rutte II, waarin het belang van professionele ruimte voor mensen in de voorste linie en waardering voor hun vakmanschap worden benoemd. ‘In navolging van dit regeerakkoord kwamen deze plannen ook bij de Nationale Politie op papier. Door de reorganisatie en de invoering van de Nationale Politie in 2013 ontstond echter ook een contrabeweging bij het personeel op de werkvloer en bij de leidinggevenden,’ vertelt Stefan. ‘Zekerheden verdwenen bij het personeel. Daardoor kregen steeds meer mensen de neiging om meer en meer in controle te willen zijn. Het ontwikkelen van professionele ruimte vraagt daarentegen juist minder controle en meer vertrouwen. Maar als je niet zeker bent van je plekje, is het heel moeilijkom niet in de kramp te schieten.’

Regeerakkoord kabinet-Rutte II

‘Een sterke economie heeft baat bij een hoge kwaliteit van dienstverlening door de overheid. Dat kan alleen als we vakmanschap meer ruimte en waardering geven. Mensen in de voorste linie van het onderwijs, in de zorg en bij de politie moeten trots kunnen zijn op hun werk en zich gesteund weten door hun leidinggevenden. Vertrouwen, ruimte en voldoende tijd zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden. Niet toegeven aan de reflex om op elk incident te reageren met nieuwe regelgeving. Bewezen vakmanschap belonen met minder verantwoording en controle. Het loongebouw moet zo in elkaar zitten dat echte vakmensen voor promotie niet hoeven te vluchten in managementfuncties.’

Balans weer terugkrijgen

‘Ik heb het gevoel dat de balans bij de politie is doorgeslagen naar controle. Daardoor blijft er niet veel ruimte over voor medewerkers. Het kantelt de laatste jaren wel, maar dat gaat heel langzaam. Ik ben ervan overtuigd dat we de balans weer terug moeten krijgen. Aan de ene kant hebben we een bepaalde sturing en controle nodig, maar het vakmanschap en de professionele ruimte van de politieagent zouden meer aandacht mogen krijgen. Ik merk dat ik mijzelf dusdanig heb ontwikkeld, dat ik mijn werk daardoor veel leuker vind met alle vrijheden die ik nu heb. Niemand vertelt mij wat ik moet doen. Als ik het doel voor ogen houd dat ik het doe voor de burger daarbuiten en als ik met de juiste argumenten kan verantwoorden wat ik doe, dan kan ik bijna alles doen. Het kost tijd en energie om me continu los te weken van de bureaucratie, de heersende cultuur en structuur. Maar die ruimte ook echt gebruiken, geeft mij uiteindelijk veel meer energie!’

Van de ene dag op andere anders gaan werken

Met de reflecties en inzichten die Stefan de afgelopen jaren heeft opgedaan, werkt hij momenteel aan het opzetten van de proeftuin Politie Utopia, waarin politieagenten zo veel mogelijk op straat zijn, niet te veel vastzitten in hun functie en vooral out of the box kunnen denken over hoe ze kunnen samenwerken met partners aan bepaalde problemen. Zo kun je bijvoorbeeld met een woningcorporatie aan de veiligheidsproblemen en woninginbraken werken in een bepaalde wijk. Op die hotspot kun je dan bijvoorbeeld tijdelijk een huis huren met een team van de politie,’ geeft Stefan als concreet voorbeeld. ‘We hebben onze organisatie voornamelijk incidentgericht georganiseerd. De gehele organisatie is opgebouwd vanuit de noodhulpgedachte. We roepen al tien jaar dat we af moeten van die noodhulpgedachte, maar het gebeurt gewoon niet. Mensen zien veel barrières en willen niet veranderen. Dat zit ook echt in onze cultuur. Kijk je puur naar de kaders en de wetgeving, dan is er daarentegen juist heel veel mogelijk! Het zijn deels de structuur en de bureaucratie die we hebben in onze organisatie die ons parten spelen, maar het is vooral de hardnekkige manier waarop we aan onze werkwijzen vasthouden. Ik merk wel dat het de laatste twee tot drie jaar een beetje aan het verschuiven is. Zelf heb ik ook in die tussentijd geprobeerd dingen voor elkaar te krijgen, zoals het betrekken van collega’s in de leefwereld van de burgers. Maar ik zie gewoon dat het meestal niet werkt als je het geleidelijk probeert. Dat is ook mijn ongeduld misschien. Dat botst enorm en dan raak ik gefrustreerd,’ zegt Stefan. ‘Dus nu heb ik steeds vaker het idee dat het beter is als we van de ene dag op de andere op de nieuwe manier gaan werken.’Stefan vertelt dat het zeker spannend wordt om aan de slag te gaan met de proeftuin Politie Utopia, omdat er vaak weerstand is tegen verandering binnen de politie. Tegelijkertijd heeft hij wel het gevoel dat er nu momentum is en dat er animo is onder zijn collega’s om mee te doen met dit experiment.

Politie Utopia: het idee

Politie Utopia is een proeftuin waarbinnen een team van twaalf tot vijftien politiemedewerkers zich specifiek gaat richten op de veiligheid in één bepaalde wijk. Dit team gaat niet meer alleen incidentgericht te werk, maar werkt probleemgericht en contextspecifiek aan veiligheidsissues in de wijk. Er wordt gewerkt vanuit een aantal leidende principes, die tevens in lijn zijn met de opgestelde visie van de Nationale Politie:

• eenheid in denken en doen (geen functies, maar rollen; iedereen deelt de verantwoordelijkheid)

• meer ruimte voor de politieprofessional (ruimte om na te denken over veiligheidsproblemen en oplossingen en daar naar kunnen handelen als team);

• van verantwoordingscultuur naar meer georganiseerd vertrouwen (vertrouwen van bestuur en management om vanuit teams te experimenteren);

• van beheersmatig management naar operationeel leiderschap (procedures, regels en protocollen zijn niet leidend in het zoeken naar de beste oplossing voor de burger);

• betere verbinding tussen operatie en bedrijfsvoering (het team zoekt de verbinding en samenwerking met afdelingen van de bedrijfsvoering).

Op deze wijze kan een bedding worden gecreëerd van waaruit het team het komende jaar kan functioneren. De proeftuin is een prototype, dat betekent dat de lessons learned gaandeweg direct kunnen worden meegenomen.

Niet alleen maar roepen, wel nog roepende in de woestijn

Het is de bedoeling dat Politie Utopia ergens in het tweede kwartaal 2018 van start gaat. ‘We hebben een schaduwwerkgroep gevormd, omdat je veel verschillende ondersteunende diensten hebt, zoals capaciteitsmanagement, hrm, communicatie, de bestuursondersteuning, analyse en onderzoek. Deze schaduwwerkgroep moet de barrières wegnemen die er nu nog op veel vlakken zijn. Alles is bestuurlijk geregeld. Dat is uniek. Het enige waarop het mis zou kunnen gaan, is dat de medewerkers totaal niet openstaan voor dit concrete experiment.’ Stefan heeft het idee van de proeftuin samen met een collega aan zeventig collega’s gepresenteerd. Er waren minimaal vijftien enthousiaste collega’s nodig om de proeftuin te starten en een nieuw team te vormen. Hij vertelt dat de lobby voor dit project hem wel veel tijd heeft gekost. ‘Het idee is zo gemaakt,’ merkt hij op, ‘maar het vraagt veel energie om dit werkelijk door te zetten. Ik geloof er echt in en ik ben niet iemand die alleen roept, maar ik ben nog vaak de roepende in de woestijn.’ Stefan is zich er wel van bewust dat hij al heel lang bezig is met het nadenken over veranderingen bij de politie. En een heleboel van zijn collega’s niet. Hen meenemen in zijn gedachtegang en zijn idee is cruciaal en dat vindt hij dan ook een spannend proces.

Inspiratie door het Rijnlands gedachtegoed

Naast zijn studie politiekunde, waarin hij zich bezighield met de vraag hoe je de professionele ruimte bij medewerkers van een basisteam kunt versterken, is Stefan geïnspireerd geraakt door het Rijnlands gedachtegoed. Dat gebeurde tijdens het programma de Hark Voorbij. ‘Door het Rijnlandse tegenover het Angelsaksische denken te zetten, krijg je goed zicht op hoe je met bepaalde dingen kunt omgaan. Ik heb geprobeerd die beweging verder op gang te brengen. Het is natuurlijk heel moeilijk in resultaten te vatten hoe je mensen hebt beïnvloed. Dat is dan niet concreet en nog best abstract. Nu is de kans heel groot dat het zeer binnenkort heel concreet gaat worden met de proeftuin Politie Utopia, maar dat heeft wel jaren geduurd. Dat kost veel energie. Het is misschien veel makkelijker om je gewoon te conformeren aan de bestaande verhoudingen. Maar zo wil ik niet oud worden bij de politie, daar word ik echt heel triest van. Ik heb nu meer invloed, dus ik zie dit als een kans om het werk van de operationele politieagent leuker, interessanter en makkelijker dan voorheen te maken. En dat probeer ik via deze weg. Niet alleen voor mijzelf, maar ook voor mijn collega’s van het basisteam.

Mijn vrouw werkt in het onderwijs. Daar is hetzelfde gaande. Ook haar zie ik telkens worstelen met het systeem, met de bestaande bureaucratie en met het gebrek aan professionele ruimte. Zij heeft maar beperkte invloed en staat elke dag voor de klas. Dat doet me echt wat. Dan denk ik op mijn beurt: ik werk bij de politie, daar wil ik het beter maken. Ik sta niet elke dag met de poten in de modder, dus ik heb ook tijd en mogelijkheden om dingen voor elkaar te krijgen.’ De boodschap van Stefan aan zijn collega-leidinggevenden is altijd geweest: vertrouw je medewerker, geef je collega de ruimte en het vertrouwen om zelf over het werk na te denken en het te doen op de manier waarop hij denkt dat het beter is. Stefan is ervan overtuigd dat de meerderheid van de mensen werkzaam bij de politie zijn werk met meer bezieling, beleving en energie doet als je organiseert vanuit vertrouwen en meer ruimte geeft. En hij weet ook zeker dat de burger daar wat van merkt. Het gaat bij het politiewerk in eerste instantie om het contact met de burger en de betrokkenheid van de agent. Het idee achter Politie Utopia is het werken met kleinschalige teams. ‘Het is bijna alsof we veertig of vijftig jaar terug in de tijd gaan.’ Maar op een moderne manier, met de juiste ondersteuning en ICT-middelen, zodat we kwalitatief goed werk kunnen leveren en veel betrokkenheid en synergie kunnen creëren tussen politie en samenleving.

Waarmaken

‘Toen ik hoorde dat we werkelijk met de voorbereidingen voor proeftuin Politie Utopia van start konden gaan, heb ik een nacht slecht geslapen. Toen dacht ik: wow, ik heb een grote mond gehad, maar nu moet ik het wel waar gaan maken. Dat gaf een bepaalde stress. Inmiddels heb ik er weer heel veel vertrouwen in, maar dat heeft even geduurd. Het hele idee steunde op dat moment nog te veel op mij als enkeling. Ik ben het sindsdien meer en meer gaan delen, zodat het een bredere ontwikkeling wordt.’ Even later: ‘We gaan zeker veel leren, ook en juist als er dingen fout gaan. Ik hoop dat we hiermee veel andere mensen gaan beïnvloeden en zo de cultuurverandering binnen de politie een boost zullen geven.’

Boodschap voor pioniers

Meerdere keren tijdens het interview benoemt Stefan de noodzaak om de juiste taal te gebruiken bij grote en fundamentele veranderingen. ‘Ik wil vooral zelf niet te wollig en abstract worden, want ik kan daar ook slecht tegen als ik dat van iemand anders hoor. Als je voelt dat het anders moet, ga het dan anders doen, is mijn nadrukkelijke advies. Er is veel meer professionele vrijheid voor medewerkers in de dienstverlenende sector binnen overheidsorganisaties dan mensen denken. Professionele vrijheid staat niet gelijk aan grenzeloze vrijheid. Het is niet vrijblijvend. Je bent wel een professional en je moet weten wat je aan het doen bent. Als dat niet zo is, moet je werken aan je vakmanschap. In de andere gevallen geldt: pak die ruimte gewoon! En dan weet ik zeker: als iemand er wat van zegt en je legt uit waarom je dat gedaan hebt, dan is dat ok.. Je moet natuurlijk wel de regels goed kennen en altijd blijven nadenken. Als je iets doet wat buiten de kaders gaat maar jij hebt twee goede argumenten om af te wijken van de standaard, dan moet je dat dus ook gewoon doen.’

Update van de redactie

Na de twee presentaties van Stefan meldden zich direct 22 enthousiaste collega’s aan voor de proeftuin Politie Utopia. Andere collega’s hadden wel kritische vragen en sommigen zagen beren op de weg. Stefan wil graag van start gaan. Tegelijkertijd vindt hij steun en draagvlak van het gehele team belangrijk. Daarom is besloten om af te zien van een kleine proeftuin en juist op grotere schaal vernieuwend te gaan werken. Het basisteam Waddinxveen-Zuidplas slaat als geheel het pad Vernieuwend Werken in. Collega’s van Stefan willen graag gezamenlijk verder in gesprek om te bedenken hoe ze dit proces vorm willen geven. ‘Proeftuin Utopia heeft gewerkt als een wake-upcall,’ zegt Stefan. ‘Een belangrijke les uit het hele proces is dat ik de knuppel in het hoenderhok heb gegooid en misschien wel te lang rond heb gelopen met een eigen versie van de verandering. Het was waarschijnlijk te ambitieus om die organisatieverandering in mijn eentje voor elkaar te willen krijgen. Mijn collega’s willen samen, from scratch bedenken hoe ze anders willen gaan werken. Ze beseffen wel dat vernieuwing nodig is. ’Stefan is in zekere zin opgelucht. Hij wil graag met het gehele team werken aan vernieuwing. Nu ligt die kans er.

*Op 15 maart is de publicatie ‘de Binnenkant van Nieuw Organiseren’ verschenen waarin onder ander het verhaal van Stefan de Wit van de Nationale Politie is te vinden. Benieuwd naar de praktijk- en veranderverhalen van pioniers uit de Broosz Community of Practice? Koop dan hier ‘de binnenkant van Nieuw Organiseren’. Interesse om mee te doen met de nieuwe groep pioniers ? Klik dan hier.